在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，經(jīng)營分析已成為企業(yè)決策的重要工具。然而，許多企業(yè)在實施經(jīng)營分析時仍存在誤區(qū)，未能充分發(fā)揮其賦能作用。本文通過一個具體案例，深入探討了如何通過經(jīng)營分析來識別業(yè)績增長的機會，并提出了一套系統(tǒng)的分析方法。

“做經(jīng)營分析不要光堆數(shù)據(jù)，要有洞察，要能找到業(yè)績增長機會”。這是很多公司的要求，然而卻讓同學(xué)們犯難：到底該怎么弄？怎么就從數(shù)字里看到機會呢？

今天通過一個大廠的某事業(yè)部的一個具體例子，系統(tǒng)講解下如果通過經(jīng)營分析賦能業(yè)績增長。話不多說，直接上案例。

一、問題背景

某企業(yè)有100間門店，平均每間門店貢獻120萬年收入，全年1.2億收入。現(xiàn)在想在下一年增加50%，達到1.8個億，該怎么做？

二、錯誤做法

有些同學(xué)一看題目，就說：這還不簡單。多掙1.8-1.2=0.6個億，每個店120萬，開50個新店，搞掂！

不要笑，很多同學(xué)真就是這么算的。

這里有哪些問題？

1. 120萬是年度平均，所以新店必須在1月份開起來，否則不夠。
2. 120萬是所有店平均，新店/老店是否一樣？得分開看
3. 120萬是所有店平均，大店/小店是否一樣？得分開看
4. 6000萬增長，需要多少投入，是否收支平衡？
5. 是否一個城市扎堆太多，導(dǎo)致效益下降？
6. 是否老店還有增長空間，空間有多大？
7. 除了店，有沒有新渠道（比如線上渠道）可以考慮？

這些細節(jié)統(tǒng)統(tǒng)沒有考慮。當(dāng)然會惹人笑話。

注意，這里列的7個細節(jié)，完全可以用數(shù)據(jù)量化，和具體業(yè)務(wù)操作沒有關(guān)系。我們不需要考慮到，諸如門店的門口用紅字還是藍字，線上是投廣告還是請大長腿小姐姐來開直播。

這7個細節(jié)，保障的是經(jīng)營工作的方向正確與資源充足。如果能找到合適的方向，有充足的資源，再長再白的腿也能找到來開直播。

三、正確做法

這就是經(jīng)營分析驅(qū)動業(yè)績增長的關(guān)鍵：

1. 清晰業(yè)績增長方向
2. 保障資源投入力度
3. 剔除明顯有問題做法

有了這三點保障，就像上戰(zhàn)場的時候，給前線配足槍支彈藥，選好容易攻擊的陣地。這對于前線的幫助，要比坐飛機空投一個命令”你把機槍往前挪100米”要有用得多。

要注意的是，這里的問題其實有四類，需要分別解決：

1. 業(yè)務(wù)標(biāo)簽問題

問題一二三是典型的業(yè)務(wù)標(biāo)簽問題，即：我們是否足夠了解業(yè)務(wù)差異，不要被平均值迷惑。業(yè)務(wù)標(biāo)簽，要結(jié)合具體業(yè)務(wù)場景，找對業(yè)務(wù)結(jié)果影響最大的因素，做成標(biāo)簽。

比如實體店，就要考慮：新店/老店，位置，門店大小等因素，于是可以做成標(biāo)簽如下。

而如果是線上投放，要考慮投放渠道、投放形式等因素，可以做成標(biāo)簽如下圖。同時，線上如果有用戶轉(zhuǎn)化的過程數(shù)據(jù)，也可以納入指標(biāo)體系，用來輔助判斷業(yè)務(wù)情況。

去平均化，是讓經(jīng)營分析對業(yè)務(wù)有用的基礎(chǔ)。機會點、問題點都是從細節(jié)里來的。

2. 投入產(chǎn)出問題

問題四是典型的投入產(chǎn)出問題。投入產(chǎn)出分析的關(guān)鍵，是要拆分資源用途，區(qū)分：

• 固定投入（門店、直播間、品牌廣告、員工工資等）
• 可變投入 （促銷禮品、優(yōu)惠券、積分、單筆優(yōu)惠等）

固定投入更像基礎(chǔ)建設(shè)，很難直接衡量每一塊投入提升多少訂單。因此只能做分類管理，對每一類渠道的基建投入，控制總量。而可變投入是直接和訂單相關(guān)的，因此必須具體考核收益。如果投下去資源沒有見到額外增長，就得復(fù)盤投入價值。

