你了解一般產(chǎn)品經(jīng)理與優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的差距在哪里嗎？你想脫離一般產(chǎn)品經(jīng)理的隊伍，躋身優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理嗎？如果你想，那么你需要掌握這五點區(qū)別。

如表1-1所示，結(jié)合實際情況，老鬼一共列舉5點，講述一般產(chǎn)品經(jīng)理和優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的區(qū)別。當(dāng)然，這5點只是個人經(jīng)驗總結(jié)。有不足的地方，歡迎相互討論。

現(xiàn)實需求導(dǎo)向 VS 未來趨勢導(dǎo)向

在實際工作過程中，作為一位產(chǎn)品人員，接觸最多的肯定是各種來源的需求。就針對處理需求的態(tài)度和導(dǎo)向，不同的產(chǎn)品人員會采用不同的方案。

針對一般產(chǎn)品經(jīng)理，往往是以現(xiàn)實需求為導(dǎo)向，不斷被動的接受各方的需求，或客戶、或市場、或運營。需求接收完后，簡單的轉(zhuǎn)化成輸出產(chǎn)品功能，進(jìn)而迭代開發(fā)。

當(dāng)然，老鬼并不是全盤否定這種方案，畢竟在產(chǎn)品某些階段，現(xiàn)實需求導(dǎo)向是可以被采用。例如：當(dāng)產(chǎn)品人員不熟悉業(yè)務(wù)，而又需要緊急開發(fā)時，現(xiàn)實需求導(dǎo)向不為一種穩(wěn)妥的解決方案，畢竟，采用這種方案，雖說無法做出驚艷的產(chǎn)品，但只要采用最初級的產(chǎn)品構(gòu)想和方法論，還是能做出滿足部分人員短期要求的產(chǎn)品功能。

話又說回來，作為一個產(chǎn)品人員，我們肯定不會滿足自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品只是平庸的滿足部分用戶的短期需求，我們的目標(biāo)是做出偉大的顛覆性的產(chǎn)品，所以這個時候，需要轉(zhuǎn)變處理需求的態(tài)度和導(dǎo)向，從現(xiàn)實需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)換成未來趨勢導(dǎo)向，只有把握未來趨勢，以未來趨勢為導(dǎo)向的產(chǎn)品才有可能成為偉大的產(chǎn)品。

重產(chǎn)品實際功效 VS 重用戶心靈體驗

針對產(chǎn)品實際功效和用戶心靈體驗，實簡單來說就是解決產(chǎn)品能用還是好用的問題。在產(chǎn)品實際設(shè)計過程中需時刻牢記產(chǎn)品是給人用的，我們不僅僅要滿足用戶的功能訴求，還需要滿足用戶的心理訴求。

老鬼曾有一段時間負(fù)責(zé)圖書館業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其中有一個核心的模塊-編目，簡單的來說就是把一本書的基礎(chǔ)信息錄入到系統(tǒng)中，將實體書目數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成電子資源數(shù)據(jù)，例如書名，作者，價格，頁碼等。

在實際產(chǎn)品設(shè)計過程中，拋除專業(yè)的業(yè)務(wù)知識，簡化產(chǎn)品功能，可以簡單的理解為提供一個列表，將列表中的數(shù)據(jù)提交到后臺保存，單純從產(chǎn)品實際功效而言，列表直接提交數(shù)據(jù)這種方案并沒有多大問題，可以正確的提交及保存數(shù)據(jù)。

但當(dāng)面對成千上萬的書需要轉(zhuǎn)化錄入時，字段排序、信息提示、快捷操作等提升用戶心靈體驗的功能及交互邏輯就會變得十分的重要?？梢栽O(shè)想，一個累贅的功能，用戶重復(fù)操作幾次可能沒什么感覺，重復(fù)操作幾十次，可能還可以接受，但，當(dāng)用戶重復(fù)操作成百上千次時，我想用戶此時心里肯定是崩潰的。

