當(dāng)下阿里正在進(jìn)行一場更為緊迫的商業(yè)實(shí)驗(yàn)。這家有24年歷史，20多萬員工，業(yè)務(wù)觸及各大領(lǐng)域，穿越過PC時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來到智能時(shí)代的超大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其變革注定沒有任何先例可供借鑒——商業(yè)史上能達(dá)到這種量級的企業(yè)本來就少，變革成功的案例更少，但其對戰(zhàn)略和組織形態(tài)的摸索和試錯(cuò)過程注定會(huì)給我們不少啟發(fā)。

如果說2023年翻騰、震蕩最劇烈的公司，那非阿里莫屬。

去年3月份，阿里宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革，這家20多萬人的互聯(lián)網(wǎng)巨頭猛然轉(zhuǎn)身，要分拆成1個(gè)上市主體，6家業(yè)務(wù)集團(tuán)，N個(gè)業(yè)務(wù)公司。變革程度之劇烈，在阿里史無前例。

到了9月份，在阿里擔(dān)任了8年CEO、4年董事會(huì)主席的張勇退休，阿里的“張勇時(shí)代”結(jié)束，巨輪的船舵交給了蔡崇信和吳泳銘。

11月份，阿里“1+6+N”戰(zhàn)略出現(xiàn)一些變故，阿里云分拆受阻、盒馬暫停IPO，據(jù)媒體報(bào)道，由于對當(dāng)前估值不甚滿意，菜鳥掛牌也延后至明年3月。

緊接著，新上任的吳泳銘闡述了阿里的未來方向、重要優(yōu)先級和實(shí)施路徑。阿里面向未來十年的重要優(yōu)先級被明確為三個(gè)方向：技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)，AI驅(qū)動(dòng)的科技業(yè)務(wù)，以及全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，1688與閑魚、釘釘、夸克一起被列為阿里第一批戰(zhàn)略級創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

12月份，在吳泳銘接任阿里集團(tuán)CEO以及阿里云CEO大約100天后，他又接替戴珊，兼任淘天CEO。

身兼阿里兩大核心業(yè)務(wù)的CEO后，吳泳銘開始進(jìn)行大刀闊斧的改革，6位年輕管理者分別接管了淘天各關(guān)鍵業(yè)務(wù)，阿里云也正在經(jīng)歷新一輪的業(yè)務(wù)調(diào)整。

此外，一些產(chǎn)品層面的變化開始發(fā)生，淘寶上出現(xiàn)了對標(biāo)拼多多的“僅退款”售后服務(wù)。

去年，阿里持續(xù)進(jìn)行著戰(zhàn)略變化、組織調(diào)整、人員更迭，與此同時(shí)也陷入了與友商“拼刺刀”的價(jià)格戰(zhàn)，市值還被后來者拼多多超越了。

應(yīng)該說，這在阿里24年歷史上都算是非?！氨鸟R亂”的年份。而為了應(yīng)對這種荒亂，阿里進(jìn)行了時(shí)而分、時(shí)而合的組織變革，其手筆之大，變化之迅速，堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)之最。

阿里歷史上一直有刻意進(jìn)行商業(yè)實(shí)驗(yàn)的傳統(tǒng)，比如在2013年它曾把淘寶一下子拆成三個(gè)部門——淘寶、天貓、一淘進(jìn)行激烈競爭，互相打架，最后讓市場選擇；再比如它曾經(jīng)有過25個(gè)BU并立的情況，用超出一般管理常識(shí)的方法去打破傳統(tǒng)管理，倒逼生態(tài)化。它也曾穿越過好幾個(gè)周期，進(jìn)化成為一個(gè)生態(tài)。即便如此，這家巨頭在面臨險(xiǎn)境時(shí)也要進(jìn)行艱難的探索和試錯(cuò)，經(jīng)歷一個(gè)混沌的狀態(tài)，從無序中尋找有序。

