產(chǎn)品需要設(shè)計，公司需要設(shè)計，增長也不例外。

很多企業(yè)都思考了19年的總結(jié)和2020年的規(guī)劃問題，結(jié)果其實很說明問題：無論2019年的挑戰(zhàn)如何巨大，該增長的公司還是在增長。

至于2020，現(xiàn)在又因為各種原因很多人并不看好。

我還是那句話，健康的公司不怕困難的大環(huán)境。

健康的定義是效率相對競爭對手更高，所以燒錢少，產(chǎn)出更多，更抗壓，能走得更長遠(yuǎn)。

我的預(yù)測，到2020年底看結(jié)果，應(yīng)該還是這句話：無論挑戰(zhàn)如何巨大，該增長的公司還是會增長，而且增長得比對手快。

我們的目標(biāo)從來都是跑贏自己所在的賽道，只要賽道繼續(xù)存在，你比對手強(qiáng)大，市場份額就會在此消彼長之中變得更大。這樣無論大環(huán)境好壞，你活得都會比對手舒服。大環(huán)境變好，你的基礎(chǔ)更好，因此更加有可能放量增長。

同意嗎？

話又說回來，這個增長只是結(jié)果，而這個結(jié)果需要自上而下的頂層設(shè)計。

我的意思，規(guī)?；鲩L是個中央集權(quán)的事情。沒有公司層面上戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，打法套路和組織架構(gòu)的統(tǒng)一，大家自由發(fā)揮，甚至分權(quán)放權(quán)，很難一條心一股繩地做到高增長。

在這個過程中，當(dāng)然還是要鼓勵組織各個層面的創(chuàng)新，但是公司還是要有個統(tǒng)一機(jī)制，吸收沉淀獎勵這些創(chuàng)新成功，用來整個公司復(fù)制。

今天就針對規(guī)?；鲩L的頂層設(shè)計，來說說為什么必須這么做和怎么做。

為什么必須這么做

很多產(chǎn)品型CEO的腦子里，產(chǎn)品一旦跑通，比如開始較大批量的簽新客戶，贏單率大幅提升（之前根本賣不動），周期大幅縮短，客戶也不再要求較大的折扣，就表明產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到產(chǎn)品市場契合點(diǎn)。然后，下一步就是融一筆大的，開始做規(guī)模化。

全面放量擴(kuò)張。

這個思路的登峰造極者是提出“閃電擴(kuò)張(Blitz Scaling)“的Reid Hoffman，閃電擴(kuò)張這件事他2015年提出來的時候我已經(jīng)是個大粉，最近在國內(nèi)也開始火起來。

閃電擴(kuò)張就是主張為了在產(chǎn)品達(dá)到市場契合點(diǎn)之后，立刻馬上投錢投資源砸出市場份額，砸出新跑道，直接將對手甩出幾個身位，奠定行業(yè)老大地位。

這個理論承認(rèn)在這個瘋狂擴(kuò)張的過程中會出現(xiàn)很多問題，但是他認(rèn)為可以在擴(kuò)張過程中解決。

15年的時候我是大粉，今天看回去我還是粉，但是我粉的是他作為VC能夠想出來這種天然需要VC和創(chuàng)始人結(jié)合做事的理論。

而對于這種增長模式我已不再是粉，因為風(fēng)險太大，是個誤區(qū)。

當(dāng)然有走通的，比如瑞幸咖啡，資本加持，瘋狂擴(kuò)張，上市，每一步都走對。

但是這種成功畢竟是個案。

大量燒錢的失敗案例要多很多，比如OFO，比如最近的WeWork上市失敗。

2C是這樣，對于很難大量融資的2B來說，閃電擴(kuò)張更不適用。

大多數(shù)2B企業(yè)在前期做產(chǎn)品市場契合點(diǎn)探索的過程中，沒有時間去建立符合自身商業(yè)特點(diǎn)的管理體系，業(yè)績本來就極不穩(wěn)定，還沒有沉淀成功失敗經(jīng)驗的機(jī)制。

這種企業(yè)，即便達(dá)到了產(chǎn)品市場契合點(diǎn)，他的基礎(chǔ)也是極其不穩(wěn)的。在這個基礎(chǔ)上直接放量擴(kuò)張，不要說成功概率了，充其量是CEO一個非常天真的想法而已。

如果有投資人愿意在這個時間點(diǎn)一起來做閃電擴(kuò)張，那么這個投資人也是天真。

產(chǎn)品有點(diǎn)跑出來了，但是這個公司的數(shù)據(jù)架構(gòu)是否清晰，銷售漏斗是否清晰，老客戶是否守得住還能長大，創(chuàng)始人團(tuán)隊的能力和格局是否可以支持未來3-5年的增長，這個我們叫做規(guī)模化增長組織的成熟度。

