我們?yōu)槭裁葱枰罱ü局R(shí)庫(kù)，又該如何建立、運(yùn)用搭建好的知識(shí)庫(kù)？本文就這三點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)分享，一起來(lái)看看吧。

熟悉并快速掌握新工作，是很多人遇到的難題。

前幾天，朋友加入一家公司負(fù)責(zé)品牌營(yíng)銷，過程中，跟人力部門、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聊的都比較愉快，實(shí)際到崗后卻自己無(wú)從下手。

為什么呢？

上一位負(fù)責(zé)人離職后留下的資料不全，除品牌手冊(cè)、幾個(gè)平臺(tái)賬號(hào)，以及要維護(hù)的幾家供應(yīng)商外，再?zèng)]別的信息。

另外，他不知道業(yè)務(wù)到什么進(jìn)度，不清楚具體要調(diào)整哪一塊，以及如何與其他部門協(xié)作，這一切都要時(shí)間；但老板不等人，需要他立刻上手，加入戰(zhàn)斗。

真的很苦惱。

記得之前部門招聘一位新媒體運(yùn)營(yíng)同事，他問內(nèi)容組的伙伴，公眾號(hào)排版、圖片配搭有什么要求，后來(lái)被別人質(zhì)疑：做這么久，這都不知道？

每個(gè)人有一套做事標(biāo)準(zhǔn)，大家無(wú)法在一條線上同頻時(shí)，做事溝通效率會(huì)大打折扣。

商業(yè)世界看似發(fā)生了翻天覆地的變化，但是，你有沒有發(fā)現(xiàn)，很多中小公司、乃至小體量上市公司，數(shù)字化、信息化建設(shè)方面仍然落后許多，知識(shí)管理環(huán)節(jié)非常薄弱。

01 為什么要進(jìn)行知識(shí)管理

如何進(jìn)行知識(shí)管理？從公司角度談過于宏觀，畢竟涉及部門多，需求情況不同，一概而論不現(xiàn)實(shí)。所以，我想從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人角度談一談。

先來(lái)說下：我在什么動(dòng)機(jī)下建立的部門知識(shí)庫(kù)？

有兩點(diǎn)：

一，當(dāng)年負(fù)責(zé)市場(chǎng)部，旗下新媒體、品牌運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷策劃、渠道投放、以及線下活動(dòng)都在這；事項(xiàng)比較多，伙伴們經(jīng)常問我一些基礎(chǔ)問題，很困擾。

艾賓浩斯遺忘曲線告訴我們，學(xué)習(xí)新知識(shí)后，如果三天不復(fù)習(xí)，我們可能會(huì)忘記其中的三分之二。我發(fā)現(xiàn)，不僅是我，其他人在處理和記憶信息方面能力也非常有限。

二是，我注意到部門缺乏一個(gè)固定的信息整合平臺(tái)。

大家通過釘釘、微信方式發(fā)文件，做法效率低下，還容易版本混亂，那些即時(shí)更新的文檔，V1、V2、V3版一大堆，每次得按照時(shí)間軸找東西。

記得有一次，因?yàn)榘l(fā)錯(cuò)演講用的PPT，老板到會(huì)場(chǎng)后群里瘋狂@我，這讓我才認(rèn)知到信息管理有多重要，所以，從那以后我就尋思，一定要有信息管理的地方。

可是，問題來(lái)了，知識(shí)庫(kù)到底怎么建呢？

一開始，我上網(wǎng)搜一些知識(shí)庫(kù)軟件，花兩天時(shí)間學(xué)習(xí)后跟團(tuán)隊(duì)說，大家把重要的文件上傳到知識(shí)庫(kù)里。

沒過多久發(fā)現(xiàn)，似乎大家都不太清楚什么是知識(shí)庫(kù)，我也沒事先解釋清楚。結(jié)果，各種亂七八糟的文件都被扔到同一個(gè)文件夾里，簡(jiǎn)直一團(tuán)糟。

關(guān)于知識(shí)庫(kù)定義，我建一份文檔，現(xiàn)在還在筆記軟件中放著，意思是：

知識(shí)庫(kù)像你的外腦，里面裝著各種各樣的信息和知識(shí)；你可以往里面放文件、常見問題解答（FAQ）、操作指南、教程、經(jīng)驗(yàn)分享、案例研究等，這樣做的目為了減少和同事之間的溝通誤差，幫助對(duì)方找到需要的資料。

它像資料室、電子圖書館，為了公平交換原則，你突然想到的問題也可以放在當(dāng)中，知道答案的人可以來(lái)補(bǔ)充。

之后，我讓一個(gè)伙伴幫忙整理，他蠻省事，就按照PPT、world、Excel文件類型分開放。嗯嗯，簡(jiǎn)直頭大。因?yàn)槊浇橥斗拧⑿旅襟w不同部門東西不一樣，一刀切的整理方法，簡(jiǎn)直抓瞎。

