編輯導(dǎo)語：項目經(jīng)理這一崗位在傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中有著許多不同；在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，項目經(jīng)理的工作也許相對被動，但在大項目中，項目經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)作用是不可忽視的。那么與之相對，傳統(tǒng)行業(yè)中的項目經(jīng)理又充當著什么樣的角色？本文作者便就項目經(jīng)理在傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的區(qū)別進行了總結(jié)，一起來看一下。

01

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理們對自己的崗位了然于胸，但當你跨界進入傳統(tǒng)企業(yè)后不得不開始重新關(guān)注和思考另一個崗位——項目經(jīng)理。你一定會迷惑和不解，但你很快就會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)企業(yè)中的項目經(jīng)理和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的項目經(jīng)理完全不是一個概念，它們有著顛覆性的不同！

先從熟悉的互聯(lián)網(wǎng)公司項目經(jīng)理說起。在互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)工程師是必要崗位，而項目經(jīng)理則是可以沒有的。在頭部互聯(lián)網(wǎng)公司里，也是有的配備了項目經(jīng)理而有的沒有這個角色。

為什么會這樣呢？互聯(lián)網(wǎng)公司不是大大小小的項目一大堆嗎？為什么會連個項目經(jīng)理都沒有呢？那項目誰來管呢？

大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司是把項目管理的工作拆解、分散、潛意識化，融在了其他角色的日常工作里。實際上這是由于互聯(lián)網(wǎng)公司的作業(yè)模式導(dǎo)致的。滿足用戶需求會有多種不同的方案，需要以最小成本來進行驗證，因此互聯(lián)網(wǎng)公司普遍采用敏捷作戰(zhàn)模式（注意互聯(lián)網(wǎng)公司的敏捷是真敏捷，而不少傳統(tǒng)企業(yè)雖然也引入敏捷，但并沒有真正敏捷起來），矩陣型組織結(jié)構(gòu)，小團隊作戰(zhàn)。

敏捷意味著小步快跑、快速迭代。每次迭代都是一個小項目，而對于這些短平快的小項目而言，項目經(jīng)理的價值被大大壓縮了。項目經(jīng)理是因為風(fēng)險而存在，也就是說項目經(jīng)理最大的價值是控制項目風(fēng)險，確保項目保質(zhì)、保量、按時完成。然而互聯(lián)網(wǎng)的每一個迭代，項目風(fēng)險都不大，在可控范圍內(nèi)，自然也就沒有了項目經(jīng)理的價值空間。

小團隊意味著人數(shù)不多，成員之間直接面對面溝通即可。項目管理中的信息同步、干系人會議等變得像聊天一樣容易。原本項目經(jīng)理的工作被產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、測試主管、甚至開發(fā)工程師自己主動或者被動地消化掉了。這些管理的成本并沒有消失，只不過沒有被一個叫“項目經(jīng)理”的人背著，而是被簡化、被降低了以后再切開了、揉碎了灑在每一個項目成員身上。

實際上，在沒有項目經(jīng)理的團隊里，產(chǎn)品經(jīng)理在很大程度上兼顧了項目管理的工作，附加了項目經(jīng)理的角色。

并不是所有互聯(lián)網(wǎng)公司都沒有項目經(jīng)理的角色。在那些配備了項目經(jīng)理的公司里，這個角色被稱作PMO。即便是設(shè)置了專門的崗位，互聯(lián)網(wǎng)公司的項目經(jīng)理們也不免有一種打雜的感覺。

一個項目經(jīng)理常常并不是單獨屬于某一個項目，而是同時管理著多個項目。一個項目工作不夠飽滿，而多個項目又會造成項目經(jīng)理跨多個團隊。

跨團隊意味著你不屬于任何一個團隊，這一點對于項目經(jīng)理而言是非常致命的。明明團隊之間各種信息的同步非常容易，為什么還需要項目經(jīng)理來在中間起溝通協(xié)調(diào)作用呢？

于是項目經(jīng)理的工作變得非常被動，最后很有可能完全變成因管理層需要而進行的各種項目的信息收集者和匯報發(fā)布者，打雜的感覺油然而生。即便某個項目經(jīng)理專屬于某個團隊，也常常是組織一下會議、跟進一下進度等等瑣碎的工作，沒有存在感，更沒有成就感。

