在日常業(yè)務(wù)中，相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要如何才能找到業(yè)務(wù)增長點，助推企業(yè)增長、創(chuàng)造更大的價值？其中關(guān)鍵點之一就在于業(yè)務(wù)模型的建立，合理的業(yè)務(wù)模型一定程度上可以更加有效地推動增長。那么，如何建立、或者優(yōu)化當(dāng)前的業(yè)務(wù)模型？本文作者便結(jié)合實戰(zhàn)經(jīng)驗發(fā)表了他的看法，一起來看一下。

一、業(yè)務(wù)模型的價值

一個殘忍但客觀的事實是，如果公司要裁員，大部分被裁掉的是第一種人。特別是經(jīng)濟蕭條的時候，更需要第二種人來幫助公司獲得發(fā)展。

第一種是被動執(zhí)行者，陷于過程中，需要上級安排接下來要做什么，產(chǎn)出的價值天花板取決于上級的安排。

第二種是主動創(chuàng)新者，擁有全局視角，知道接下來要做什么并協(xié)調(diào)資源支持，價值導(dǎo)向不斷逼近真實天花板。

由于第二種人可以幫助業(yè)務(wù)產(chǎn)出更大的價值，因此也會獲得對應(yīng)的回報，比如升職加薪的機會都會優(yōu)先傾斜，可以獨當(dāng)一面，發(fā)展為一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人乃至更高的職責(zé)。

第二種人，其實是具備“業(yè)務(wù)模型”做增長能力的人。

個人業(yè)務(wù)實戰(zhàn)簡介

基于業(yè)務(wù)模型，我為多家互聯(lián)網(wǎng)大廠帶去了高速的增長，且有跨界到不同行業(yè)的成功案例：

1. 某大廠電商廣告行業(yè)：基于消耗提升的業(yè)務(wù)目標(biāo)，找到預(yù)算滲透與變現(xiàn)效率提升的增長點，為多個頭部客戶帶來數(shù)十倍增長（包括1個多人碰壁的項目做成了TOP成功案例）。
2. 某大廠商業(yè)廣告部門：基于消耗提升的業(yè)務(wù)目標(biāo)，找到廣告滲透的增長點，為業(yè)務(wù)帶來6%+的廣告滲透與消耗增長（是近2年增長最大的項目）。
3. 某大廠快遞包裹行業(yè)：基于包裹提升的業(yè)務(wù)目標(biāo)，找到包裹滲透的增長點，為業(yè)務(wù)帶來30+%的增長（當(dāng)時業(yè)務(wù)面臨困境持續(xù)負(fù)增長，以此扭轉(zhuǎn)了局面，這是我跨界到新業(yè)務(wù)3個月左右的產(chǎn)出）。

工作內(nèi)容簡介：廣告策略產(chǎn)品經(jīng)理、電商廣告行業(yè)負(fù)責(zé)人、物流增長負(fù)責(zé)人。

二、業(yè)務(wù)模型是什么

我工作前2年屬于被動執(zhí)行者，直到主動請教產(chǎn)品總監(jiān)y總學(xué)到了業(yè)務(wù)模型，并在y總的指導(dǎo)下不斷應(yīng)用到真實的業(yè)務(wù)中，逐漸獨當(dāng)一面，幫助業(yè)務(wù)高速的增長。后來到另一家公司主導(dǎo)孵化出一個高增長項目，又主動跨界到不同行業(yè)再次幫助業(yè)務(wù)高速增長。

在實際的操盤中，總結(jié)出其實每個業(yè)務(wù)都有自己的“業(yè)務(wù)模型”，或者通俗點說，就是一個“公式”，這個公式包含了影響業(yè)務(wù)的各個維度。例子：

業(yè)務(wù)目標(biāo)=A*B：

• A=A1->A2->A3->A4->A5
• B=B1->B2->B3->B4->B5

業(yè)務(wù)模型有3個基本原則：

1. 從業(yè)務(wù)目標(biāo)角度去拆解模型（注意：與從用戶角度思考是兩個不同的概念）。
2. 業(yè)務(wù)做的所有事情，都可以溯源到業(yè)務(wù)模型的某個維度上（A或者B）。
3. 找到業(yè)務(wù)模型每個維度的完整鏈路（A1->A2->A3->A4->A5），都是潛力增長的方向。

