編輯導(dǎo)語：企業(yè)的成本構(gòu)成，主要是主營業(yè)務(wù)成本和三大期間費(fèi)用，前者屬于固定成本難縮以減，所以在進(jìn)行費(fèi)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)時一般從三大期間費(fèi)用入手。如何做好產(chǎn)品中“控”的設(shè)計(jì)呢？一起來看一下吧。

作為一名在財務(wù)領(lǐng)域摸爬滾打了十余年的費(fèi)控產(chǎn)品經(jīng)理，今天談?wù)勅绾巫龊卯a(chǎn)品中“控”的設(shè)計(jì)。

首先要從財務(wù)的整體業(yè)務(wù)視角理解費(fèi)控到底在控和能控企業(yè)的哪些費(fèi)用，企業(yè)的成本構(gòu)成主要是主營業(yè)務(wù)成本和三大期間費(fèi)用。

01 主營業(yè)務(wù)成本

主營業(yè)務(wù)成本涉及的支出構(gòu)成與行業(yè)有關(guān)，比如生產(chǎn)型企業(yè)的主營業(yè)務(wù)成本主要是生產(chǎn)線上的料、工、費(fèi)，即直接材料、直接人工和制造費(fèi)用；房地產(chǎn)行業(yè)的主營業(yè)務(wù)成本主要是土地、土建和設(shè)備費(fèi)用。

上述這些主營業(yè)務(wù)成本一般都在成本系統(tǒng)或者供應(yīng)鏈系統(tǒng)中進(jìn)行管理并發(fā)起付款，不是費(fèi)控系統(tǒng)管理的重點(diǎn)。費(fèi)控系統(tǒng)主要是對期間費(fèi)用的管控，即對銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用。

明確了管控的目標(biāo)，還要進(jìn)一步理解這些費(fèi)用為什么要控，換言之就是這些費(fèi)用到底出現(xiàn)什么問題了，產(chǎn)品經(jīng)理就是解決業(yè)務(wù)問題的，不理解產(chǎn)品到底在解決什么業(yè)務(wù)問題，就失去了產(chǎn)品定位。

談到這些費(fèi)用的問題，大家往往會想到報銷過程繁瑣、貼票工作量大、審批耗時長等等問題，我們這里不談這些問題，談一下從企業(yè)管理者視角看企業(yè)費(fèi)用的管理卡點(diǎn)在哪里。

從管理會計(jì)的角度來看，企業(yè)成本由固定成本+變動成本構(gòu)成，花費(fèi)在產(chǎn)品上的直接投入屬于變動成本范疇，在產(chǎn)品研發(fā)水平或者工藝水平?jīng)]有大的變革情況下，這部分成本是無法縮減的，所以在變動成本無法壓縮的情況下為了保持同等的利潤，管理者的目光就會轉(zhuǎn)移到固定成本中，三大期間費(fèi)用作為固定成本的重要組成部分自然會受到管理者的重視。

02 三大期間費(fèi)用

銷售費(fèi)用最大的問題是就是一個字：“效”，費(fèi)用花出去了，效果怎么樣，是不是帶來了營收和利潤的增長，如何量化的衡量銷售費(fèi)用對企業(yè)的貢獻(xiàn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個ROI指標(biāo)，即投資回報率，稅前利潤/投資，相同ROI的情況下，投資與利潤成正比，這才是企業(yè)管理者希望看到的。

同理，銷售費(fèi)用也有營銷費(fèi)率的管理，即營銷費(fèi)用/銷售收入，營銷費(fèi)用的增長與銷售收入要同步，不能背道而馳。

“事情沒有辦，錢沒了”是銷售費(fèi)用的另一個癥結(jié)。特別是在重營銷重運(yùn)營的行業(yè)，如快銷品行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等等。為了保證年度業(yè)績的完成，往往在上半年鋪排各類營銷活動，投放各類線上線下媒體，而到下半年業(yè)績的關(guān)鍵階段卻囊中羞澀，沒有了余糧。