經(jīng)常兩次經(jīng)歷后，我實(shí)在受夠了。覺得內(nèi)部得弄個(gè)像樣的知識(shí)庫(kù)，一個(gè)能幫助伙伴的系統(tǒng)。

02? 如何進(jìn)行知識(shí)管理

知識(shí)是動(dòng)態(tài)的，整理過程我也很抓撓。從混亂到標(biāo)準(zhǔn)，大致分為三個(gè)階段，每個(gè)階段都有關(guān)鍵目標(biāo)。

第一階段：建立框架

目的很明確，先把分類弄好，讓大家知道每個(gè)部門應(yīng)該有什么；在行動(dòng)上，我把所有散落的知識(shí)點(diǎn)，進(jìn)行初步分類和評(píng)估，確定哪些有用。

市場(chǎng)部是一個(gè)大部門，我按照部門構(gòu)成分成媒介組、公關(guān)關(guān)系、品牌資產(chǎn)、新媒體運(yùn)營(yíng)、線下活動(dòng)等接維度，把大家發(fā)的東西以此進(jìn)行羅列。

這個(gè)階段最大感悟是：大家都清楚資料應(yīng)該放在哪里，但在分類上，我碰到了難題。

有的文件純粹使用屬性，主要講做什么（What）；有些文件像會(huì)議紀(jì)要，解釋為什么這么做（Why），還有一些內(nèi)容夾雜著標(biāo)準(zhǔn)。例如，媒介給達(dá)人寫簡(jiǎn)報(bào)要求，市場(chǎng)部接待企業(yè)參訪團(tuán)的要求。

我簡(jiǎn)直要原地爆炸了，怎么辦？只能重新來(lái)過。

第二階段：打散優(yōu)化

看完所有文件后，我發(fā)現(xiàn)，不能按照大家思路梳理結(jié)構(gòu)，于是，我開了一場(chǎng)會(huì)，收集使用知識(shí)庫(kù)時(shí)，遇到的問題和建議。

基于反饋，把每個(gè)小部門通用問題進(jìn)行體系化調(diào)整，合并稀碎分類，拆分成歸于寬泛的分類，這里最關(guān)鍵一步是：以問題為導(dǎo)向，做成了QA（使用手冊(cè)）。

相當(dāng)于打散固有結(jié)構(gòu)，建立一套以問題為導(dǎo)向的手冊(cè)。

舉個(gè)例子：

在我們的新媒體知識(shí)庫(kù)中，大致分為四個(gè)部分：基礎(chǔ)信息、運(yùn)營(yíng)細(xì)則、常見疑問，以及其他資源?；A(chǔ)信息涵蓋賬號(hào)登錄密碼、負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊(duì)伙伴緊急電話等；運(yùn)營(yíng)細(xì)則包括選題標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容排版和審核標(biāo)準(zhǔn)等。

常見疑問部分囊括學(xué)習(xí)資料、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、長(zhǎng)短期規(guī)劃、營(yíng)銷活動(dòng)策劃、合作伙伴和資源列表，以及常用工具、相關(guān)法規(guī)等。

剛開始東西沒有那么細(xì)，我記得只包含前兩個(gè)類別。后面相似屬性內(nèi)容多了，就逐漸將它們進(jìn)行了拆分，這個(gè)過程中，伙伴們常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是知識(shí)囤積（Knowledge Hoarding）。

他們誤以為當(dāng)我將某個(gè)類別單獨(dú)列出來(lái)后，就要盡可能補(bǔ)充完整；實(shí)際上，大多數(shù)內(nèi)容沒有用，后來(lái)建立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，我就采取一個(gè)非常重要的原則：“堅(jiān)決以問題為導(dǎo)向”。

換言之，沒有親身經(jīng)歷某個(gè)問題，不要無(wú)中生有，預(yù)設(shè)問題來(lái)補(bǔ)充內(nèi)容。

以此，其他部門也按照該邏輯進(jìn)行的梳理，可沒過多久，我發(fā)現(xiàn)，部門知識(shí)管理占用很大精力，大家是輸出者，我成了整理者。有點(diǎn)像，吃完飯總等著我把碗刷了一樣，很頭大，我又開始建立了規(guī)則。

第三階段：建立規(guī)則

一開始，我做文檔，包括每個(gè)子版塊負(fù)責(zé)人是誰(shuí)，大家提問標(biāo)準(zhǔn)，訪問權(quán)限，使用規(guī)范，隨著知識(shí)庫(kù)內(nèi)容不斷豐富，新問題又來(lái)了。