當(dāng)然，一個給用戶絕佳心靈體驗的功能不是一蹴而就的，需要歷經(jīng)產(chǎn)品人員的千錘百煉，特別是針對B端產(chǎn)品，絕佳的心靈的體驗往往建立在絕佳的工作效率上，而絕佳的工作效率建立在產(chǎn)品人員對業(yè)務(wù)流程及場景的深入了解上，只有真正的了解業(yè)務(wù)，才能體驗到業(yè)務(wù)的痛點，體驗到了痛點，才能提升用戶的心靈體驗。所有在實際設(shè)計產(chǎn)品功能時，業(yè)務(wù)場景十分的重要，從實際業(yè)務(wù)場景出發(fā)，貼合場景和用戶的使用習(xí)慣，這樣的產(chǎn)品才能獲得用戶及市場的成功。

以價格取勝 VS 以差異化取勝

其實針對價格取勝還是差異化取勝兩者的討論建立在同類型具有可比性產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，關(guān)注的焦點更多是建立在B端產(chǎn)品的維度上，因為針對C端產(chǎn)品，在流量思維的引導(dǎo)上，部分產(chǎn)品可能不存在價格這一說法

作為一個產(chǎn)品人員，特別是立志成為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品人員，需要時刻牢記：“價格是動態(tài)變化的，有了低的價格，肯定就存在更低的價格。一味的想用價格去贏得通用市場，這是不可行的方案”。

相對價格而言，產(chǎn)品差異化才是一個優(yōu)秀產(chǎn)品人員需要考慮的問題，差異化的產(chǎn)品功能會使用戶記住你，當(dāng)市場用戶一提到XXXX功能，馬上就能聯(lián)想到我們的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品才能稱得上優(yōu)秀的產(chǎn)品。

畢竟差異化在一定程度上意味著產(chǎn)品壁壘，當(dāng)用戶一旦習(xí)慣產(chǎn)品差異化操作時，就算有再低價格的產(chǎn)品，用戶也不會輕易的轉(zhuǎn)換。當(dāng)然需要注意的是，不要因為想要差異化而特意的差異化，這樣不僅不能得到用戶認(rèn)可，還可能引起不必要的損失（需要特別說明的是這是建立在核心產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，不排除部分輔助型產(chǎn)品線為服務(wù)核心產(chǎn)品線，以低價的產(chǎn)品策略的占有市場，進(jìn)而服務(wù)于核心產(chǎn)品線）

關(guān)注產(chǎn)品對公司當(dāng)前盈利的影響 VS 關(guān)注產(chǎn)品如何為公司樹立可持續(xù)化競爭優(yōu)勢

關(guān)注產(chǎn)品對公司當(dāng)前盈利的影響往往會和項目及銷售掛鉤，在某些時候或某些階段公司可能會大幅度偏向于市場銷售驅(qū)動，站在不同的角度看待問題，其實也可以理解這種決策。這個時候往往是最考驗產(chǎn)品人員能力的時候，在市場銷售及項目人員驅(qū)動下，產(chǎn)品需求及定位可能會出現(xiàn)較大的偏差。誠然，產(chǎn)品如果能及時響應(yīng)和滿足各方需求，很大機會是能獲取短期的盈利。但，這種方式不僅僅會影響產(chǎn)品的正常節(jié)奏和目標(biāo)，還將打擊團(tuán)隊積極性，使產(chǎn)品和團(tuán)隊深陷于各種定制功能的泥潭中無法自拔。

所以一個優(yōu)秀的產(chǎn)品人員應(yīng)從關(guān)注產(chǎn)品當(dāng)前盈利的泥潭中走出來，關(guān)注通過有效的迭代為公司樹立可持續(xù)化競爭優(yōu)勢，關(guān)于如何走出泥潭，老鬼根據(jù)自己有限的經(jīng)驗簡單的列舉一下，希望稍微能起到一點微不足道的作用。

