面對新產(chǎn)品,我們?nèi)绾慰缭健爸袛嗥凇?/h2>
引用:中斷期指產(chǎn)品吸引了早期接納者后、贏得更多的客戶之前的那段間歇期。在硅谷這樣的現(xiàn)象不斷重復:新的技術出現(xiàn),獲得風險投資的支持,大量的媒體報道,然而最終這些新技術卻失敗了。這些新技術、新產(chǎn)品就是掉進了中斷期,實際上每個新技術都會經(jīng)歷中斷期,關鍵在于采取適當?shù)牟呗浴翱缭街袛嗥凇?。這個時期是個“令人極度絕望的時期”,大多數(shù)失敗的產(chǎn)品都是在中斷期結(jié)束了其整個生命周期。
摩爾的“跨越中斷期”,描述的是一個企業(yè)如何從接納者期到衰退期整個過程重要節(jié)點的方法論。我在想,這不就是在訴說一個產(chǎn)品從開始到結(jié)束的事情么?我們在產(chǎn)品設計過程中如何做呢?
一、產(chǎn)品接納者期
在產(chǎn)品初期的設計過程,應該聚焦核心功能點,由點到面,無論你是大到像騰訊這樣的公司,還是小到創(chuàng)業(yè)型公司,都應該這樣去做,聚焦一個點,通過這個點的投放,折射出更多的點。
用戶是誰?為什么用戶需要?公司為什么做這個?優(yōu)勢在哪里?商業(yè)模式怎么樣?如何推廣?有哪些運營點?等等問題。
這個時期產(chǎn)品應該明確的:
- 你的用戶是誰?
- 你解決了用戶什么?
- 如何高效的解決?
我認為這三點是產(chǎn)品人在初期應該更加聚焦的,你的產(chǎn)品如何在第一次就吸引住用戶,并且用戶愿意幫你傳播。
國內(nèi)很多產(chǎn)品在上線前都根本沒有想明白,或者說根本沒有去思考,直接抄襲競品。做為產(chǎn)品人,競品分析必須做,我們做競品分析需要洞察他的初衷,為什么他這這樣做,什么原因?不是簡單的去對比功能,流程,設計。
二、產(chǎn)品中斷期
經(jīng)過了接納期,相信我們已經(jīng)獲得了一批種子用戶。那么為什么99%的產(chǎn)品都會死在這個階段呢?
- 團隊內(nèi)部問題。(比如執(zhí)行力,控制力,創(chuàng)新力)
- 完整的產(chǎn)品。(前期用戶反饋,市場反饋,競品反饋,創(chuàng)新反饋等等)
- 完成由開發(fā)階段轉(zhuǎn)向商業(yè)化階段。(生存與死亡的平衡)
這個階段關鍵是把你的產(chǎn)品做到最好,吸引實用者來實用你的產(chǎn)品,產(chǎn)品決策者一定要穩(wěn)住初心,解決好上面三個問題。
在團隊內(nèi)部,建立高度一致的愿景,讓每一個人都清楚為什么做?提高相關成員之間的協(xié)同性與資源共享性。對各方需求反復求證,寧缺毋濫。靈活彈性的實施規(guī)劃,多樣的風險預防方案準備,并在開發(fā)過程中防止規(guī)劃設計與開發(fā)不一致。團隊要有兼容性、互補性,團隊之間保持通暢溝通的通道。
完整的產(chǎn)品不是單指產(chǎn)品,而是包括商業(yè)化,推廣,運營等相關的各個方面都要有充分準備,將實用者成功吸引過來并為你的產(chǎn)品買單,以成功跨越中斷期。這個階段整個團隊對目標都有清晰的認識,資源都投入都將最大化,產(chǎn)品決策者及團隊都頂著巨大的壓力,這個時候一旦出現(xiàn)開發(fā)計劃延遲,產(chǎn)品規(guī)劃等問題,整個團隊容易出現(xiàn)動搖,最終導致上線產(chǎn)品與實用者的需求不符,跨越失敗。
