編輯導(dǎo)讀：產(chǎn)品決策并非易事，新人產(chǎn)品經(jīng)理往往會在決策上犯這樣那樣的錯誤，并且很難找到解決的方法。本文作者從過來人的角度出發(fā)，列舉了新人產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品決策上容易犯的三個常見錯誤，希望能給剛?cè)腴T的產(chǎn)品經(jīng)理們帶來一些幫助。

年紀(jì)大了，回顧產(chǎn)品路上所學(xué)所用，都是在研究理論與實踐的結(jié)合，圍繞著“道”和“術(shù)”的深入。

對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，“道”是指產(chǎn)品設(shè)計的理論框架、過往的經(jīng)驗提煉以及思考問題的方式，讓我們往正確的方向思考；“術(shù)”是指做產(chǎn)品的技巧與規(guī)劃方法等，讓我們用正確的方式表達(dá)想法。

看到許多產(chǎn)品經(jīng)理，接到需求之后，習(xí)慣性就開始胡思亂想，領(lǐng)導(dǎo)話還沒說完，產(chǎn)品的樣子已經(jīng)浮現(xiàn)在他腦海中，這是非常忌諱的。

今天總結(jié)了一些新人產(chǎn)品經(jīng)理容易出錯的地方，引以為戒。

一、被用戶牽著走

我們都知道，產(chǎn)品是為了解決某個核心問題或者滿足某個核心需求而誕生的。所以明確產(chǎn)品設(shè)計的目的很重要，想清楚我的產(chǎn)品到底是為了解決什么問題。?很多的朋友都在做B端的行業(yè)解決方案，說好聽一點是用數(shù)字化的手段助力行業(yè)升級，說直白一點就是外行指導(dǎo)內(nèi)行，很多時候就被內(nèi)行牽著鼻子走。

1. 真實場景

友人A所處行業(yè)是房產(chǎn)估價，傳統(tǒng)做法是通過可量化的公式對房產(chǎn)價值進(jìn)行評估，但公式本身非常復(fù)雜，算式項很多，估價師做一份估價報告要做很久。

針對這個問題，他們給出的解決方案是：一個報告自動生成功能。通過后臺的特殊配置對計算過程做簡化處理，用戶只需要幾次簡單的點擊就能夠生成準(zhǔn)確的評估結(jié)果。

但這個功能給客戶的感覺就是：不夠?qū)I(yè)。他們很難接受這么復(fù)雜、專業(yè)的評估報告就用鼠標(biāo)點幾下就出來了。收到用戶反饋后，他們又增加了一些“專業(yè)性”上的考慮，增加了一些花里胡哨的流程讓報告顯得更專業(yè)，效率大打折扣，最后讓這個功能變成了一個雞肋功能。

2. 分析

這種情況對應(yīng)的主要問題是：產(chǎn)品的設(shè)計目的不明確，沒有明確產(chǎn)品為客戶所解決的核心問題是什么。

出報告這個環(huán)節(jié)的核心痛點就是效率問題，高效是當(dāng)前場景的第一設(shè)計需要。從整個解決方案的呈現(xiàn)，每一個環(huán)節(jié)和交互，都是在提高整體的效率。能夠一步得到的結(jié)果，絕不會為了照顧用戶的心理需求，讓流程變得更復(fù)雜。

在這個案例中，高效與專業(yè)顯然不是互斥的需求，用戶想要的是既高效，又符合專業(yè)需要的評估報告，所以我們思考的出發(fā)點是在合乎專業(yè)的基礎(chǔ)上提高生產(chǎn)效率，所以不見得需要在流程上讓報告更繁雜。

做tob的產(chǎn)品，我們面對不同群體的訴求，每個群體提出的訴求在他們看來都是實際要解決的并且非常重要的問題。這時候如果業(yè)務(wù)流程再復(fù)雜一些，分支情況再多一些，很多產(chǎn)品經(jīng)理直接懵逼，喪失思考能力，用戶說啥就是啥了。

