國內(nèi)目前潛在研發(fā)管理相關(guān)市場近千億規(guī)模，從工程實踐到項目管理及協(xié)作軟件，整體的營收規(guī)模還處于起步階段。筆者從16年開始做研發(fā)管理產(chǎn)品，給大家分享一些關(guān)于企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考和實踐經(jīng)驗。

上一期企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考和實踐給大家分享了企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品發(fā)展的三個階段，和市場匹配期的產(chǎn)品戰(zhàn)略，今天繼續(xù)給大家分享成長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

堅持標品，堅信復(fù)利

這也是我做產(chǎn)品最堅持的一個原則，就是做標品，堅信復(fù)利。標品的意思是說，我們不會對任何客戶做定制化的功能。從代碼上面來說，我們代碼倉里面，主分支上就只有一個分支，這個分支上面不會出現(xiàn)任何一個客戶的名字。

為什么要堅持標品，為什么是復(fù)利？

其實非常多的企業(yè)服務(wù)，很容易變成外包。拿我們最近的經(jīng)歷舉個例子，我們最近跟華為合作，華為給了我們一個特別大的單子，華為是一個非常好品牌。但是，如果只是做了很多東西，而沒去思考的話，就會變成只給華為做。做完第一單以后，你會發(fā)現(xiàn)找別的客戶很難，因為你的產(chǎn)品不具備通性，這個情況下，就會變成說能不能再找華為再做一起，慢慢就會變成華為供應(yīng)商。

變成外包的問題就是在于，邊際成本非常高，天花板低。也許有人會說有一些外包公司，收入非常好，有幾十個億，上百個億，但是其實他們的毛利非常低。毛利非常低，就意味著處在要不停的用人的這樣的一種狀態(tài)。在我們看來，在目前整個商業(yè)模式效率下，這個以前已經(jīng)很多人做了，現(xiàn)在不需要再去做這個事情了。

軟件其實是一個非常好的生意，低成本復(fù)制，高毛利。以 Atlassian 這家公司為例，他們公司的財報里顯示毛利可以達70多、80多的一個狀態(tài)。但如果是項目制的公司，毛利應(yīng)該就只有10、15、20這樣的狀態(tài)。所以可當一個產(chǎn)品成長的時候，當規(guī)模往上走的時候，哪一方的產(chǎn)品是更能發(fā)展起來是顯而易見的。

為什么把堅持標品放在第二階段呢？其實第一階段我們也是這么堅持的，但第一階段更多是要活下來，有時候會觸碰到這個紅線。如果已經(jīng)有一個產(chǎn)品，可以滿足你的客戶的時候，最需要做的就是把通用產(chǎn)品做出來。

重點關(guān)注大客戶或腰部客戶

這一點非常重要，其實市場上很多看起來做的不錯的產(chǎn)品，很容易大家都做成了先免費試用，人數(shù)不超過多少人就可以一直免費用的一個狀態(tài)，但是其實這樣成本是很高的。ONES在2016年確定戰(zhàn)略的時候，我們一開始也曾經(jīng)想過，我們是不是做SaaS，是不是去走一個，我們有非常多的免費用戶，期待他們轉(zhuǎn)化這樣一條路。最終我們稍微試了一下，就馬上轉(zhuǎn)化我們整個方向了。

我們應(yīng)該要注重整個大客戶，其實在很多公司里面，大客戶和小客戶就非常符合28定律，20%的客戶可能最終貢獻的是80%的一個收益。這種情況在美國也是一樣，這一部分大客戶，大家很容易忽視。其實大客戶有一個問題是，特別是中國大客戶，整個銷售的周期，反饋的周期會比較長，半年、一年都是有可能的。如果是對于B輪、A輪的公司，一年的等待時間是非常長的。我們引入的概念是說，腰部客戶也非常重要。

腰部客戶怎么定義呢？

腰部客戶特點是，他們的需求非常明確，痛點非常明確，有付費能力和付費意愿，同時整個流程、對接、試用的周期都比較短，可以縮短到3個月以內(nèi)。

一開始這整個的階段，我們說節(jié)奏，步子邁太大不行，步子邁太小也不行，還不如不做。所以腰部客戶是非常好的前期用戶。小團隊對于研發(fā)管理產(chǎn)品來說，本質(zhì)上面是人跟人的協(xié)作，人跟人的協(xié)作在連著的點特別多的時候，才會對工具有特別的需求。管理工具也是一樣的，人少，自然迫切程度就會降低。所以在公司經(jīng)營能力還不高時，免費服務(wù)小客戶是成本非常高，而投入產(chǎn)出非常低的。

