本文以華為的LTC流程變革為例，探討了如何構(gòu)建以客戶為中心的流程型組織，并分享了變革過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，旨在為追求卓越的企業(yè)提供借鑒和啟示。

某企業(yè)引進(jìn)華為L(zhǎng)TC流程變革，希望通過(guò)變革建立以客戶為中心的流程型組織，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

我作為變革核心組成員及數(shù)字化經(jīng)理，全程參與變革并主導(dǎo)了數(shù)字化建設(shè)的落地。

在經(jīng)歷疫情及經(jīng)濟(jì)下行的情況下，通過(guò)變革，公司營(yíng)銷業(yè)績(jī)?nèi)陱?0億增長(zhǎng)到近70億。可見(jiàn)，變革效果已經(jīng)初見(jiàn)成效。

在變革的三年中，不僅有成績(jī)，還有探索、迷茫、碰撞。今天，我總結(jié)成五點(diǎn)，全部分享給大家。

01 先明確病因，再開(kāi)藥方

按照華為流程體系分類，LTC從線索到回款，屬于執(zhí)行類流程，MCR管理客戶關(guān)系，側(cè)重提升客戶關(guān)系，管理客戶決策鏈，屬于使能類流程。

toB銷售有兩大重點(diǎn)，對(duì)外搞定客情，對(duì)內(nèi)搞定協(xié)同。LTC流程在變革中，兩方面都要搞定。也就是，LTC流程變革的同時(shí)，需要調(diào)用MCR。

變革前，將有一個(gè)重大的策略問(wèn)題，擺在企業(yè)面前，LTC、MCR是一塊兒搞，還是分開(kāi)搞？若分開(kāi)搞，先搞哪一支流程？

先明確病因，再開(kāi)藥方。

若企業(yè)大客戶沉淀不足，客情關(guān)系一般，不能帶來(lái)持續(xù)產(chǎn)出，整個(gè)貢獻(xiàn)形不成明顯的“二八”分布；MCR需要搞。

若銷售、售前、交付，不能高效協(xié)同，存在一個(gè)個(gè)管理豎井、一個(gè)個(gè)部門墻；后場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、商務(wù)、法務(wù)等，個(gè)個(gè)像衙門；LTC需要搞。

能兩個(gè)一起搞嗎？可以，但變革是傷筋動(dòng)骨的、摧枯拉朽的；一般企業(yè)很難有那么大的精力，同時(shí)搞好。況且，還要保證企業(yè)日常運(yùn)作。

若客戶關(guān)系管理一般，沒(méi)有明顯的大客戶帶動(dòng)效應(yīng)，沒(méi)有科學(xué)的客情管理體系；直接搞LTC變革，可能導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)同很好，小客戶贏單率持續(xù)上升，抓的都是小蝦米。

但大客戶耕耘不透，前期介入不足，很多項(xiàng)目一出來(lái)，就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前期運(yùn)作的，非常被動(dòng)，導(dǎo)致贏單率遲遲上不去。最后，整個(gè)銷售業(yè)績(jī)還是難有大幅提升。

若大客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)的不錯(cuò)，僅是內(nèi)部協(xié)同效率低，經(jīng)常扯皮。通過(guò)搞LTC流程變革，建立面向客戶的鐵三角組織，做寬做厚客戶界面，提升內(nèi)部協(xié)同，提升解決方案質(zhì)量，提升投標(biāo)決策質(zhì)量，集中搞家里面的事情，這樣可以，能非常有效提高贏單率。

由此，看來(lái)LTC變革的效果要充分發(fā)揮，需要良好的客情管理基礎(chǔ)。

因此，要么先搞MCR，要么MCR與LTC一起搞；反正MCR沒(méi)搞好，直接搞LTC，一般見(jiàn)效慢，甚至變革沒(méi)效果。

02 通過(guò)利益綁定，增進(jìn)鐵三角協(xié)同

LTC業(yè)務(wù)流程變革，需要做寬做厚客戶界面，需要建立面向客戶服務(wù)的銷售、售前、交付“鐵三角”組織。

如果沒(méi)有利益關(guān)系，僅通過(guò)組織調(diào)整、制度約束，硬把鐵三角捏在一起，很難提升鐵三角協(xié)同的內(nèi)在動(dòng)力，無(wú)法激發(fā)協(xié)作活力。