1. 走出項目主導(dǎo)的泥潭，抽象化通用需求
2. 關(guān)注競品和行業(yè)發(fā)展，確定持續(xù)化迭代計劃，做到“敵有我有，敵無我有”
3. 針對平臺性產(chǎn)品，盡量推進(jìn)SaaS

以改良現(xiàn)有產(chǎn)品為主的漸進(jìn)性創(chuàng)新為主 VS 不排斥為搶占市場份額推出的顛覆性產(chǎn)品

作為一個有理想有追求的產(chǎn)品人員我們肯定希望可以推出顛覆性的產(chǎn)品。但我想說的是，在不同的階段采取不同的應(yīng)對方案才是一個優(yōu)秀產(chǎn)品應(yīng)該具備的處理邏輯。針對現(xiàn)有的產(chǎn)品漸進(jìn)性創(chuàng)新優(yōu)點在于承擔(dān)風(fēng)險和試錯成本低，這種風(fēng)險不僅來源于公司內(nèi)部，也可能來源使用客戶。但，在一定程度上，風(fēng)險和機遇是并存的，高風(fēng)險往往意味著高收益。產(chǎn)品人員應(yīng)該準(zhǔn)確的把握內(nèi)外部機會，在合適的時機采取合適的應(yīng)對措施。

那么怎么定義合適的時機？

簡單的來說，不外乎時機，資源，業(yè)務(wù)。

所謂時機意味著所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品到了急需顛覆重做的地步，像老鬼現(xiàn)在所負(fù)責(zé)的系統(tǒng)，之前采用的技術(shù)框架和業(yè)務(wù)流程都是基于將近10多年前的需求，導(dǎo)致系統(tǒng)不僅維護(hù)成本劇增還無法適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，基于這種前提下，與其在舊系統(tǒng)上維護(hù)迭代，還不如整體推倒重做。

所謂資源針對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，主要集中在人力成本上，可能基于現(xiàn)有產(chǎn)品漸進(jìn)性創(chuàng)新在維持正常人力投入的基礎(chǔ)上就能推進(jìn)日常性迭代，但，如果決定進(jìn)行顛覆創(chuàng)新，對應(yīng)需要投入的人力成本在一定程度上肯定會上升。而且特別是針對B端產(chǎn)品，所投入的不僅僅是開發(fā)成本，還需要投入與之關(guān)聯(lián)的市場，售后，技術(shù)支持及各種隱形的成本。

基于時機和資源重點考驗的是產(chǎn)品經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)能力，不同組織架構(gòu)下，需要協(xié)調(diào)的點各不相同，但有一點需要牢記，分清核心干系人，什么是核心干系人，最簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是能拍板做決定的人。在中小型公司，核心干系人很多情況都是公司老板，在這種情況下，積極反饋和溝通將會變得十分重要。

針對時機和資源可能需要多方參與，但針對業(yè)務(wù)很多程度上完全是依靠產(chǎn)品經(jīng)理的個人能力，在這里需要特別說明的是：“作為一個有理想有追求的產(chǎn)品人員，我們肯定希望可以推出顛覆性的產(chǎn)品”，這句是基于對業(yè)務(wù)深入理解的基礎(chǔ)上，特別是針對B端產(chǎn)品，對業(yè)務(wù)理解的深淺決定你所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品最終能走到什么地步，不要一上來就追求顛覆。

老話說得好：“存在即合理”，套用到產(chǎn)品上也是一樣，或許部分功能或整個產(chǎn)品在你眼中就是個垃圾，無藥可救，不顛覆他，推倒他就無法進(jìn)行下一步迭代。這個時候請慎重，顛覆性創(chuàng)新也好，推倒重做也罷都是建立在對業(yè)務(wù)了解的基礎(chǔ)下，在你不具備業(yè)務(wù)知識儲備的情況下，大規(guī)模迭代請慎重。

本文由 @老鬼 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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