如果把2004年支付寶從淘寶的結(jié)算部門獨(dú)立出去看作是阿里的第一次重大組織變革，最近這次算是阿里的第六次重大組織變革。

圖為阿里巴巴24年來的六次重大組織變革

（商隱社根據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開資料整理)

研究這幾次組織變革，能發(fā)現(xiàn)一些有意思的地方。

一、“馬云時(shí)代”的三次突圍

2004年支付寶從淘寶獨(dú)立出去，看似是一件小事，很難與后來更大規(guī)模的組織變革相提并論，但事實(shí)上，這是一次影響相當(dāng)深遠(yuǎn)的變革。

張勇在一次演講中就認(rèn)為，在阿里業(yè)務(wù)“分分合合”的歷史中，淘寶和支付寶分開“是非常英明的決定”“奠定了今天阿里基礎(chǔ)格局”。

支付寶本來是為了解決淘寶內(nèi)的交易和信用問題而產(chǎn)生的，因淘寶而生，當(dāng)時(shí)的淘寶還被ebay易趣壓制著，也還沒實(shí)現(xiàn)盈利。但阿里卻提前看到了支付寶的價(jià)值，沒有將其綁定在淘寶這一個(gè)使用場景上，而是果斷分出去滿足所有需要支付的場景，讓這個(gè)本來功能相對單一的工具長成了螞蟻集團(tuán)，已然是中國在線交易的基礎(chǔ)設(shè)施。

但這種“分”其實(shí)也有代價(jià)，那就是協(xié)同不如以前了，獨(dú)立出去的業(yè)務(wù)會(huì)有自己的發(fā)展路徑，優(yōu)先級就會(huì)有調(diào)整。

阿里在2011年進(jìn)行的“淘寶網(wǎng)一拆三變革”，在當(dāng)時(shí)更是被認(rèn)為是一件很夸張的事，整個(gè)商業(yè)史都極為罕見。

那時(shí)淘寶早已在2006年干掉了同為C2C領(lǐng)域的強(qiáng)手ebay易趣，市場份額達(dá)到了80%以上，交易額逼近1萬億。

淘寶在發(fā)展得如日中天之時(shí)被拆成三家獨(dú)立的子公司——淘寶、天貓和一淘，分別找了姜鵬（花名“三豐”）、張勇、吳泳銘這三個(gè)厲害的領(lǐng)導(dǎo)者帶三個(gè)團(tuán)隊(duì)。

他們可以按照對未來的理解往前闖，相互競爭也沒關(guān)系，目標(biāo)就是把對手干掉。

后來淘寶平臺(tái)上的聚劃算也被拆分出來，成為與前述三者并列的獨(dú)立公司。

為什么當(dāng)時(shí)阿里會(huì)有這么激烈的變動(dòng)？

因?yàn)楫?dāng)時(shí)阿里爭論了好幾年，但對未來的產(chǎn)業(yè)終局無法形成統(tǒng)一判斷：未來到底是B2C，還是淘寶這樣的C2C，抑或是一個(gè)搜索引擎指向無數(shù)小的B2C。

B2C、C2C很好理解，小的獨(dú)立B2C現(xiàn)在看來不可能，是因?yàn)楝F(xiàn)在B2C主要集中在天貓、京東這里，B2C搜索就是在天貓、京東上搜索，單獨(dú)的搜索引擎并沒有立足之地。

但當(dāng)時(shí)沒人預(yù)料到B2C會(huì)發(fā)展到什么程度，如果判斷未來的B2C電商市場是群雄割據(jù)的，有無數(shù)入口存在，那就需要這樣一個(gè)購物搜索引擎的存在，比如美國的電商流量就有很多在谷歌上，谷歌把流量導(dǎo)給無數(shù)的B2C網(wǎng)站。