我發(fā)現(xiàn)，知識(shí)庫(kù)里存在著不成體系的信息和過時(shí)的內(nèi)容，得找到新方法，讓知識(shí)保持更新，更符合團(tuán)隊(duì)實(shí)際需求。比如：針對(duì)常見問題和錯(cuò)誤，提供更詳細(xì)的解決方案。

我記得，Delphi Group有個(gè)調(diào)查說，光列出一堆顯性知識(shí)，不能真正幫助大家成長(zhǎng)，藏在員工腦子里的隱性知識(shí)（Tacit Knowledge）才重要。

但是，隱性知識(shí)太個(gè)人化，有些東西很難分享出來(lái)，而且大家不想說。

比如：

如果突然學(xué)會(huì)某個(gè)技巧，工作效率提高一倍，大多數(shù)人是不愿意分享的。他們擔(dān)心自己會(huì)被淘汰，或者經(jīng)驗(yàn)被別人搶走，這是自然界的生存法則。

如何將隱形知識(shí)流動(dòng)起來(lái)，是系統(tǒng)內(nèi)知識(shí)流動(dòng)的第一步，也是關(guān)鍵一步，也是規(guī)則升華成為人人都是主人翁最重要的環(huán)節(jié)。

整個(gè)階段最大感觸，從建立規(guī)則到鼓勵(lì)分享，得找到促進(jìn)大家交流；簡(jiǎn)單說，交流是更新?lián)Q代最快的方法。

03? 將知識(shí)交流互通

如何促進(jìn)交流？開會(huì)、分享會(huì)？只是形式。

形式執(zhí)行得不好，會(huì)變成一種儀式性過程，就像團(tuán)建活動(dòng)一樣，表面上，大家都參與了，實(shí)際心思不在這里，并不能真正核心問題。

后來(lái)，從個(gè)人體會(huì)角度我意識(shí)到，想真正激發(fā)每個(gè)人的分享欲，有三個(gè)最佳做法：自上而下的引導(dǎo)、自下而上的鼓勵(lì)，以及橫向之間的交流。

什么是自上而下呢？

讓有經(jīng)驗(yàn)的人先發(fā)聲。工作中，下屬會(huì)因缺乏經(jīng)驗(yàn)、害怕提出的問題太“菜”被笑話，只能單方面聽取和接受。

所以，以往自上而下方式往往是單向的，缺乏來(lái)自接收方的反饋，這就導(dǎo)致一個(gè)問題：我聽不到下屬真實(shí)想法；如此一來(lái)，對(duì)工作的理解會(huì)出現(xiàn)偏差，要么完全理解錯(cuò)了，沒抓住關(guān)鍵點(diǎn)。

我會(huì)先從自己做起，用“議程設(shè)置理論”（Agenda-Setting Theory）對(duì)伙伴進(jìn)行引導(dǎo)，讓下屬注意關(guān)鍵信息，減少理解偏差。

比如：

聽了一個(gè)關(guān)于某個(gè)品牌的精彩演講，覺得有收獲，我會(huì)把個(gè)人經(jīng)驗(yàn)分享出來(lái)，先影響品牌部伙伴的看法，然后關(guān)注他們對(duì)哪些看法產(chǎn)生好奇，最后把這些好奇拿出來(lái)，再進(jìn)行討論。

這樣下來(lái)，我傳遞不是“照鏡子”式的復(fù)制，而是一種有目的的取舍。

他們從我這里拿到想要的，會(huì)更愿意把問題給我，畢竟我給他們帶來(lái)了成長(zhǎng)，整個(gè)循環(huán)下來(lái)加持續(xù)性鼓勵(lì)，他們也愿意分享心得在知識(shí)庫(kù)中。

什么是自下而上呢？

說白了，讓下屬自己說說看，分享他們的經(jīng)驗(yàn)、工作中的反饋、成果怎么樣。這是獲取意見和新想法最直接的方式。

不過，這條路不那么好走。因?yàn)槊鎸?duì)職級(jí)比自己高的人，人們下意識(shí)會(huì)害怕拒絕、被否定，所以，聲音很容易陷入“沉默的螺旋”中。

所謂“沉默的螺旋”，即，如果我發(fā)現(xiàn)別人都支持我的觀點(diǎn)，就會(huì)更積極參與討論；如果發(fā)現(xiàn)沒幾個(gè)人理著某個(gè)觀點(diǎn)，就寧愿保持沉默。這就造成一個(gè)聲音越來(lái)越小，另一個(gè)聲音越來(lái)越大。

怎么破？我通常以鼓勵(lì)為主。比如：給出具體且建設(shè)性反饋，告訴他們哪里做得好，哪里還需要改進(jìn)。另外，我比較喜歡授權(quán)，即便做的不好，主動(dòng)幫他們承擔(dān)更多責(zé)任。