那么在互聯(lián)網(wǎng)公司中，項目經(jīng)理真的就沒有存在的價值了嗎？

實際上，在公司級大項目或者跨多團隊大項目中，項目經(jīng)理能充分發(fā)揮其價值。這些項目常常涉及人員眾多、部門眾多、項目復(fù)雜度高、溝通協(xié)調(diào)難度大，每個小單元只專注于自己的部分，項目經(jīng)理在其中常常可以起到統(tǒng)一目標、同步信息、控制風(fēng)險、組織討論與決策會議、溝通匯報等重要作用。

但是，這樣的項目很少，且不是持續(xù)性的。每當這樣的項目出現(xiàn)時，可以通過找一個經(jīng)驗豐富的管理人員進行替代實現(xiàn)既定目標。在這樣的環(huán)境下，不足以支撐起項目經(jīng)理這個崗位及其價值。

總結(jié)起來就是，互聯(lián)網(wǎng)公司以產(chǎn)品為中心，而用戶的需求是模糊而變化的，用戶不會主動告訴你他有什么樣的需求，需要產(chǎn)品經(jīng)理去挖掘，項目的成功不等于產(chǎn)品的成功，而需求挖掘的準確性才決定了產(chǎn)品的成功與否。

產(chǎn)品經(jīng)理挖掘用戶模糊的需求，找到最佳平衡點來滿足客戶需求和產(chǎn)品目標，是產(chǎn)品的發(fā)起者和決策者，是最核心的主導(dǎo)型角色。

而項目經(jīng)理是服務(wù)型角色項目，項目因產(chǎn)品的需要而生，其源頭也是產(chǎn)品經(jīng)理，團隊可以沒有項目經(jīng)理這個角色，即便有其工作內(nèi)容也是配合性居多，通常沒有決策權(quán)。

這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理們從未想過項目經(jīng)理這個角色會對自己的崗位產(chǎn)生什么影響。

02

那么傳統(tǒng)企業(yè)的項目經(jīng)理又是什么樣子呢？讓互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理始料不及的是，傳統(tǒng)企業(yè)項目經(jīng)理的權(quán)力大得超乎想象！

在傳統(tǒng)企業(yè)中，一直以來項目經(jīng)理都是研發(fā)部門最重要的角色，項目經(jīng)理在研發(fā)部門是利潤來源，占據(jù)妥妥的C位。

利潤=合同額-項目成本-其它開銷。傳統(tǒng)企業(yè)首要的關(guān)注點是項目，而非產(chǎn)品，實際上很多傳統(tǒng)企業(yè)中根本就沒有產(chǎn)品的概念。這是因為傳統(tǒng)企業(yè)中客戶的需求比較明確，客戶需求可以很清晰地被分解成一系列的功能以及完成這些功能對應(yīng)的項目，這時所有的工作都圍繞著項目來展開，項目成功了也就意味著客戶需求滿足了。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，想讓一個項目在設(shè)定的時間、資源、范圍下圓滿完成任務(wù)是非常有難度的。項目涉及的面越廣、體量越大、風(fēng)險也會越大。

基于傳統(tǒng)企業(yè)需求的穩(wěn)定性，我們經(jīng)常會在傳統(tǒng)企業(yè)中看到或聽到這樣的項目計劃：將項目需求分解成功能列表，進行工作量估算，再通過項目成員的資源日歷，整理成項目進度圖，最后畫成一個很壯觀的甘特圖，里面詳細的列上每一項工作的開始時間、結(jié)束時間、負責(zé)人、依賴關(guān)系等。

傳統(tǒng)企業(yè)中項目計劃是非常關(guān)鍵的，是項目經(jīng)理后續(xù)開展工作、管理項目的重要依據(jù)。這一點與互聯(lián)網(wǎng)公司有很大的不同，互聯(lián)網(wǎng)公司以產(chǎn)品計劃為主，而且產(chǎn)品經(jīng)理也常常是給出一個大致的產(chǎn)品計劃，即便如此，產(chǎn)品計劃也常常跟隨市場而發(fā)生變化。