當(dāng)時(shí)阿里的一淘就主要搞購物搜索。但是干了一年就很清楚了，淘寶、天貓都跑了出來，一淘沒有被市場選擇。

這是阿里歷史上進(jìn)行的一次商業(yè)實(shí)驗(yàn)，把可能存在的路徑實(shí)打?qū)嵉嘏芰艘槐椋屖袌鰜磉x擇，把可能抓到的機(jī)會(huì)都吃到了。

但問題也是存在的，這造成了大量資源浪費(fèi)，消耗了許多組織成本，也是不講效率的。

值得一提的是，阿里內(nèi)部在為電商未來爭論不休的那幾年，先前阿里投入重金做的阿里軟件以失敗告終，于2008年關(guān)閉。

但因禍得福的是，阿里軟件關(guān)閉后，王堅(jiān)成為阿里IT重構(gòu)的操盤手。《財(cái)經(jīng)》評論稱，這次接棒令阿里巴巴得以完成從舊IT時(shí)代（軟件部署模式）向新IT時(shí)代（云計(jì)算部署模式）的轉(zhuǎn)型。

阿里云持續(xù)“燒錢”12年，先前也被看作是浪費(fèi)了大量資金，王堅(jiān)飽受質(zhì)疑，被很多人認(rèn)為是騙子，卻給阿里燒出了一張通往智能時(shí)代的門票，也是阿里在當(dāng)下困境里的牢靠倚仗。

到了2013年，面對移動(dòng)化浪潮的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，阿里更是大手筆地將集團(tuán)拆分為7大事業(yè)群，被稱為“七劍下天山”。

僅過了不到60天，阿里又繼續(xù)把7大事業(yè)群拆成25個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展由各事業(yè)部總裁(總經(jīng)理)負(fù)責(zé)。

25大事業(yè)部乍一看雜亂無章，既有航旅、天貓、聚劃算、B2B這樣的垂直事業(yè)部，也有數(shù)據(jù)平臺(tái)、信息平臺(tái)等業(yè)務(wù)共享型事業(yè)部。沒有固定打法，沒有規(guī)則，甚至連具體的考核數(shù)字也沒有了。

圖為2013年阿里的25大事業(yè)部

4大子公司先變成7大事業(yè)群，又變成25大事業(yè)部。

這等于就是把權(quán)力重新收上來，又作了新一輪的洗牌和發(fā)牌，發(fā)給更多的高層管理者，權(quán)力被切割得更小了。

這里也有當(dāng)時(shí)阿里謀求集團(tuán)整體上市的考慮，所有紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)全部打碎重洗，優(yōu)勢業(yè)務(wù)揉到劣勢業(yè)務(wù)里，合力把報(bào)表做得更漂亮一些。比如淘寶事業(yè)部就沒有了，被分拆到了商家業(yè)務(wù)事業(yè)部、航旅事業(yè)部等眾多小部門。

當(dāng)然還有更重要的一層考量是，當(dāng)時(shí)是移動(dòng)化變革的關(guān)鍵時(shí)期，為了抓取更多機(jī)會(huì)就會(huì)組成更靈活、體量更小的作戰(zhàn)單元，把更多權(quán)限給到前線能聽到炮火的團(tuán)隊(duì)，免受龐大組織層層匯報(bào)、多方牽制的困擾。

據(jù)說當(dāng)時(shí)阿里的各大事業(yè)部，都有一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)專司研究那些剛剛冒出來的新網(wǎng)站、新的商業(yè)模式，分析是否可以為其所用，或是否會(huì)成為其競爭對手，甚至能定位到最大的競爭對手在某某大學(xué)的一個(gè)寢室里。

那時(shí)期的媒體報(bào)道稱，當(dāng)時(shí)阿里上下都在讀凱文·凱利的《失控》，書中闡述的一個(gè)道理是：

要想誕生出新的、出乎意料且真正不同的東西，必須放棄主宰一切的愿望，讓位于底層的群體。

阿里當(dāng)時(shí)的組織架構(gòu)和打法也大致沿用此思路。馬云也是在那時(shí)卸任了CEO。

這一波變革，阿里成功邁入了移動(dòng)時(shí)代，內(nèi)部也產(chǎn)生了像菜鳥、釘釘、閑魚等創(chuàng)新類的業(yè)務(wù)，另外通過不斷并購擴(kuò)張版圖，成為一個(gè)生態(tài)體系。