管理費(fèi)用是三大費(fèi)用中費(fèi)用分類最多最雜的費(fèi)用，主要包括人力成本費(fèi)用和行政辦公費(fèi)用，人力行政是指人員的薪資、獎金、社保、公積金等等，行政辦公包括會議、培訓(xùn)、差旅、辦公、交通、通訊、房租等等費(fèi)用。

在經(jīng)濟(jì)上行和企業(yè)效益蒸蒸日上的時候，這部分費(fèi)用只要做到不超預(yù)算就可以了，預(yù)算外的特殊事項(xiàng)彈性也是比較大的，但是在經(jīng)濟(jì)下行、企業(yè)甚至為生存而殫精竭慮的當(dāng)下，管理費(fèi)用突出的問題也是“效能”，如何在業(yè)績目標(biāo)達(dá)成、企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下把管理費(fèi)用控制在合理的較低的水平區(qū)間內(nèi)是管理者面臨的問題。

定位了上述費(fèi)用管理的問題，我們看到在企業(yè)過緊日子的大趨勢下，作為產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計(jì)或者改進(jìn)費(fèi)控系統(tǒng)時，需要本著管理者視角和成本視角，不僅僅的單一預(yù)算金額的控，應(yīng)該著眼于“高效能”的控，這樣才是在賦能企業(yè)管理。

03 費(fèi)控策略

為此，我們需要在費(fèi)控系統(tǒng)重點(diǎn)完善兩類控制策略：一類是費(fèi)率管控，另一類是發(fā)生預(yù)算管控。

首先看費(fèi)率管控如何進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，財務(wù)上標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)率公式是費(fèi)用/銷售收入，因此系統(tǒng)需要實(shí)現(xiàn)的核心控制規(guī)則是：

（實(shí)際支出費(fèi)用/實(shí)際銷售收入）*100% < =（費(fèi)用預(yù)算/銷售收入預(yù)算）*100%

即實(shí)際費(fèi)用支出的費(fèi)率不能超過預(yù)算費(fèi)率，說的通俗一些就是實(shí)際費(fèi)用相較于年初費(fèi)用預(yù)算越少越好，實(shí)際銷售收入相較于年初收入預(yù)算越多越好。

下面是產(chǎn)品的業(yè)務(wù)功能架構(gòu)：

本著組件復(fù)用的設(shè)計(jì)理念，費(fèi)率管控可以單獨(dú)封裝為引擎，引擎主要包括四個部分：

1. 對外接口服務(wù)

費(fèi)率是與收入預(yù)算數(shù)、實(shí)際收入數(shù)據(jù)、利潤數(shù)據(jù)等息息相關(guān)的，企業(yè)的實(shí)際收入數(shù)據(jù)一般會有單獨(dú)的系統(tǒng)做管理，預(yù)算收入數(shù)據(jù)一般會在全面預(yù)算系統(tǒng)中編制和管理，因此要做費(fèi)率管理需要與收入系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)做對接，實(shí)時或者準(zhǔn)實(shí)時獲取收入數(shù)據(jù)。

2. 費(fèi)率管控規(guī)則設(shè)置

費(fèi)率管控規(guī)則主要定義如下內(nèi)容：

1）費(fèi)率公式規(guī)則

剛才在問題分析部分已經(jīng)提到了費(fèi)率公式是費(fèi)用/銷售收入，這里為什么還要定義費(fèi)率公式呢，原因在于不同的企業(yè)對于費(fèi)率的要求是有差異的，甚至同一企業(yè)對于不同費(fèi)用的費(fèi)率管理也是不一樣的。

有的企業(yè)以銷售收入作為管理目標(biāo)，有的企業(yè)以銷售回款作為管理目標(biāo)，還有以毛利率作為費(fèi)用效能的衡量指標(biāo)，所以考慮到通用性，這里需要能夠按照組織按照費(fèi)用范圍定義不同的費(fèi)率公式。

2）受費(fèi)率管控的組織和費(fèi)用范圍

一般集團(tuán)企業(yè)是有多板塊業(yè)務(wù)的，每個板塊的費(fèi)率管控范圍是不統(tǒng)一的，比如有板塊是按照地區(qū)分別做費(fèi)率管理，每個地區(qū)的實(shí)際費(fèi)率都不能超預(yù)算費(fèi)率；有的板塊是整體管理的，即只要這個板塊不超預(yù)算費(fèi)率即可。因此引擎需要適配上述不同的組織和費(fèi)用范圍的要求。