傳統(tǒng)企業(yè)的項目常常周期比較長，半年到一年很常見，甚至更久，從研發(fā)到交互所涉及的團隊和人員往往也非常龐大，一個項目有可能涉及上千人的規(guī)模，而且公司文化也很講求流程和邊界。

項目經(jīng)理是項目的掌舵者，項目經(jīng)理的能力和水平在很大程度上影響著最終的成敗。

項目經(jīng)理是項目的第一責(zé)任人，需要擁有全局性思維，能夠站在更宏觀的層次上看待問題，把握住事物的隱藏規(guī)律做出決策，能夠平衡各個相關(guān)方之間的利益，還需要能夠平衡好成本、時間、范圍、質(zhì)量之間的管理，守好項目長期與短期利益。

項目經(jīng)理還需要有強有力的風(fēng)險管控能力，項目的進展出現(xiàn)這樣那樣的問題是很正常的事情，存在很多潛在風(fēng)險，稍有不慎項目就容易失控，項目經(jīng)理需要具備很強的風(fēng)險意識，提前做好預(yù)測和準備，遇到緊急情況也能冷靜應(yīng)對，有強大的抗壓能力。

項目經(jīng)理還需要有很強的溝通能力，無論是需求對接、領(lǐng)導(dǎo)匯報還是上傳下達，都能夠溝通得很順暢，使關(guān)聯(lián)方最終達成共識，確保目標一致，能夠非常及時地、頻繁地、主動地把項目狀態(tài)、信息、問題及措施等事項知會給相關(guān)人，保持有效的溝通與交流。

總而言之，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理對于整個團隊而言可以說是“定海神針”的存在。

培養(yǎng)一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理是一件很不容易的事情。并不是所有人經(jīng)過培養(yǎng)都能夠成為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，有些人因為基礎(chǔ)素質(zhì)、家庭環(huán)境、性格特點、價值認同等方面的因素就決定了其不適合項目經(jīng)理崗位。

除了對人才基礎(chǔ)素質(zhì)本身要求很高以外，更為難得的是各類項目的鍛煉機會，可遇不可求。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，在他成長發(fā)展的過程中勢必要經(jīng)歷不同類型、不同規(guī)模、不同團隊等各種各樣項目的錘煉，才能成為一個能夠熟練駕馭一個項目的舵手。

傳統(tǒng)企業(yè)的項目經(jīng)理往往是從基層研發(fā)人員做起，表現(xiàn)優(yōu)異，工作多年后晉升的結(jié)果。他們已經(jīng)有非常豐富的項目經(jīng)驗，建立起了人脈和信任關(guān)系，自然而然是項目團隊的主導(dǎo)者。

總結(jié)起來不難看出，傳統(tǒng)企業(yè)采用項目制，其項目的特點是周期長、規(guī)模大、涉及人員多，其中客戶需求常常比較明確而穩(wěn)定，需求階段占比小，而占比最大的是長長的項目執(zhí)行階段，執(zhí)行是關(guān)鍵，優(yōu)秀的項目經(jīng)理對項目的成功起到非常大的作用與貢獻。

互聯(lián)網(wǎng)公司以產(chǎn)品為中心，用戶的需求模糊且易變化，采用快速試錯迭代模式，而項目執(zhí)行周期常常不過2~4周，項目成功并不意味著產(chǎn)品的成功，需求挖掘才是關(guān)鍵，需求階段常常經(jīng)歷長時間的用戶研究、需求挖掘、頭腦風(fēng)暴、方案討論、方案落地等過程，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理能夠精準的挖掘出用戶的需求并找到合適的方案進行滿足，對于產(chǎn)品的成功起到關(guān)鍵的作用。

產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理，這兩個角色分別是在不同的業(yè)務(wù)需求之下而產(chǎn)生的重要崗位。在當前互聯(lián)網(wǎng)成為基礎(chǔ)實施、傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大潮中，當產(chǎn)品經(jīng)理進入傳統(tǒng)企業(yè)后，在互聯(lián)網(wǎng)公司具有主導(dǎo)角色的產(chǎn)品經(jīng)理，遇到傳統(tǒng)企業(yè)具有主導(dǎo)角色的項目經(jīng)理時，會是一番什么樣的景象呢。

作者：厚厚，多年互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)的跨界產(chǎn)品經(jīng)理；微信公眾號：厚厚的語和文

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