企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考和實踐(二):成長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略
國內(nèi)目前潛在研發(fā)管理相關(guān)市場近千億規(guī)模,從工程實踐到項目管理及協(xié)作軟件,整體的營收規(guī)模還處于起步階段。筆者從16年開始做研發(fā)管理產(chǎn)品,給大家分享一些關(guān)于企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考和實踐經(jīng)驗。
上一期企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考和實踐給大家分享了企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品發(fā)展的三個階段,和市場匹配期的產(chǎn)品戰(zhàn)略,今天繼續(xù)給大家分享成長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
堅持標品,堅信復(fù)利
這也是我做產(chǎn)品最堅持的一個原則,就是做標品,堅信復(fù)利。標品的意思是說,我們不會對任何客戶做定制化的功能。從代碼上面來說,我們代碼倉里面,主分支上就只有一個分支,這個分支上面不會出現(xiàn)任何一個客戶的名字。
為什么要堅持標品,為什么是復(fù)利?
其實非常多的企業(yè)服務(wù),很容易變成外包。拿我們最近的經(jīng)歷舉個例子,我們最近跟華為合作,華為給了我們一個特別大的單子,華為是一個非常好品牌。但是,如果只是做了很多東西,而沒去思考的話,就會變成只給華為做。做完第一單以后,你會發(fā)現(xiàn)找別的客戶很難,因為你的產(chǎn)品不具備通性,這個情況下,就會變成說能不能再找華為再做一起,慢慢就會變成華為供應(yīng)商。
變成外包的問題就是在于,邊際成本非常高,天花板低。也許有人會說有一些外包公司,收入非常好,有幾十個億,上百個億,但是其實他們的毛利非常低。毛利非常低,就意味著處在要不停的用人的這樣的一種狀態(tài)。在我們看來,在目前整個商業(yè)模式效率下,這個以前已經(jīng)很多人做了,現(xiàn)在不需要再去做這個事情了。
軟件其實是一個非常好的生意,低成本復(fù)制,高毛利。以 Atlassian 這家公司為例,他們公司的財報里顯示毛利可以達70多、80多的一個狀態(tài)。但如果是項目制的公司,毛利應(yīng)該就只有10、15、20這樣的狀態(tài)。所以可當一個產(chǎn)品成長的時候,當規(guī)模往上走的時候,哪一方的產(chǎn)品是更能發(fā)展起來是顯而易見的。
為什么把堅持標品放在第二階段呢?其實第一階段我們也是這么堅持的,但第一階段更多是要活下來,有時候會觸碰到這個紅線。如果已經(jīng)有一個產(chǎn)品,可以滿足你的客戶的時候,最需要做的就是把通用產(chǎn)品做出來。
重點關(guān)注大客戶或腰部客戶
這一點非常重要,其實市場上很多看起來做的不錯的產(chǎn)品,很容易大家都做成了先免費試用,人數(shù)不超過多少人就可以一直免費用的一個狀態(tài),但是其實這樣成本是很高的。ONES在2016年確定戰(zhàn)略的時候,我們一開始也曾經(jīng)想過,我們是不是做SaaS,是不是去走一個,我們有非常多的免費用戶,期待他們轉(zhuǎn)化這樣一條路。最終我們稍微試了一下,就馬上轉(zhuǎn)化我們整個方向了。
我們應(yīng)該要注重整個大客戶,其實在很多公司里面,大客戶和小客戶就非常符合28定律,20%的客戶可能最終貢獻的是80%的一個收益。這種情況在美國也是一樣,這一部分大客戶,大家很容易忽視。其實大客戶有一個問題是,特別是中國大客戶,整個銷售的周期,反饋的周期會比較長,半年、一年都是有可能的。如果是對于B輪、A輪的公司,一年的等待時間是非常長的。我們引入的概念是說,腰部客戶也非常重要。
腰部客戶怎么定義呢?
腰部客戶特點是,他們的需求非常明確,痛點非常明確,有付費能力和付費意愿,同時整個流程、對接、試用的周期都比較短,可以縮短到3個月以內(nèi)。
一開始這整個的階段,我們說節(jié)奏,步子邁太大不行,步子邁太小也不行,還不如不做。所以腰部客戶是非常好的前期用戶。小團隊對于研發(fā)管理產(chǎn)品來說,本質(zhì)上面是人跟人的協(xié)作,人跟人的協(xié)作在連著的點特別多的時候,才會對工具有特別的需求。管理工具也是一樣的,人少,自然迫切程度就會降低。所以在公司經(jīng)營能力還不高時,免費服務(wù)小客戶是成本非常高,而投入產(chǎn)出非常低的。
單?年客單價不應(yīng)該超過年收入10%
上面說到要做大客戶,但不能說只做一家大客戶。為什么呢?
