PMF:好的產品 vs 對的產品,你選哪個?
把產品做好,不如把產品做對,快速達到 PMF 狀態(tài)!
多數(shù)失敗的公司,不是因為沒有產品,而是因為產品賣不出去。賣不出去的原因很多,通常會總結為銷售不給力,宣傳不給力,很少會把原因歸結到產品本身。相反,幾乎每個公司都覺得自己的產品很好,而且還在努力改進,希望做出更好的產品。
產品是不是越好越好?
大約 15 年前,在一次面試過程中,面試官問我怎么理解產品、運營以及渠道之間的關系。我哇哩哇啦說了一大堆后,面試官說:“你說的意思都對,但可以更簡潔一些,從對結果的影響來說,產品占 10%,運營占 20%,渠道占 70%,對不對?”
當時我腦海里立即回蕩起四個字:醍醐灌頂!
這是我第一次實際體會到理論對實際工作的指導意義,之前做產品、做運營,雖然都有過不錯的業(yè)績,但都是憑著個人的喜好、習慣和經驗去做的。如果有理論指導,就知道自己的工作重心在哪,應該怎樣去分配精力和資源,應該會有更好的業(yè)績。那個瞬間,是我的一次開悟。
- 一方面,產品沒運營重要,運營沒渠道重要;
- 但另一方面,產品是基礎,如果產品是 1,那運營就是 1 后面的 0,運營越成功,1 后面的 0 就越多。但如果 1 這個基礎不好,沒有 1,后面的 0 就沒有意義,即使 1 變成了 0.5,那整體上也要打 5 折,這就是產品的重要性。
在 IT 行業(yè),我們聽到的各種成功故事中,都會把產品放到非常重要的位置。從喬布斯到雷布斯,從周布斯到羅布斯,無不把自己包裝成產品大神,而每個大神的產品理念中,都會說要把產品做好,做到極致。
但真的是這樣嗎?產品好就能成功嗎?什么樣才算好產品?產品是不是越好越好?
PMF:第一個小目標
產品好不好,并不能孤立的評價,還要看是否投放到了正確的市場上。增長黑客理論體系中,有個很重要的概念是 PMF( Product / Market Fit,產品市場匹配)。產品賣不出去,是因為沒有和市場匹配上,只有達到 PMF 狀態(tài),公司才有可能成功。
PMF 的提法來自硅谷大神馬克·安德森( Marc Andreessen ),他給 PMF 的原始定義是:Product / market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market。
核心要點可以解讀為兩個方面:
- 要在一個好的市場里;
- 滿足市場需求。
這兩個方面都很重要,相輔相成,缺一不可。
理解了 PMF,很容易就能理解不僅要把產品做好,更要做對。所謂的“對”,就是恰好與市場匹配,也就是 PMF 狀態(tài)。在產品導入市場的過程中,追求盡快達到 PMF 狀態(tài),應該是第一個小目標。
好市場勝過好產品
要達到 PMF 狀態(tài),選擇好的市場是首要的。選市場就是看趨勢,“好風憑借力,送我上青云”,任何時候都不要與“勢”作對。勢之所趨,事半功倍;勢之所去,事倍功半。
越是肥厚的市場,蘊藏的機會越多,對創(chuàng)業(yè)者的要求也就越低,成功的機率越高。就象順水行舟,水的力量甚至會遠大于你自身的努力,你稍微用點力,甚至不用力,也能跑得很快。
很多創(chuàng)業(yè)公司,可能自身的能力和資源都不是很強,但選對了爆發(fā)性增長的市場,最終還是取得了成功。
而在貧瘠的市場里,不管你的產品再好,不管你有多努力,都難以獲得大的成功。就如同掙扎在爛泥塘里,不管你是否清白,不管你多么努力,都難免一身污泥,泥足深陷。
即使在貧瘠的市場里獲得壟斷地位,但小河溝里畢竟長不出大魚,也會很快到達不可逾越的天花板。看到過不少選錯了市場的產品,雖然團隊很強,產品本身做得也不錯,但就是發(fā)展不起來,舉步維艱。
我身邊有兩個朋友都在創(chuàng)業(yè)做針對成人的音樂培訓,相對于兒童音樂培訓來說,這就是個貧瘠的市場,不管你產品多么優(yōu)秀,都很難獲得成功。
選對了市場,接下來就是產品的層面——產品要滿足市場的需求。注意把握這個度,重點在于“滿足”,not the best , but the fittest,產品不一定要是最好的,但一定要是最對的。最對的,就是 PMF 狀態(tài),產品與市場剛好匹配,而不是低于、超出或者跑偏了市場需求。
低于市場需求
市場機會再好,如果不能推出好的產品,可能就會坐失良機,眼睜睜看著被更好的競品搶走市場。即使在市場早期,還沒有競品,只要你提升的不夠快,很快就會有更能滿足市場需求的競品出現(xiàn)。
總之,低于市場需求,肯定是沒有機會的。
超出市場需求