然而，“失控”的狀態(tài)并不能持續(xù)太久。

二、“張勇時(shí)代”的三次突圍

25個(gè)部門各自向前奔跑，但25個(gè)部門之間就有24面墻，一般稱之為“部門墻”，墻內(nèi)都有各自的績效和職責(zé)，一旦跳出本部門需要橫向協(xié)作，就很難推得動(dòng)。

如果存在“交叉職責(zé)”的區(qū)域，各個(gè)部門都會(huì)找理由推脫，以免坐實(shí)到自己這里，成為一項(xiàng)明確的職責(zé)，增加了工作量。每個(gè)部門只關(guān)心部門最優(yōu)，并不關(guān)心整體最優(yōu)。此外，各部門各自為政，也會(huì)重復(fù)造輪子。

比如，當(dāng)時(shí)阿里的搜索等技術(shù)部門為第一線業(yè)務(wù)部門提供技術(shù)支持，但在架構(gòu)上卻與業(yè)務(wù)部門平級且獨(dú)立，業(yè)務(wù)部門很難反饋，橫向溝通阻隔重重，還得請更高一級來出面協(xié)調(diào)。所以淘寶、天貓出現(xiàn)搜索不匹配的情況也不能及時(shí)糾正。

所以在2015年12月，新上任的阿里CEO張勇開啟了“大中臺(tái)，小前臺(tái)”組織架構(gòu)變革。

在此半年前，馬云帶領(lǐng)一眾高管到芬蘭參觀了手游公司Supercell。Supercell是芬蘭的小公司，后來在2016年被騰訊收購，它僅有300名員工，卻接連開發(fā)出了《部落戰(zhàn)爭》《卡通農(nóng)場》《海島奇兵》等爆款游戲。

其成功的秘訣在于，這家看似很小的公司，設(shè)置了一個(gè)強(qiáng)大的技術(shù)平臺(tái)，來支持眾多的小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行游戲研發(fā)。這樣一來，他們就可以專心創(chuàng)新，不用擔(dān)心基礎(chǔ)卻又至關(guān)重要的技術(shù)支撐問題。這個(gè)開發(fā)平臺(tái)被稱為“中臺(tái)”。

受此啟發(fā)，阿里推出了自己的中臺(tái)戰(zhàn)略。這一方面是為了解決當(dāng)時(shí)極其突出的“煙囪林立”現(xiàn)象，避免重復(fù)造輪子，整合全集團(tuán)的優(yōu)勢資源。

另一方面也是因?yàn)椋?dāng)時(shí)是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大肆擴(kuò)張的年份，阿里延續(xù)了2013以來的兇猛并購之勢，2015年投資了60多家公司，收購了包括優(yōu)酷土豆在內(nèi)的8家公司，前幾年收購的也需要整合，在電商、文娛、企服、金融、O2O等各領(lǐng)域全面開花。阿里也需要一些機(jī)制來快速武裝各個(gè)板塊。

于是，阿里將2013年細(xì)分出來的25個(gè)事業(yè)部再次打亂，根據(jù)具體業(yè)務(wù)將一些提供基礎(chǔ)技術(shù)、數(shù)據(jù)支持的部門整合為“大中臺(tái)”，統(tǒng)一為各業(yè)務(wù)線提供技術(shù)支持。前臺(tái)則剝離了沉重的技術(shù)包袱，輕裝上陣，去應(yīng)對和感知市場變化。