組織的成熟是可以加速的，但是不能催熟。加速想要有好的結(jié)果，需要有做事的先后次序。

比如我們一直堅持的，初創(chuàng)企業(yè)也要建立自己的一體化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)架構(gòu)。

生意必須數(shù)字化，這個事情其實比你想象要簡單，但是要做對不容易。

同時我們還堅持，在產(chǎn)品市場契合點(diǎn)跑到之后，我們要給自己時間把規(guī)?；鲩L的基本模型跑通，之后的擴(kuò)張才會相對低風(fēng)險。

而跑通規(guī)模化增長模型，就要用到頂層設(shè)計的思維了。

這時候就有必要重新評估過去的打法套路，也許要做一個十倍增長的壓力測試的模型，看看潛在問題可能會出在哪里?？赡苄枰梃b別人的最佳實踐，可能需要思考如何放大優(yōu)勢，解決幾個長期以來的弱點(diǎn)瓶頸，甚至業(yè)務(wù)盲區(qū)。

產(chǎn)品要設(shè)計，公司要設(shè)計，增長也需要設(shè)計。

設(shè)計完了還需要考慮如何在團(tuán)隊中落地成為組織能力。

記住，CEO最寶貴的能力其實是在對的時間做對的事。產(chǎn)品跑通了，放量擴(kuò)張的事情我放在什么節(jié)點(diǎn)，準(zhǔn)備怎么做充分，這些都需要好好考慮。

畢竟，對于all in的一件事，慎重一點(diǎn)不會有大錯。

怎么做

我們給中大型客戶做設(shè)計的思路分了幾步：

1. 科學(xué)銷售方法論

我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計定制符合其商業(yè)模式的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模型。在對任何流程進(jìn)行優(yōu)化之前，我們首先系統(tǒng)梳理流程，數(shù)據(jù)架構(gòu)和客戶旅程，并測量不同階段的轉(zhuǎn)換率、周期，投入和產(chǎn)出，這里的關(guān)鍵是每個階段的定義是否科學(xué)準(zhǔn)確。

有時候定義的一點(diǎn)誤差，就會影響到整個體系的進(jìn)化速度，參見我上一篇文章《SaaS獲客的三大誤區(qū)》。

2. 以客戶為中心，設(shè)計可以復(fù)制的成功

通過設(shè)計以客戶為中心的流程，優(yōu)化銷售組織的績效，目標(biāo)是使80%的銷售人員產(chǎn)生80%的收益。這里的關(guān)鍵是流程梳理優(yōu)化和如何將銷售服務(wù)流程與客戶旅程匹配，加速內(nèi)部認(rèn)知的統(tǒng)一。

3. 打通市場營銷，銷售贏單和客戶成功的全流程

基于全流程方法論，我們圍繞客戶的業(yè)務(wù)模式為其定制一整套適合銷售團(tuán)隊所有成員，能夠打通市場、銷售和客戶成功的打法和套路，從營銷獲客、銷售贏單，再到客戶成功和大客戶管理。

這里的關(guān)鍵是每個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)觸客細(xì)節(jié)的視覺化和打法套路的升級換代。

4. 成熟的持續(xù)優(yōu)化體系

從數(shù)據(jù)架構(gòu)入手，系統(tǒng)地持續(xù)優(yōu)化影響業(yè)績產(chǎn)出的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并且通過企業(yè)教練，銷售學(xué)院等形式確保結(jié)果落地固化。這里的關(guān)鍵是，同時關(guān)注追蹤結(jié)果和過程的優(yōu)化方法。

第一步：數(shù)據(jù)架構(gòu)

建立跨部門一體化數(shù)字運(yùn)營模型和儀表盤。

第二步：戰(zhàn)略梳理

通過訪談和數(shù)據(jù)分析深度梳理現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)落地的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并評估其有效性，定義影響最終營收的關(guān)鍵時刻，提出改善建議和戰(zhàn)略落地次序。

第三步：全面加速

通過全球最佳實踐與客戶的最優(yōu)實踐的碰撞共創(chuàng)，重新設(shè)計營銷獲客，銷售贏單和客戶成功的各個環(huán)節(jié)，最后落地戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和組織能力的快速提升，達(dá)成組織架構(gòu)的現(xiàn)代化。

作者：Patrick；公眾號：硅谷銷售研究院

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