編輯導(dǎo)語：每個業(yè)務(wù)都有屬于自己的一套邏輯體系，它跟公司的核心商業(yè)模式有關(guān)；作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，你要知道你的公司是如何賺錢的，再理解你的業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么做；本文對此做出了詳細(xì)的分析，大家一起來學(xué)習(xí)一下。

上周六去了一趟花卉世界，等待的過程中凝視著一段流水，不知道會從哪頭流向哪頭；但是就是那么神奇，一灘水是死水，但是一汪水缺擁有了生命。

工作了那么多年，經(jīng)歷過了那么多的行業(yè)，摸過那么多業(yè)務(wù)；經(jīng)歷過死的業(yè)務(wù)，也經(jīng)歷過活的業(yè)務(wù)，經(jīng)歷過把死業(yè)務(wù)做活，當(dāng)然，也經(jīng)歷過把或業(yè)務(wù)做死。

經(jīng)歷過那么多，也就慢慢抽象出了對業(yè)務(wù)的認(rèn)知，也慢慢抽象出了所謂的業(yè)務(wù)模型，通俗的說：就是一套有邏輯的體系（可能包含了許多規(guī)則、協(xié)作機(jī)制和業(yè)務(wù)流程），它服務(wù)于一家公司的核心商業(yè)模式，能夠在商業(yè)邏輯下保證穩(wěn)定的 Input 和 Output，最終讓一家公司的業(yè)務(wù)更可規(guī)?；l(fā)展。

“不抽象就無法還原，不還原就無法看到全貌”。

活的業(yè)務(wù)好似一條流水，是動態(tài)的，由生產(chǎn)的這一頭，流向使用后產(chǎn)生價值的那一頭，甚至兩頭可能在某處相會形成循環(huán)。

最近我獲得了一個新的認(rèn)知，叫「流通價值鏈」，定義了一條以價值為導(dǎo)向，面對的是為終端創(chuàng)造價值為目標(biāo)構(gòu)建出來的生產(chǎn)到流通到消費的完整鏈路。

我將流通價值鏈拆解成三部分，「流通」「價值」「鏈」來理解。

一、流通

所謂流通模式，通俗地說，是指制造商將產(chǎn)品賣出去的方式，即渠道（通路）的設(shè)計和安排，也可以稱作渠道模式或通路模式。

從理論上說，它是指制造商流通價值鏈的組合方式，流通環(huán)節(jié)串起了生產(chǎn)和消費，從商業(yè)畫布的思路上看，流通就是「渠道通路」部分，是鏈接細(xì)分客戶與價值主張的核心環(huán)節(jié)。

如果把流通價值鏈比作軌道，在上面運(yùn)行的要素主要有商流、物流和信息流。

其中，商流是核心，其內(nèi)容是交易活動和行為，它由兩個運(yùn)動方向相反的“子流”組成：

• 自上游至下游的商品所有權(quán)（無形的權(quán)利）的流動（注意：不能籠統(tǒng)地稱為商品的流動，這樣容易與物流混同；尤其當(dāng)商流、物流相分離時，這種區(qū)分就更為重要）；
• 自下游至上游的資金流動，即商品銷售的貨款回流。

信息流也包括“下行”和“上行”兩個子流：“上行”信息主要包括消費者（使用者）的需求信息，下級渠道向上級渠道的訂貨及回款信息，以及渠道向上游制造商（供應(yīng)商）的訂貨及回款信息；“下行”信息主要包括渠道對消費者（使用者）的銷售信息，各層級渠道的“進(jìn)、銷、存”（進(jìn)貨、銷售、存貨）信息，上游制造商（供應(yīng)商）向下游渠道的銷售信息以及自身的存貨信息和生產(chǎn)信息等。

按照從制造商到消費者中間環(huán)節(jié)的特征與數(shù)目，可以將渠道模式分為三類：

1. 分銷

即制造商通過分銷商（代理/經(jīng)銷商）將產(chǎn)品輻射至各零售網(wǎng)點。

它體現(xiàn)了廠商專業(yè)化分工的特征。與直供相比，分銷模式投入較少、效率較高，對制造商自身人力資源及管理能力的要求較低；因此更具適用性和普遍性。

2. 直供（直營）

在家電等行業(yè)通常稱作直營，在快消品領(lǐng)域通常稱為直供，是指制造商（供應(yīng)商）跨越分銷（批發(fā)）環(huán)節(jié)，直接與零售商合作（供貨和交易）。