做好下面幾點:
長遠的產(chǎn)品目標管理
對整個產(chǎn)品做長遠的規(guī)劃,過程保持精細化實施。產(chǎn)品目標應該按照階梯式進程去完成,在沒個階梯中,找準產(chǎn)品目標、細分市場并結(jié)合自身優(yōu)勢,將產(chǎn)品打造成細分市場的NO1。
持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新
只有不斷的創(chuàng)新,才能讓產(chǎn)品走的更遠,只有不斷的創(chuàng)新,才能將你的模仿者,競爭者遠遠拋在腦后。還要將實用者引入產(chǎn)品開發(fā)過程中,以保證你的創(chuàng)新方向的正確性。通過不斷的創(chuàng)新,迅速向相關細分市場延伸,最終占領整個市場。
快速的產(chǎn)品迭代
進行主動的推廣—反饋—完善—-更新的快速迭代循環(huán),在完善這個環(huán)節(jié)上自然的將產(chǎn)品延伸至相關細分市場的并最終占領。
由開發(fā)階段轉(zhuǎn)向商業(yè)化階段,是團隊或企業(yè)能夠走下去的關鍵,整個階段最最關鍵的是如何平衡,企業(yè)需求與用戶需求之間的平衡,開發(fā)資源與需求之前的平衡, 產(chǎn)品功能和產(chǎn)品體驗的平衡等等,都需要決策者緊緊跟隨變化時刻做出正確的決策。
記住摩爾的教誨:選擇具有優(yōu)勢的細分市場,在其中成為市場領導者;在不同的階段采取不同的策略,沿用過去的成功戰(zhàn)略可能帶來災難性的結(jié)果;采取什么樣的市場策略很大程度上決定了那些真正創(chuàng)新的產(chǎn)品能不能獲得商業(yè)成功。
本文由 @lee? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
更多精彩內(nèi)容,請關注人人都是產(chǎn)品經(jīng)理微信公眾號或下載App
引用:中斷期指產(chǎn)品吸引了早期接納者后、贏得更多的客戶之前的那段間歇期。在硅谷這樣的現(xiàn)象不斷重復:新的技術出現(xiàn),獲得風險投資的支持,大量的媒體報道,然而最終這些新技術卻失敗了。這些新技術、新產(chǎn)品就是掉進了中斷期,實際上每個新技術都會經(jīng)歷中斷期,關鍵在于采取適當?shù)牟呗浴翱缭街袛嗥凇?。這個時期是個“令人極度絕望的時期”,大多數(shù)失敗的產(chǎn)品都是在中斷期結(jié)束了其整個生命周期。
摩爾的“跨越中斷期”,描述的是一個企業(yè)如何從接納者期到衰退期整個過程重要節(jié)點的方法論。我在想,這不就是在訴說一個產(chǎn)品從開始到結(jié)束的事情么?我們在產(chǎn)品設計過程中如何做呢?
一、產(chǎn)品接納者期
在產(chǎn)品初期的設計過程,應該聚焦核心功能點,由點到面,無論你是大到像騰訊這樣的公司,還是小到創(chuàng)業(yè)型公司,都應該這樣去做,聚焦一個點,通過這個點的投放,折射出更多的點。
用戶是誰?為什么用戶需要?公司為什么做這個?優(yōu)勢在哪里?商業(yè)模式怎么樣?如何推廣?有哪些運營點?等等問題。
這個時期產(chǎn)品應該明確的:
- 你的用戶是誰?
- 你解決了用戶什么?
- 如何高效的解決?