這種分類，對精細化投入產(chǎn)出分析很有必要。一鍋燉式投入分析，是歷史上很多企業(yè)完蛋的直接原因。常常表現(xiàn)為燒了過多的營銷費用發(fā)補貼，結(jié)果產(chǎn)品核心能力沒上去（可變投入失控）；或者燒了過多的錢打品牌廣告，產(chǎn)能過度擴張，產(chǎn)品競爭力不足，資金鏈斷裂（基建投入失控）。基建代表長期效益，直接拉升代表短期效益，兩者不可偏廢。

3. 邊際效益問題

問題五、六是典型的邊際效益問題。邊際效益問題在經(jīng)濟學(xué)書上很好解，因為大家總是假設(shè)已經(jīng)有一個曲線了。可在現(xiàn)實中，如何畫出這個曲線，才是最大的挑戰(zhàn)。比如城市的門店上限，不可能真把一個城市的店，開得多到相互爭搶生意倒閉關(guān)門為止。在現(xiàn)實中，只能做有限度的推測。

這時候，要注意尋找合適的樣本做觀察對象。比如城市門店數(shù)量問題，可以拆分城市，關(guān)注已經(jīng)出現(xiàn)新開店邊際收益下降的城市。有可能不等到ROI變負，便可以建議業(yè)務(wù)展開控制。這種拆分是需要業(yè)務(wù)標(biāo)簽做基礎(chǔ)的，所以要先做業(yè)務(wù)標(biāo)簽，再看各類標(biāo)簽下，是否出現(xiàn)邊際效益遞減問題。

4. 潛在方案問題

問題七是典型的潛在方案問題。

潛在方案最大難題，在于：沒數(shù)據(jù)。如果沒有測試數(shù)據(jù)的積累，是很難直接靠憑空推理，推導(dǎo)出正確結(jié)論的。

如果真的完全沒數(shù)據(jù)，則優(yōu)先考慮：留足資源，組織測試（而不是試圖強行捏數(shù)據(jù)）。這時候可以看整體投入計劃里，還有哪些水分可以擰，抽調(diào)資源。并且測試的時間、測試期望的效果，也要提前給出。這樣可以幫業(yè)務(wù)明確目標(biāo)，控制測試進度。

如果有測試數(shù)據(jù)，當(dāng)然最好。

后需要做的就是：

1. 測算測試結(jié)果的投入產(chǎn)出比
2. 評估測試過程的優(yōu)化空間
3. 推算：如果擴大范圍，預(yù)計投入產(chǎn)出

這樣就能輸出相對完整的潛在方案評估結(jié)果。

四、方案綜合分析

有了以上分析基礎(chǔ)，對于業(yè)務(wù)提出的方案，就能快速分辨問題

1. 是否錯誤估計了渠道的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)
2. 是否沒有考慮邊際效益遞減問題
3. 是否沒有注意不同類型渠道/商品/客戶的區(qū)別
4. 是否沒有考慮投入產(chǎn)出結(jié)合，忽視投入因素
5. 是否沒有考慮優(yōu)化細節(jié)，存有大量優(yōu)化空間

結(jié)合數(shù)據(jù)，能快速識別出業(yè)務(wù)方案的漏斗，提醒業(yè)務(wù)方改善。而對管理層而言，能發(fā)現(xiàn)問題，也是在驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，總好過拍腦袋上線然后再著急忙慌地補漏洞。

當(dāng)然，如果真的分析做得很到位，我們是可以自己提業(yè)務(wù)機會點的，提的方式，和發(fā)現(xiàn)問題的方法是一樣的。

1. 我發(fā)現(xiàn)，有投入產(chǎn)出很好的門店類型
2. 我發(fā)現(xiàn)，有投入效果明顯的活動
3. 我發(fā)現(xiàn)，有邊際效益尚未遞減的渠道
4. 我發(fā)現(xiàn)，有待優(yōu)化的轉(zhuǎn)化路徑細節(jié)
5. 我發(fā)現(xiàn)，有實驗成功的案例可以推廣

這些要素組合出來，就是可以提出的機會點。之后就可以和業(yè)務(wù)交流，看是否有做大的可能性，是否需要資源支持。

很多時候，經(jīng)營分析人員即使不剔除全新的方案，能對機會點做好資源測算，也是一個很大的幫助了。