中臺(tái)其實(shí)就是建機(jī)制、建規(guī)則、建能力，把從具體業(yè)務(wù)線獲得的數(shù)據(jù)、方法論、技術(shù)等記錄并沉淀下來，進(jìn)行二次加工，成為標(biāo)準(zhǔn)化解決方案回饋給業(yè)務(wù)線，它其實(shí)凝結(jié)的是組織的歷史經(jīng)驗(yàn)。

阿里等于再次把權(quán)力集中，洗牌后又發(fā)牌。前臺(tái)發(fā)現(xiàn)新項(xiàng)目需要有中臺(tái)的資源支持，而中臺(tái)的資源也是有限的，支持誰不支持誰、誰先誰后需要去申請預(yù)算，集團(tuán)高層就會(huì)結(jié)合各業(yè)務(wù)線的盈利、人效等指標(biāo)考慮預(yù)算是否合理，以此確定最終的配額。

這對強(qiáng)勢部門和人效高的部門比較友好，但對前期投入大產(chǎn)出小的探索性部門則相當(dāng)不友好，切斷中臺(tái)資源或者遲疑幾個(gè)月，戰(zhàn)機(jī)貽誤，創(chuàng)新性項(xiàng)目可能就涼了。

此外，中臺(tái)凝結(jié)的是歷史經(jīng)驗(yàn)，而阿里最強(qiáng)項(xiàng)無疑是電商，這使得中臺(tái)抽象和沉淀的能力更多考慮的是電商相關(guān)場景，與電商近的效果會(huì)更顯著。

比如阿里在2016年并購了第一個(gè)海外電商項(xiàng)目Lazada，其前端部分無論客戶與流量、市場營銷還是選品都做得非常好，但Lazada后端能力不足，供應(yīng)鏈、會(huì)員體系、數(shù)據(jù)能力與安全能力都薄弱。接入阿里的中臺(tái)后，后端實(shí)力大為提升。

但當(dāng)阿里業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)張，中臺(tái)就需要對接前臺(tái)千奇百怪的需求，本地生活、文娛、O2O、阿里云等都來要各種需求，還得來排期才能解決，其實(shí)就制約了各條業(yè)務(wù)線的發(fā)展。

應(yīng)該說，從2015年底阿里推出中臺(tái)戰(zhàn)略，到2020年左右阿里開始消解中臺(tái)能力分散到前臺(tái)，將近5年時(shí)間，中臺(tái)一方面像一搜巨大的航空母艦，支撐了上面的戰(zhàn)斗機(jī)完成各項(xiàng)任務(wù)，阿里成為一個(gè)帝國，2020年股價(jià)逼近9000億美元，每年擴(kuò)張1-2萬員工（2021年并入高鑫零售后，阿里又?jǐn)U張近10萬人，人數(shù)更是突破20萬），如此龐大的體系還能高速增長，迅速登頂，中臺(tái)功不可沒。

從當(dāng)時(shí)來看，在鮮有挑戰(zhàn)者的大擴(kuò)張時(shí)代，選擇高效、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)沒什么問題。企業(yè)的高效、穩(wěn)定是一種重要資本，這促進(jìn)了生產(chǎn)分工的精細(xì)化，提高了效率。成功企業(yè)往往都特別強(qiáng)調(diào)健全規(guī)章制度、建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)提高效率。

然而另一方面，高效、穩(wěn)定也會(huì)埋下隱患，那就是破壞性技術(shù)的出現(xiàn)被抑制。

組織的出現(xiàn)本來克服的就是人的有限理性，是效率機(jī)制的產(chǎn)物。但在許多情況下，組織的運(yùn)行卻強(qiáng)化了有限理性的副作用。

比如，組織的“滿意原則”導(dǎo)致組織只有在出現(xiàn)問題而無法按已有常規(guī)進(jìn)行下去時(shí)才啟動(dòng)“尋求”新答案的機(jī)制。還有，為了節(jié)約信息成本，組織往往在自己最為熟悉的鄰近地域?qū)ふ掖鸢浮?/strong>