3. 雞湯

面對這樣的問題，身為產(chǎn)品經(jīng)理一定要保持獨立思考，不要對客戶的意見進(jìn)行盲從，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找出現(xiàn)這個問題的根源。而不是拆東墻補(bǔ)西墻，想不清楚，只顧解決當(dāng)下的問題，這樣的產(chǎn)品慢慢會做成四不像，成為“臃腫難懂、抱怨連天”的代名詞。

道理很簡單，但是在實踐的過程中容易隨著產(chǎn)品的演變發(fā)生變化，這種變化有好的一面也有壞的一面，需要產(chǎn)品經(jīng)理們審慎把握好尺度。

二、需求范圍不明確

靈魂拷問：什么樣的產(chǎn)品才能稱之為好產(chǎn)品？

如果好產(chǎn)品的定義是：解決用戶的問題，那么我們的產(chǎn)品是不是解決越多的問題就代表越往好產(chǎn)品的方向發(fā)展呢？

1. 真實場景

友人B所處的是垂直領(lǐng)域的CRM產(chǎn)品，他們的產(chǎn)品已經(jīng)做了很長時間，相對成熟，在業(yè)內(nèi)也算是小有名氣。但是他最近做得很不得勁，因為他總感覺產(chǎn)品做到一定程度以后就沒太多內(nèi)容可以做了，好像做的全是一些邊邊角角的需求。

而且用戶提的需求嚴(yán)格來說也不能算是CRM產(chǎn)品的范疇，例如增加一些知識庫和企業(yè)通訊之類的功能，這讓他很迷茫，產(chǎn)品的邊界到底在哪里，這種情況下，什么需求應(yīng)該做什么需求不應(yīng)該做？

2. 分析

產(chǎn)品的邊界性是某個階段內(nèi)對產(chǎn)品的約束，可能是一個季度、一個版本甚至一次升級的約束，讓我們在這個邊界范圍內(nèi)去解決一些需求。做C端產(chǎn)品時經(jīng)常會提到需求鏈，即用戶順延場景延伸的需求。

當(dāng)我們設(shè)計一款產(chǎn)品時通常抓一個點，解決一個核心場景下的問題。當(dāng)產(chǎn)品逐漸成熟之后我們就要開始思考需求的前面是什么，有什么場景可以進(jìn)行更廣度的覆蓋，實際上這就是產(chǎn)品邊界的延伸。

例如一款理財產(chǎn)品，當(dāng)用戶出現(xiàn)買基金這樣的需求時，可能是因為客戶需要理財，再往深入去探索可能是用戶存在一次性大額消費的需求，這可能就是一款理財產(chǎn)品打通購物商城的緣由，所以對需求鏈的深入探索也是產(chǎn)品邊界擴(kuò)散的過程。

邊界是會擴(kuò)散的，隨著產(chǎn)品被賦予不同的使命而向外進(jìn)行更多的擴(kuò)張。

邊界擴(kuò)散的方向是無法被預(yù)知或者被計劃的，再好的棋者也只能掌控三步以內(nèi)的棋局，對于互聯(lián)網(wǎng)這個瞬息萬變的行業(yè)也是一樣，產(chǎn)品難以按照一條既定的路線去前行，所以我們可以采用控制邊界的方式來引導(dǎo)我們產(chǎn)品的發(fā)展走向。階段性的目標(biāo)要清晰、邊界要明確，什么事情該在這個版本做什么事情不應(yīng)該做都有了更加明確的定義方式。

3. 雞湯

馬化騰在“克制的力量”一文中曾言：每個產(chǎn)品都有自己的邊界，一個產(chǎn)品應(yīng)對一個核心訴求，解決一個核心問題。

但產(chǎn)品的邊界甚至是企業(yè)的邊界我認(rèn)為是沒辦法去定義的。

產(chǎn)品與企業(yè)在發(fā)展升級的過程中不同的階段有不同的訴求、解決新的問題。微信發(fā)展了這么多年與最初的規(guī)劃產(chǎn)生了巨大的改變，可能連張小龍自己也沒有想到現(xiàn)在能做到連接器、互聯(lián)網(wǎng)的水與電的地步，那么試問微信的邊界在哪里呢？京東從3C到生鮮，從線上到線下，試問京東的邊界又在哪里呢？