我認為這三點是產(chǎn)品人在初期應該更加聚焦的,你的產(chǎn)品如何在第一次就吸引住用戶,并且用戶愿意幫你傳播。
國內(nèi)很多產(chǎn)品在上線前都根本沒有想明白,或者說根本沒有去思考,直接抄襲競品。做為產(chǎn)品人,競品分析必須做,我們做競品分析需要洞察他的初衷,為什么他這這樣做,什么原因?不是簡單的去對比功能,流程,設計。
二、產(chǎn)品中斷期
經(jīng)過了接納期,相信我們已經(jīng)獲得了一批種子用戶。那么為什么99%的產(chǎn)品都會死在這個階段呢?
- 團隊內(nèi)部問題。(比如執(zhí)行力,控制力,創(chuàng)新力)
- 完整的產(chǎn)品。(前期用戶反饋,市場反饋,競品反饋,創(chuàng)新反饋等等)
- 完成由開發(fā)階段轉(zhuǎn)向商業(yè)化階段。(生存與死亡的平衡)
這個階段關鍵是把你的產(chǎn)品做到最好,吸引實用者來實用你的產(chǎn)品,產(chǎn)品決策者一定要穩(wěn)住初心,解決好上面三個問題。
在團隊內(nèi)部,建立高度一致的愿景,讓每一個人都清楚為什么做?提高相關成員之間的協(xié)同性與資源共享性。對各方需求反復求證,寧缺毋濫。靈活彈性的實施規(guī)劃,多樣的風險預防方案準備,并在開發(fā)過程中防止規(guī)劃設計與開發(fā)不一致。團隊要有兼容性、互補性,團隊之間保持通暢溝通的通道。
完整的產(chǎn)品不是單指產(chǎn)品,而是包括商業(yè)化,推廣,運營等相關的各個方面都要有充分準備,將實用者成功吸引過來并為你的產(chǎn)品買單,以成功跨越中斷期。這個階段整個團隊對目標都有清晰的認識,資源都投入都將最大化,產(chǎn)品決策者及團隊都頂著巨大的壓力,這個時候一旦出現(xiàn)開發(fā)計劃延遲,產(chǎn)品規(guī)劃等問題,整個團隊容易出現(xiàn)動搖,最終導致上線產(chǎn)品與實用者的需求不符,跨越失敗。
做好下面幾點:
長遠的產(chǎn)品目標管理
對整個產(chǎn)品做長遠的規(guī)劃,過程保持精細化實施。產(chǎn)品目標應該按照階梯式進程去完成,在沒個階梯中,找準產(chǎn)品目標、細分市場并結(jié)合自身優(yōu)勢,將產(chǎn)品打造成細分市場的NO1。
持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新
只有不斷的創(chuàng)新,才能讓產(chǎn)品走的更遠,只有不斷的創(chuàng)新,才能將你的模仿者,競爭者遠遠拋在腦后。還要將實用者引入產(chǎn)品開發(fā)過程中,以保證你的創(chuàng)新方向的正確性。通過不斷的創(chuàng)新,迅速向相關細分市場延伸,最終占領整個市場。
快速的產(chǎn)品迭代
進行主動的推廣—反饋—完善—-更新的快速迭代循環(huán),在完善這個環(huán)節(jié)上自然的將產(chǎn)品延伸至相關細分市場的并最終占領。
由開發(fā)階段轉(zhuǎn)向商業(yè)化階段,是團隊或企業(yè)能夠走下去的關鍵,整個階段最最關鍵的是如何平衡,企業(yè)需求與用戶需求之間的平衡,開發(fā)資源與需求之前的平衡, 產(chǎn)品功能和產(chǎn)品體驗的平衡等等,都需要決策者緊緊跟隨變化時刻做出正確的決策。
記住摩爾的教誨:選擇具有優(yōu)勢的細分市場,在其中成為市場領導者;在不同的階段采取不同的策略,沿用過去的成功戰(zhàn)略可能帶來災難性的結(jié)果;采取什么樣的市場策略很大程度上決定了那些真正創(chuàng)新的產(chǎn)品能不能獲得商業(yè)成功。
本文由 @lee? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
- 目前還沒評論,等你發(fā)揮!