3. 超預(yù)算費(fèi)率申請

沒有收入，但是又要支出費(fèi)用怎么辦？營銷費(fèi)用已經(jīng)超出預(yù)算費(fèi)率，但是不做推廣活動收入又上不去怎么辦？這個時候就會用到超預(yù)算費(fèi)率申請，用于申請?jiān)诩s定費(fèi)率（大于預(yù)算費(fèi)率）內(nèi)或者絕對費(fèi)用金額范圍內(nèi)超預(yù)算費(fèi)率使用費(fèi)用。

這類申請有兩個特點(diǎn)：

1. 有次數(shù)限制，一般是一個月一次或者一季度一次，因?yàn)榻?jīng)常的超預(yù)算費(fèi)率申請肯定會影響管理者的績效，所以管理者也會慎重
2. 約定的費(fèi)率或者絕對金額僅在申請期限內(nèi)有效，超過了這個期限又會恢復(fù)到預(yù)算費(fèi)率管控

4. 費(fèi)率效能分析

作為產(chǎn)品經(jīng)理在做數(shù)據(jù)分析時一定要以管理者或者CFO的視角去思考，我們要看清企業(yè)管理者做費(fèi)率管理的本質(zhì)是什么？本質(zhì)是費(fèi)用的效能管理，費(fèi)用的支出到底給企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)貢獻(xiàn)了多少。順著這個思路往下思考，企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)有哪些？含稅營收、毛利、凈利，三大核心指標(biāo)，那好，如何分析費(fèi)用支出的效能呢，可以考慮以下幾個方面:

1. 人效：基于企業(yè)人數(shù)分析各個板塊各個地區(qū)各個組織的人均營收、人均毛利和人均凈利，即每個員工給企業(yè)能貢獻(xiàn)多少營收和利潤（勞產(chǎn)率）。
2. 費(fèi)效：基于支出的人工成本具體金額分析單位人工成本的營收、單位人工成本毛利以及單位人工成本的凈利，即每花一元錢的人工成本能給企業(yè)貢獻(xiàn)多少營收和利潤；同理也可以分析單位營銷費(fèi)用、運(yùn)營費(fèi)用等等的費(fèi)效。
3. 有了1和2的分析，就可以做對標(biāo)分析了，集團(tuán)不同板塊間人效費(fèi)效對標(biāo)、同一板塊不同地區(qū)間人效費(fèi)效對標(biāo)，放眼于行業(yè)內(nèi)與頭部TOP10的企業(yè)人效和費(fèi)效對標(biāo)等等。

上述費(fèi)用效能的管控和分析在當(dāng)下的“管理紅利時代”顯得尤為彌足珍貴，換言之也是財務(wù)費(fèi)控領(lǐng)域的產(chǎn)品人應(yīng)當(dāng)深入思考的方向，當(dāng)費(fèi)控產(chǎn)品解決了報銷的問題、解決了預(yù)算管控的問題、解決了場景消費(fèi)的問題、解決了財務(wù)上下游連通的問題之后，我們更應(yīng)該從管理會計(jì)的視角來思考費(fèi)控系統(tǒng)還能為企業(yè)管理者做些什么。

為什么這樣說？因?yàn)橘M(fèi)控產(chǎn)品有天然的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，預(yù)算數(shù)據(jù)、企業(yè)最明細(xì)的執(zhí)行數(shù)據(jù)、票據(jù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)單據(jù)審核軌跡數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)等等，涵蓋了財務(wù)領(lǐng)域半壁江山的信息要素，企業(yè)數(shù)字化的基礎(chǔ)和驅(qū)動就是數(shù)據(jù)，因此作為這個垂直財務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理，更需要利用管理會計(jì)的工具和模型，基于這些數(shù)據(jù)為管理者挖掘管理紅利。

個人的一點(diǎn)思考，與大家共勉。

本文由 @hisen 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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