3. 直銷

制造商（供應(yīng)商）不經(jīng)過任何中間環(huán)節(jié)將產(chǎn)品直接銷售給最終消費者（使用者）。

而你的業(yè)務(wù)適合怎么樣的流通模式，主要影響因素包含如下：

產(chǎn)品變量，產(chǎn)品的屬性絕大程度上決定了流通模式，比如產(chǎn)品的知識含量，更新速度和附加值空間，本質(zhì)邏輯在于產(chǎn)品是否會因為鏈路太長導(dǎo)致耗損嚴(yán)重；另外，產(chǎn)品的毛利是否能夠支撐長鏈路？另外還包含產(chǎn)品的售后概率，物流模式等等，都影響了流通模式的選擇。

顧客變量，主要包括客戶的分布特征，是密集還是松散？客戶的購買習(xí)慣是線上還是線下？客戶的認(rèn)知水平是高還是低？

下游渠道資源變量，中間商的多寡決定了向下滲透的程度。

企業(yè)內(nèi)部因素變量及競爭對手的渠道策略也起到了影響流通模式的作用。

當(dāng)然，影響程度是遞減的，從產(chǎn)品變量到對手的渠道策略。

二、價值

制造商、分銷商（代理/經(jīng)銷商）、零售商、用戶共同組成了流通價值鏈。

在這根鏈條上，各主體之間存在著利益上的“統(tǒng)一對立”關(guān)系；它要求制造商必須通過價格、返利等手段，合理有效地管理鏈上各主體的利益分布，均衡各主體的利益，使流通價值鏈產(chǎn)生持續(xù)不斷的合力。

但是并不是所有的價值鏈的利益都是均衡的，市場上存在大量的利益不均衡的鏈路，很多企業(yè)在苦苦前行，缺不知道自己利潤低下的本質(zhì)原因是什么。

利益分布不均衡的主要原因在于上下游環(huán)節(jié)的談判地位和話語權(quán)不同。而這背后，涉及上下游各環(huán)節(jié)不同的集中度——壟斷程度高的一方通常能切分較多利益（比如家電產(chǎn)業(yè)鏈上的天貓、京東，藥品產(chǎn)業(yè)鏈上的大型醫(yī)院），也涉及上下游各環(huán)節(jié)之間的信息對稱性——通常掌握用戶信息的一方更加主動。

本質(zhì)上就是通過各種手段尋求邊際收益等于邊際成本的平衡點，而價值鏈上的利益分配會出現(xiàn)這幾種情況：

1. 中間斷裂型

中間斷裂主要指的是分銷這層的利益斷裂，從利益曲線上看，制造商和用戶的利益最大化，而分銷/零售商的利益最小——這是相對理想的一種模式，也就是產(chǎn)品性價比幾乎獨步天下，用戶價值得到尊重和保證，產(chǎn)品的指認(rèn)購買率極高，用戶堅決要買，渠道不得不賣。

舉個例子，諾基亞等國際手機(jī)品牌，走的是全國代理對下沉分銷來說利潤太低；但是整個鏈條可以不斷裂持續(xù)跑的主要原因還是國際品牌的影響力，消費者的明確購買意愿倒逼渠道參與分銷。

而國產(chǎn)品牌能快速崛起，就是打破了這個利益關(guān)系，讓利給到渠道，渠道會盡可能的推進(jìn)國產(chǎn)品牌的銷量；但是后面還是沒做起來的主要原因還是產(chǎn)品能力的問題，而近幾年國產(chǎn)品牌的崛起也是產(chǎn)品質(zhì)量崛起的原因。

2. 需求抑制型

從價值鏈上看，體現(xiàn)為渠道強(qiáng)勢，在整個流通價值鏈上擁有絕對的話語權(quán)。

比如說醫(yī)院，醫(yī)院的醫(yī)生鏈接了醫(yī)藥和患者，但是醫(yī)生的診斷屬性使得在價值鏈上處于壟斷地位，所以制藥單位根本無法與醫(yī)院平等對話，只能采用加大產(chǎn)品毛利、提高銷售費用、進(jìn)行“公關(guān)”營銷的手段，而最終患者買到的都是高價藥。