因此，在LTC流程變革中，一定考慮清楚鐵三角的利益分配，建立科學(xué)的項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制。否則，有形無(wú)神。

在利益分配時(shí)，建議既衡量結(jié)果，又衡量過(guò)程。沒(méi)贏單，沒(méi)回款，大家無(wú)利益可分，所以要衡量結(jié)果。每個(gè)角色有多人參與，要根據(jù)貢獻(xiàn)分配，這是衡量過(guò)程。

為什么每個(gè)角色有多人參與呢？

因?yàn)?，鐵三角的“三”是三個(gè)角色，AR客戶責(zé)任人，SR解決方案責(zé)任人，F(xiàn)R交付責(zé)任人，每個(gè)角色背后可能是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

比如，主責(zé)解決方案的是SR，復(fù)雜項(xiàng)目上，參與項(xiàng)目解決方案的是SR背后多位售前同事。

再比如，項(xiàng)目交付時(shí)，不是FR一人交付，是交付小組多人參與。

同時(shí)，在一個(gè)項(xiàng)目上會(huì)有人員的進(jìn)進(jìn)出出，有些人無(wú)法從頭到尾完整參與項(xiàng)目。

03 LTC變革需要運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有運(yùn)營(yíng)很難有效

LTC變革涉及商機(jī)立項(xiàng)決策、解決方案評(píng)審、投標(biāo)決策、簽約決策等關(guān)鍵決策點(diǎn)或評(píng)審點(diǎn)。

每一項(xiàng)背后都涉及一系列事項(xiàng)，靠銷售或售前很難及時(shí)、有效的去落實(shí)，因此建議一定由銷售運(yùn)營(yíng)專職去負(fù)責(zé)推進(jìn)。

拿商機(jī)立項(xiàng)決策為例，涉及鐵三角組隊(duì)、召集評(píng)委、準(zhǔn)備決策評(píng)審材料、組織決策會(huì)議、撰寫會(huì)議紀(jì)要、跟進(jìn)會(huì)議待辦等。

這些事情，若交給銷售去辦，很難保證質(zhì)量。他每天不是在見(jiàn)客戶，就是在見(jiàn)客戶的路上。

若有銷售運(yùn)營(yíng)來(lái)組織、來(lái)推進(jìn)，這事兒就不一樣了，銷售運(yùn)營(yíng)會(huì)推著他們走。

別說(shuō)LTC流程變革，我服務(wù)的企業(yè)為拉齊銷售跟單標(biāo)準(zhǔn)，弄了一個(gè)銷售項(xiàng)目診斷表。就這一個(gè)診斷表，還需要深度運(yùn)營(yíng)呢。運(yùn)營(yíng)每周組織使用情況的排名、曬榜。

還針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)做每年做多期考試、認(rèn)證，專門做了數(shù)字化工具做支撐。

04 流程變革，欲速則不達(dá)

流程變革是一個(gè)持久戰(zhàn)，是一場(chǎng)馬拉松，不是千米賽。華為每個(gè)領(lǐng)域的變革，都以三五年計(jì)，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間；每個(gè)進(jìn)行流程變革的企業(yè)，要做好心中有數(shù)，欲速則不達(dá)。

流程變革不僅涉及前期的流程梳理，流程模擬、流程試跑、流程宣貫、流程推廣、持續(xù)運(yùn)營(yíng)、數(shù)字化支撐，才是最投精力和資源的地方，并且快不得。

尤其針對(duì)千人銷售以上的企業(yè)，在LTC變革推廣前不可能每個(gè)銷售、售前都參與進(jìn)來(lái)，也不可能讓每個(gè)后場(chǎng)人員都參與進(jìn)來(lái)。

他們頂多是參加一下松土培訓(xùn)，在內(nèi)部宣傳平臺(tái)上學(xué)一些課程或看一些資料。因此，他們一下子理解LTC流程變革這事兒，也困難。

在某個(gè)企業(yè)，LTC變革推廣都半年了，個(gè)別銷售還說(shuō)不清AR、SR、FR是啥，甚至感受不到與變革前后的變化，可能也正常。

因此，流程變革是持久戰(zhàn)，企業(yè)在變革前，一定做好充足的心里準(zhǔn)備；否則，可能一地雞毛，沒(méi)有成效。