單一大客戶的流失是災(zāi)難性的,這就是一個黑天鵝事件,要么不發(fā)生,一旦發(fā)生就垮掉。這個10%,是Atlassian在財報里面提出來的一個概念。我們暫時可以用這個來判斷一個客戶對公司影響大不大。如果是單一大客戶的話,你會特別依賴他,各方面的,都有可能使得你明年這個定單流失掉。如果對于一個公司來說,70%的收入是通過這一個客戶來的話,若客戶流失了,那明年剩下這70%怎么補,這是一個非常難的狀態(tài)。
而且單一大客戶會對公司整個產(chǎn)品、服務(wù)影響都非常大,所以很難繼續(xù)堅持去做標品,會影響你整個標品的進度非常慢。
從不同的用戶角色思考產(chǎn)品使用流程與設(shè)計
企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的大部分相關(guān)功能、服務(wù)等,是有多個角色在使用的。所以最終一個企業(yè)在決定采購一個服務(wù)產(chǎn)品的時候,很多時候都是,老大說我覺得這個東西不錯,你們覺得怎么樣?項目經(jīng)理覺得說,能解決問題。最終執(zhí)行者說,你有什么反對的意見?可能一線員工說,這個東西好像這里長得稍微有一點丑,能不能好看一點?大概可能是這樣的情況。所以整體來說,我們要考慮多個角色他們到底要用到的功能是什么?
在我們看來什么是客戶?
客戶就是能決定這一次到底合作還是不合作的,這就是客戶。如果在這個情況下面,高管肯定是有決策權(quán)。也就是說,大部分的情況是高管和一線管理者,他們是一個共同的決策者,一線工程師大都是在提意見的,但是沒有最終的一個決策權(quán)。這個時候我們可能需要特別關(guān)注的是,怎么滿足他們的要求,同時讓他們的工作是真的高效的。因為一線在使用,大家會非常關(guān)注體驗上面的問題,但如果在體驗上面花特別大的時間,在很多階段可能并不是特別合適。
所以這里要特別注意,當我們在設(shè)計一個企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的時候,一定要考慮到對方的企業(yè),客戶,其實是有多個角色的,我們要把多個角色融合在使用場景里。
先解決使用場景,再提升交互體驗
最后一點,我們要先去解決場景,再去提升交互體驗。場景如果缺少一些功能,是沒法工作的。而且對于大團隊來說,其實這也是精益里面的一個想法,也是現(xiàn)在我們給我們很多的客戶推薦的一個方案。就是以工具去固化我們整個流程,使得很多一線員工能在這一個固化的流程下面,盡可能的快速不出錯的去工作。
其實在這一方面,工具在這時候扮演了一個很重要的角色。首先你必須要支持這一整個流程,才可以把它固化下來。而不是說到底界面好不好看,這個我們也會看的,但更多的精力應(yīng)該放到,這個工具到底能去實現(xiàn)什么功能,實現(xiàn)什么流程,這也是管理工具的一個特點。
當解決完使用場景的問題之后,有時候說實在的,就交互上面的問題而言,人的適應(yīng)性是非常強的。很多時候,當客戶真的用起來以后的話,慢慢就會覺得,其實完成我的工作,比起交互體驗來得更重要。所以在這整個狀態(tài)下面的時候,包括我們跟所有客戶聊的時候,特別是大型客戶聊的時候,其實更多的聊的是這個場景我們能不能去滿足,只要能夠符合場景的,就能達到工作要求。
總結(jié)一下,我覺得最重要的幾個點:
第一點,就是要找到一個自己擅長的,能做到第一的,并且閉環(huán)的一個方向。
第二點,堅持標品,因為標品才能產(chǎn)生指數(shù)化的成長。
最后,你要找到能幫你支撐你完成前面兩點的客戶,而不是一味的找到一個大型的客戶,而是找到客戶一邊服務(wù)他們,一邊繼續(xù)完成你這兩步相關(guān)的客戶,這些我們稱為做優(yōu)質(zhì)的客戶。
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上期文章:企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考與實踐(一)
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