三、缺少風(fēng)險意識

企業(yè)家常?？吹綑C(jī)會，而投資者往往更關(guān)注風(fēng)險。產(chǎn)品經(jīng)理既是企業(yè)家，更是投資者。

以前我經(jīng)常說產(chǎn)品經(jīng)理既是企業(yè)家，更是投資者。現(xiàn)在我更愿意說，沒成為企業(yè)家之前，先成為一個合格的投資者。每一次規(guī)劃需求，除了要想怎么樣贏，做出效果，更別忘了警惕風(fēng)險，出現(xiàn)不可挽回的損失。

1. 真實場景

友人C是一位做消費貸產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，為了增加用戶的活躍度，他們突發(fā)奇想做了一個交流版塊，本意是想讓用戶交流一些還款的心得以及讓用戶為平臺做一些背書。結(jié)果這個版塊成了用戶交流怎么褥羊毛以及以貸養(yǎng)貸的操作。后面團(tuán)隊投入了很大精力去維護(hù)建設(shè)這個版塊，最終發(fā)現(xiàn)得不償失無奈下線。

2. 分析

很多產(chǎn)品經(jīng)理嘴上說的時候，都知道控制風(fēng)險的重要性，但很少人能夠在實際工作中處處去培養(yǎng)自己的風(fēng)險控制意識。所有的項目都存在各種風(fēng)險，甚至每一個產(chǎn)品功能的規(guī)劃上、簡單的交互事件里都會產(chǎn)生不可預(yù)期的風(fēng)險。

產(chǎn)品決策的過程中，若是想不清楚幾個方案之間的收益時，不妨反過來想想，選擇風(fēng)險最小的方案，穩(wěn)扎穩(wěn)打每一步。

3. 雞湯

筆者非常慶幸自己在工作生涯初始就遇到了一位培養(yǎng)我風(fēng)險意識的好總監(jiān)，遇到一些產(chǎn)品規(guī)劃上的問題去請教的時候他總會問我：

這么做有什么風(fēng)險？

如果風(fēng)險你認(rèn)為在可控范圍內(nèi)就放開點空間去做，如果你認(rèn)為風(fēng)險比較高，就想辦法去降低。

在很多場合下，這種控制風(fēng)險的思路，我認(rèn)為可以幫助我們更容易選擇plan A還是plan B。當(dāng)我們做產(chǎn)品設(shè)計的時候，經(jīng)常會遇到多種信息架構(gòu)或交互方案難以選擇的情況，在A/B方案對用戶的傳達(dá)以及效果相近的情況下嘗試去判斷兩個方案所面臨的風(fēng)險。

例如：當(dāng)一個抽屜導(dǎo)航的設(shè)計轉(zhuǎn)換成TAB導(dǎo)航時，我們會考慮改變導(dǎo)航方式可能對用戶認(rèn)知模式的改變，需要時間去適應(yīng)的風(fēng)險。如果這個風(fēng)險是在可控范圍內(nèi)的，那么我們就可以去做這樣的嘗試。

當(dāng)然，并非所有的風(fēng)險都能被預(yù)知，也不是所有的風(fēng)險都可控。但我們想問題的時候力求在當(dāng)前節(jié)點，最大化地去規(guī)避能預(yù)知、已經(jīng)看到的風(fēng)險，這才是我們做風(fēng)險控制的目的。

以上三點常犯的錯誤，是我們規(guī)劃不清晰，缺乏思考的體現(xiàn)。

解決這個問題需要有意識的訓(xùn)練，更重要的是形成自己思考問題的框架，希望各位同學(xué)在產(chǎn)品設(shè)計上找到屬于自己的方法論，共勉。

#專欄作家#

阿翹，微信公眾號：阿翹AKIU。平安科技資深產(chǎn)品經(jīng)理，《產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)階：100個案例搞懂人工智能》作者；擅長人工智能技術(shù)在金融領(lǐng)域的商業(yè)化應(yīng)用，實踐經(jīng)驗豐富，對產(chǎn)品設(shè)計方法論有深入洞察。

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