Ken Norton：經(jīng)過多次討論后，你的創(chuàng)業(yè)公司（或你的部門）決定是時候雇用第一個產(chǎn)品經(jīng)理了。你終于如釋重負(fù)。但你如何確保這位產(chǎn)品經(jīng)理會勝任工作呢？

我已經(jīng)從PM的角度描寫了如何在入職前幾天判斷一家初創(chuàng)公司是不是成功的，但如果是從公司的角度判定PM呢？入職前期是關(guān)鍵的，可以判斷出你的新PM能否成功擔(dān)負(fù)起工作。以下是一些注意事項(xiàng)。雖然這些注意事項(xiàng)是寫給雇傭PM的產(chǎn)品創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官和總經(jīng)理的，但這個建議也適用于在任何規(guī)模的公司、任何團(tuán)隊(duì)增加成員的時候采用。

DO 這樣做：

定期溝通想法

你的PM需要了解你對產(chǎn)品的看法以及你對客戶的了解。 最終你的PM應(yīng)該能夠在你偏離的時候引導(dǎo)你：他們會延伸/延展你所說的話。 你最感興趣的是什么？你最喜歡什么？你產(chǎn)品的第三條線路在哪里？

還記得Spock可以通過摸別人的臉來分享他們的想法么？就好像心靈感應(yīng)那樣，這不是一次性的思想轉(zhuǎn)移，而是一件需要定期去做的事情，這將確保你的關(guān)注點(diǎn)和PM的關(guān)注點(diǎn)之間沒有偏移。如果你和PM的意見不一致，那就沒什么關(guān)系了。

確定一個評審過程

和你的PM一起，決定如何處理審批并保持參與進(jìn)日常的決策過程。你可能想要建立一個輕量級的產(chǎn)品評審過程，而不是讓評審過程拖慢整個團(tuán)隊(duì)。 你想要升級為哪種決策模式？這種決策過程不需要不必要的官僚作風(fēng)，但每個人都需要理解它。我們要把它清楚地寫下來。 最終，一個好的PM將會擅長識別何時做出決定，何時向你匯報。但這一開始可能會很困難。

在早期，你可以每周與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品回顧，每周與你的PM進(jìn)行一對一的溝通，這是一個很好的指導(dǎo)方針。請記住，你的出席并給予意見和建議會被員工理解為“福音”。許多產(chǎn)品的CEO只是拋出了一個半成品的想法，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)他們的團(tuán)隊(duì)不息放棄一切，整個周末都在努力使之成為現(xiàn)實(shí)。

鞏固PM的權(quán)威

在我剛?cè)肼毜谝粋€PM不久的一個下午，一個工程師走到我們CEO的辦公桌，要求他做出一個關(guān)于小產(chǎn)品特性的決定。首席執(zhí)行官說的第一句話是：“Ken已看過這個嗎？“這個小行動幫助我建立了權(quán)威，避免了團(tuán)隊(duì)其他成員的隨機(jī)處理方式。理解團(tuán)隊(duì)的集體想法會直接影響你的產(chǎn)品決策。但這并不意味著每個人都必須通過與你談話并得到你的反饋，這里有你的PM在循環(huán)中扮演這個角色就可以。

花些時間思考未來

借此機(jī)會刷新您對產(chǎn)品的長遠(yuǎn)設(shè)想?；c(diǎn)時間思考未來、閱讀、溫習(xí)新產(chǎn)品和新技術(shù)。這并不需要形成一個比爾蓋茨“思考周”（think week），它只需要你在工作安排中騰出一個早上。與你的PM分享你的想法，然后為公司寫一份文件或準(zhǔn)備一份報告。

DON’T 不要這樣做

推掉管理工作只做好玩的事

你是一個產(chǎn)品的創(chuàng)始人，要擺脫日常的產(chǎn)品管理工作并不是件容易的事。有時候，讓新的PM接管諸如管理bug queue和編寫文檔之類的任務(wù)，而把所有令人興奮的產(chǎn)品決策權(quán)力保留到自己身上是很有誘惑力的一件事。作為一個PM，當(dāng)然也是管理人員，但如果你只是把新PM當(dāng)作一個任務(wù)經(jīng)理，你會把他們趕走（你也不會實(shí)現(xiàn)你雇傭他們的目標(biāo)：給你騰出更多的時間來完成你的工作）。

徹底脫離產(chǎn)品

你不是要交接掉產(chǎn)品，而是要將想法從日常PM愿景轉(zhuǎn)換到產(chǎn)品所有者愿景。你能做的最糟糕的事情之一就是完全交接掉產(chǎn)品，讓你的新PM在風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖。正如Ben Horowitz所說，如果“你要么全放手不然一點(diǎn)也放不下”，那你就應(yīng)該考慮一個CEO的替代人。

公開反對PM

如果你不同意PM的決定，先和他們私下談一談。如果被其他人看到你否決PM，那團(tuán)隊(duì)會在一瞬間內(nèi)認(rèn)為PM的意見并不重要，他們會直接等待你的每一個決定。這就是為什么每周與你的PM一對一溝通是如此重要：它給你一個機(jī)會，審查進(jìn)展和分享意見，而不是在團(tuán)隊(duì)面前全都攤開來。能夠在公開場合表達(dá)異議并進(jìn)行辯論是一個健康團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志。但在早期，你這樣做會完全破壞PM的權(quán)威。

我最喜歡的一篇文章是Ben Horowitz的“為什么創(chuàng)始人失?。寒a(chǎn)品CEO悖論?！?/p>

在產(chǎn)品創(chuàng)始人/首席執(zhí)行官從產(chǎn)品的日常管理中退下之后，Ben Horowitz認(rèn)為他們的基本職責(zé)必須包括：

• 保持并驅(qū)動產(chǎn)品愿景
• 維護(hù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
• 成為綜合角色
• 讓人們考慮他們沒有的數(shù)據(jù)

再一次提示，Ben Horowitz的建議不僅適用于創(chuàng)始人——對任何減少了參與日常產(chǎn)品決策活動的管理者都是有用的。

Ben Horowitz是硅谷最熱風(fēng)投公司Andreessen Horowitz的創(chuàng)始人之一，他與Marc Andreessen在成功創(chuàng)辦Netscape后，又聯(lián)合創(chuàng)立了 Loudcloud（后更名為 Opsware），在 2007 年以 16 億美元賣給了惠普。 2009 年兩人聯(lián)手創(chuàng)辦 Andreessen Horowitz 風(fēng)險投資公司。

翻譯：盯襠貓

作者：?Ken Norton

原文：https://www.kennorton.com/newsletter/2016-03-16-bringing-the-donuts.html

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題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議