3. 緊逼上游

典型場景就是電商平臺，通過掌握流量，倒逼廠商讓利并拉長帳期，消費者也同時獲利，獲得性價比高的商品。

這種情況下，廠家若與平臺合作會被積壓利潤空間，若不予平臺合作，則會失去市場份額和銷售效率。

這里提現(xiàn)了得用戶者得天下，平臺“挾天子以令諸侯”作為用戶價值的代言人向制造商提出種種苛刻的利益要求。

可以反思你自己所在的業(yè)務(wù)情況，通過分析價值鏈，的確能夠定位到一些比原來還深層次的本質(zhì)問題。

有完美的價值鏈曲線嗎？

當(dāng)然有，三方共贏的價值鏈曲線看上去的完美的，但是存在嗎？

我理解是不存在的；所以回到價值鏈的末端，價值的表達(dá)一定是末端的消費者使用價值，并且是可持續(xù)的價值，先滿足這一步再慢慢的構(gòu)建制造商價值或者渠道價值才是王道，出發(fā)點不能搞錯。

三、鏈

單點不能成為鏈，一定是多點，并且緊密結(jié)合、環(huán)環(huán)相扣才能形成鏈。

所以一個企業(yè)的業(yè)務(wù)也是多點構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，并且有一個明確的流向及反饋；這很類似商業(yè)畫布中的右半部分，就是通過怎么樣的渠道通路向怎么樣的細(xì)分客戶傳遞怎么樣的價值主張以建立怎么樣的客戶關(guān)系，從而形成一條價值鏈條。

而價值鏈的末端是實現(xiàn)價值，合理的價值鏈應(yīng)該是由末端的消費者的價值拉動生產(chǎn)源頭，再從生產(chǎn)源頭推動流通渠道觸達(dá)末端消費者，實現(xiàn)價值兌現(xiàn)。

這條鏈上的每個點都是參與其中并一定是從中獲利的，如果其中一個點無利可圖，那么一定會斷鏈。

如何把整條鏈條的價值最大化？

這就涉及到了調(diào)控價值鏈合力。價值鏈核心企業(yè)應(yīng)合理安排價值鏈各相關(guān)參與者，包括廠家、代理商、零售商、消費者之間的利益結(jié)構(gòu)；保證利益的均衡化，使價值鏈按照顧客導(dǎo)向的運(yùn)動方向形成合力（拉力和推力之和為最大值）；避免出現(xiàn)價值鏈斷裂（推力不足）和需求受到抑制（拉力不足）等不合理現(xiàn)象。

換一個角度來看，流通價值鏈上只要存在利益分布不均衡、不合理現(xiàn)象，改變價值鏈上的利益分布，就是一種有效的競爭策略，甚至是商業(yè)模式創(chuàng)新的契機(jī)。

企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，可以說就是一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。

作為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，如何理清楚當(dāng)前業(yè)務(wù)的完整價值鏈條？如何識別當(dāng)前價值鏈的核心問題？怎么樣的價值鏈曲線才是適合自身的產(chǎn)品和服務(wù)客戶的？該如何去調(diào)整？

這一些列的問題一定是站在深刻理解自身業(yè)務(wù)以及準(zhǔn)確定位業(yè)務(wù)當(dāng)下的問題緩解提出的。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我認(rèn)為一定要懂業(yè)務(wù)，我說的業(yè)務(wù)不是淺層次的懂用戶需求、懂場景，而是搞清楚你所在或者你所經(jīng)營的企業(yè)是如何賺錢的。

如果你在和業(yè)務(wù)溝通過程中，發(fā)現(xiàn)無法同頻或者無法得到業(yè)務(wù)的支持和認(rèn)可，本質(zhì)問題是缺乏「業(yè)務(wù)」視角，無法從業(yè)務(wù)模型的角度理解業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和將來可能的走勢。

業(yè)務(wù)才是合適的共同語言，而不是聊具體的功能，業(yè)務(wù)理解的深度和廣度能夠幫助你站在看到未來的角度下做下一步的決策。

作者：?aaron，公眾號：阿倫閱讀（ID：AaronReading）

本文由 @aaron 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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