單?年客單價不應(yīng)該超過年收入10%

上面說到要做大客戶，但不能說只做一家大客戶。為什么呢？

單一大客戶的流失是災(zāi)難性的，這就是一個黑天鵝事件，要么不發(fā)生，一旦發(fā)生就垮掉。這個10%，是Atlassian在財報里面提出來的一個概念。我們暫時可以用這個來判斷一個客戶對公司影響大不大。如果是單一大客戶的話，你會特別依賴他，各方面的，都有可能使得你明年這個定單流失掉。如果對于一個公司來說，70%的收入是通過這一個客戶來的話，若客戶流失了，那明年剩下這70%怎么補，這是一個非常難的狀態(tài)。

而且單一大客戶會對公司整個產(chǎn)品、服務(wù)影響都非常大，所以很難繼續(xù)堅持去做標品，會影響你整個標品的進度非常慢。

從不同的用戶角色思考產(chǎn)品使用流程與設(shè)計

企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的大部分相關(guān)功能、服務(wù)等，是有多個角色在使用的。所以最終一個企業(yè)在決定采購一個服務(wù)產(chǎn)品的時候，很多時候都是，老大說我覺得這個東西不錯，你們覺得怎么樣？項目經(jīng)理覺得說，能解決問題。最終執(zhí)行者說，你有什么反對的意見？可能一線員工說，這個東西好像這里長得稍微有一點丑，能不能好看一點？大概可能是這樣的情況。所以整體來說，我們要考慮多個角色他們到底要用到的功能是什么？

在我們看來什么是客戶？

客戶就是能決定這一次到底合作還是不合作的，這就是客戶。如果在這個情況下面，高管肯定是有決策權(quán)。也就是說，大部分的情況是高管和一線管理者，他們是一個共同的決策者，一線工程師大都是在提意見的，但是沒有最終的一個決策權(quán)。這個時候我們可能需要特別關(guān)注的是，怎么滿足他們的要求，同時讓他們的工作是真的高效的。因為一線在使用，大家會非常關(guān)注體驗上面的問題，但如果在體驗上面花特別大的時間，在很多階段可能并不是特別合適。

所以這里要特別注意，當我們在設(shè)計一個企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的時候，一定要考慮到對方的企業(yè)，客戶，其實是有多個角色的，我們要把多個角色融合在使用場景里。

先解決使用場景，再提升交互體驗

最后一點，我們要先去解決場景，再去提升交互體驗。場景如果缺少一些功能，是沒法工作的。而且對于大團隊來說，其實這也是精益里面的一個想法，也是現(xiàn)在我們給我們很多的客戶推薦的一個方案。就是以工具去固化我們整個流程，使得很多一線員工能在這一個固化的流程下面，盡可能的快速不出錯的去工作。

其實在這一方面，工具在這時候扮演了一個很重要的角色。首先你必須要支持這一整個流程，才可以把它固化下來。而不是說到底界面好不好看，這個我們也會看的，但更多的精力應(yīng)該放到，這個工具到底能去實現(xiàn)什么功能，實現(xiàn)什么流程，這也是管理工具的一個特點。

當解決完使用場景的問題之后，有時候說實在的，就交互上面的問題而言，人的適應(yīng)性是非常強的。很多時候，當客戶真的用起來以后的話，慢慢就會覺得，其實完成我的工作，比起交互體驗來得更重要。所以在這整個狀態(tài)下面的時候，包括我們跟所有客戶聊的時候，特別是大型客戶聊的時候，其實更多的聊的是這個場景我們能不能去滿足，只要能夠符合場景的，就能達到工作要求。

總結(jié)一下，我覺得最重要的幾個點：

第一點，就是要找到一個自己擅長的，能做到第一的，并且閉環(huán)的一個方向。

第二點，堅持標品，因為標品才能產(chǎn)生指數(shù)化的成長。

最后，你要找到能幫你支撐你完成前面兩點的客戶，而不是一味的找到一個大型的客戶，而是找到客戶一邊服務(wù)他們，一邊繼續(xù)完成你這兩步相關(guān)的客戶，這些我們稱為做優(yōu)質(zhì)的客戶。

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上期文章：企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考與實踐（一）

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