但是，螺旋本身像磁石一樣，傾向哪一種都不好，因此，各種交談中還是得平衡好雙方位置。

另一種是橫向交流，我特別喜歡。

橫向交流在部門里不那么常見。當(dāng)一個(gè)人只關(guān)注和崗位有關(guān)的知識(shí)時(shí)，很容易鎖在信息繭房（Information Cocoons）中，看似守好所謂的”一畝三分地“，久而久之，自己像蠶繭一般桎梏于“繭房”中，無(wú)法出來(lái)。

前段時(shí)間，有位媒介運(yùn)營(yíng)的朋友離職后和我聊天，他說，自從離開上一家公司，出來(lái)面試任何一家，都感覺和對(duì)方要求不匹配。

說白了，我們以為干好崗位要求就行了，但實(shí)際上，過于局限崗位知識(shí)會(huì)困住自己。我定期會(huì)和每個(gè)人聊聊，聽聽對(duì)方最近在關(guān)注什么，當(dāng)對(duì)方表現(xiàn)足夠安穩(wěn)時(shí)，我會(huì)適當(dāng)給予“焦慮”刺激。

雖然三個(gè)方法都是溝通的原則，但是，從建立知識(shí)庫(kù)項(xiàng)目角度出發(fā)，所有溝通都圍繞知識(shí)沉淀、分享作為主要目標(biāo)。

04? 知識(shí)管理的邏輯

后來(lái)，我想了一下，不管自上而下、還是自下而上用在知識(shí)庫(kù)管理上也是一樣的邏輯。

為什么？

沒有知識(shí)庫(kù)沒有時(shí)，我的想法是，把部門信息管理起來(lái)，有個(gè)沉淀的地方，一步一步實(shí)現(xiàn)一個(gè)大目標(biāo)。

一開始，我要求大家把所有內(nèi)容集中在一起，過程像我手里有一堆零件，想組裝成一個(gè)玩具，但一開始不知道這個(gè)玩具長(zhǎng)啥樣。

開始怎么組呢？

簡(jiǎn)單來(lái)說，先把手頭上所有文檔、PPT、都擺出來(lái)，不管三七二十一，不急著找答案，把信息按照類別、特點(diǎn)分一下類，看看能歸納出什么規(guī)律來(lái)。

然后，根據(jù)歸納出來(lái)的東西，結(jié)合自己的實(shí)際情況，一步步推敲出要做的事情是什么。

運(yùn)用自下而上法，操作步驟有三點(diǎn)：羅列信息、分類信息、總結(jié)出基礎(chǔ)答案；像從地基開始蓋房子，一塊一塊磚頭堆上去，慢慢形成一個(gè)完整的結(jié)構(gòu)。

后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，蓋房結(jié)構(gòu)不對(duì)，得按照部門+分類+問題的方式重新歸納知識(shí)庫(kù)，也就有了自上而下。

要把某個(gè)訴求說清楚（告訴大家要建立知識(shí)庫(kù)），然后圍繞目標(biāo)，建立起一個(gè)大框架，接下來(lái)，往框架里填充具體內(nèi)容，一點(diǎn)一點(diǎn)讓它豐滿起來(lái)，有條理又詳實(shí)。

總結(jié)起來(lái)三步：定個(gè)主題、搭個(gè)框架、整理和填充內(nèi)容；如果要再加一步的話，那就是定些規(guī)則。想想，是不是這樣？

說得再通俗點(diǎn)，建立知識(shí)庫(kù)像開超市。

你得知道進(jìn)什么貨、貨怎么來(lái)、貨架怎么擺，確?？腿四苜I到他們想要的東西，而且，還得不停地更新貨品。只有這樣，知識(shí)庫(kù)才能發(fā)揮作用，服務(wù)團(tuán)隊(duì)，所以，很多底層事物是相同的。

值得一提的是，工具方面根據(jù)企業(yè)需求選擇即可，市面有很多種，像PingCode Wiki、云策文檔、notion、語(yǔ)雀、石墨文檔、企業(yè)微信、Teambition都不錯(cuò)，要注意，涉及到機(jī)密的部分進(jìn)行保密處理，并控制訪問權(quán)限。

還有一點(diǎn)，要把它作為日常工作中的必備項(xiàng)，比如：要求開會(huì)內(nèi)容上庫(kù)，活動(dòng)內(nèi)容上庫(kù)，小組管理者定期去除冗余等等。

所以，知識(shí)庫(kù)是共享化、顯性化、體系化到再生化（ Internalization）的過程，如此循環(huán)下來(lái)，才能為公司沉淀下信息化資產(chǎn)。

總結(jié)

庫(kù)不難建，難在運(yùn)營(yíng)。

將來(lái)，知識(shí)將成為公司最核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。把零碎知識(shí)點(diǎn)，變成聯(lián)結(jié)的、及時(shí)拓展的、高效應(yīng)用的，各個(gè)部門才能更好地協(xié)同，管理才能更高效。