相對來說,更常見的誤區(qū)是產品超出了市場需求。構想產品時,總想做出“最好”的產品,沉浸在創(chuàng)造產品的快感中,而忽略了市場的接受度,覺得只要做出最好的產品,一定會獲得市場的認可。
領先市場太多,很難等待市場跟上,市場不見得會按照你預想的軌道前進。等待市場跟上的過程中,你可能會被耗死,也可能會因新技術、新產品的出現(xiàn)而變成明日黃花。就像《等待戈多》里的流浪漢一樣,一直在充滿希望地等待戈多,戈多卻一直沒來。
曾經轟轟烈烈的銥星計劃是個典型的例子,但并非只有巨頭才會犯這樣的錯誤,在初創(chuàng)公司也同樣屢見不鮮。譬如:在幼教行業(yè),很多人做家長教育,覺得只有提升家長自身的素質,才能有效提升對孩子的教育。
道理沒錯,但問題是高素質的家長不需要你來提升,低素質的家長認識不到自己需要提升,也不愿意為提升而買單。在這樣的情況下,抱怨家長們認知不夠是沒用的,一味地提升課程質量也是沒用的,而是要根據這些家長的情況來重新規(guī)劃產品,用適合他們認知的形式,把價值傳遞過去。
跑偏市場需求
還有一種情況是跑偏,這比超出市場需求更可怕。超出了市場需求,還有可能等到市場成長起來,而跑偏了市場,南轅北轍,則完全是白費力氣。很多產品是先有了某項技術、能力或資源之后,硬要產品化的產物?!?/p>
手里有一把錘子,看什么都是釘子”,看什么都想錘一下,覺得滿世界的問題都可以用一把錘子來解決。擁有某項技術、能力或資源,本來是優(yōu)勢,但如果拘泥于此,優(yōu)勢就變成了桎梏。
曾經遇到過一個技術型創(chuàng)業(yè)者,在前公司掌握了手機瀏覽器的“核心”技術,離職后就想創(chuàng)業(yè)做瀏覽器,聲稱在技術上會更先進,訪問速度、安全性都要高于目前市場上的主流產品。
他確實有一些核心技術,我也相信他能做出一個更好的手機瀏覽器。但問題是,手機瀏覽器并非移動互聯(lián)網的主戰(zhàn)場,而且市場格局已定,很難有大的機會。我遇到他時,他已經默默無聞地做了兩年多,還在尋找能“賞識”他的人。
不要覺得這是個極端故事,其實很多創(chuàng)業(yè)公司都在做類似的事情。因為專注于自己的事情,就容易產生認知偏差,覺得世界上只有自己做的事情是對的。努力很重要,向正確的方向努力,更重要。
PMF 與 MVP
需要注意的是,PMF 與 MVP 是不一樣的。MVP(Minimal Viable Product)是最小化可行產品,是在推出產品的過程中,不要一步到位,先推出最基本的功能,然后再根據市場的反應去迭代。可以這樣理解,PMF 是需要達到的一種狀態(tài),而 MVP 是使產品達到 PMF 的有效途徑。
小結:產品要做好,更要做對
我們總是花 90% 的時間埋頭苦干,卻只花 10% 的時間來思考干什么。不成功的企業(yè),總覺得自己的產品沒問題,自己的短板是宣傳。如果沒有從根源上解決產品問題,銷售部門有啥賣啥,宣傳部門有啥吆喝啥,整體的營銷效果一定不會好。
其實 PMF 也并非新鮮概念,60 年前誕生的營銷 4P 理論,就把營銷行為分成了產品、價格、渠道、促銷四個部分,其中已經包含了產品與渠道的契合。PFM 概念的提出,讓產品與市場的關系更加清晰,沒有單獨存在的產品,產品的目標就是匹配市場。
成功的產品,一定是達到了 PMF 狀態(tài)的結果,PMF 是產品導入市場的目標。不管是先分析市場需求再設計產品,還是先有了產品創(chuàng)意再尋找市場,都應按照 PMF 的兩個基本原則去思考:
- 要在一個好的市場里;
- 滿足市場需求。
作者:潘偉濤,公眾號:寸進社
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題圖來自 Pixabay,基于 CC0 協(xié)議
深度好文,學習了
怎么樣是判斷是不是貧瘠市場,現(xiàn)在還有肥厚的市場沒有被人發(fā)掘出來的嘛?就當代世界而言~
1. 貧瘠和肥厚都是相對的,文中有舉例,在音樂培訓領域,如果針對成人,就是貧瘠市場;如果針對兒童,就是肥厚市場。2.世界上永遠都會有未發(fā)掘出來的機會,缺的只是看到機會的人。在美團出來之前,大眾點評在餐飲互聯(lián)網耕耘了多少年,最后美團發(fā)現(xiàn)了把這個市場變肥厚的模式,大眾點評只能被美團收購。在拼多多火起來之前,有幾個人認識到下沉市場的肥厚?雖然淘寶已經下沉了很多年,但真正打開局面的是拼多多。
慢慢發(fā)現(xiàn)觀察市場的切入點,和洞悉競爭對手的策略并制定相對應的競爭方案,才是之后產品更有價值的地方