無論這個業(yè)務(wù)下的用戶是什么需求，做的工作其實都在這個業(yè)務(wù)模型中。換句話說，優(yōu)化業(yè)務(wù)模型中的某個鏈路環(huán)節(jié)，也就是在解決用戶的某個需求了。

在實際的工作中，用戶的需求各種各樣，哪個才是最大的增長點？業(yè)務(wù)模型可以優(yōu)化的點太多了，哪個才能創(chuàng)造最大的價值？

別著急，繼續(xù)往下看。

三、業(yè)務(wù)模型實戰(zhàn)舉例

對于一個商業(yè)公司而言，利潤=收益-成本。

產(chǎn)生收益的原因，一定是為了某些人提供了某些價值，獲得了對應(yīng)的回報。

因此，收益=消費者的量級*消費者的付費。

公司是以盈利為目標(biāo)，收益的大小，取決于“消費者量級”和“每個消費者”的花費，當(dāng)然還需要考慮成本因素（成本不是本文的重點）。

為了便于看到共性，舉2個不同業(yè)務(wù)的例子，便于舉一反三：

1. 商業(yè)廣告

對于大部分互聯(lián)網(wǎng)公司，以“頭條”為例，服務(wù)對象是用戶，一般采用“廣告”變現(xiàn)，從投放廣告的“廣告主”手里賺錢（其實最終還是用戶購買廣告主的服務(wù)，還是消費者買單）。

比如對于廣告業(yè)務(wù)來說，業(yè)務(wù)模型如下：

• 廣告收入=廣告主量級*廣告主花費（所有的廣告產(chǎn)品都是可以溯源到這兩個目的）。
• 廣告主量級=潛在廣告主數(shù)->已獲得廣告主數(shù)->已流失廣告主數(shù)。
• 廣告主花費=廣告主總預(yù)算->已獲得預(yù)算->預(yù)算實際消耗（流量變現(xiàn)效率）。

比如預(yù)算實際消耗=投放目標(biāo)出價*目標(biāo)量級=流量*CPM。

投放目標(biāo)=曝光->點擊->轉(zhuǎn)化，比如投放目標(biāo)=轉(zhuǎn)化（下單），對于OCPC廣告而言，影響轉(zhuǎn)化的核心鏈路漏斗為：

召回廣告->粗排->精排->競價成功率->曝光率->點擊率->詳情頁瀏覽率->加購率->下單率。

僅是這條鏈路，就有很多可以優(yōu)化的點，每個環(huán)節(jié)都可優(yōu)化，比如廣告的樣式內(nèi)容、詳情頁的樣式內(nèi)容、加購與下單的便捷度等，都影響最終的轉(zhuǎn)化率，可以孵化出很多工具產(chǎn)品。

另外，我們會發(fā)現(xiàn)，廣告主量級、廣告主預(yù)算等，都是提升業(yè)務(wù)目標(biāo)的一些方向，這些是否存在較大的增長點呢，要基于業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀去評估。

注意：廣告需要考慮用戶體驗、風(fēng)控反作弊等，不在這里詳述。

2. 快遞包裹

對于物流公司，以菜鳥驛站為例，包裹是通過與“驛站老板”等合作最終送到用戶手上的。

對于菜鳥驛站而言，收入來源于用戶寄件等費用，做成的一個前提依然是，要擁有足夠的“消費者”，量化的核心指標(biāo)是“使用菜鳥驛站的包裹量”，作為菜鳥驛站的一個關(guān)鍵階段性業(yè)務(wù)指標(biāo)（僅為舉例假設(shè)）。

• 包裹量=驛站數(shù)*驛站包裹數(shù)。
• 驛站量級=潛在驛站數(shù)->已獲得驛站數(shù)->已流失驛站數(shù)。
• 驛站包裹數(shù)=總包裹數(shù)->已獲得包裹數(shù)。

比如：已獲得驛站數(shù)=渠道*每個渠道獲得驛站數(shù)。

包裹到達驛站的鏈路為：

寄件->攬件->…中轉(zhuǎn)站->各大物流區(qū)域網(wǎng)點->快遞員->驛站入庫->驛站出庫（用戶取件）。

與驛站老板密切接觸的渠道為：渠道=用戶/快遞員/驛站老板/各大物流區(qū)域網(wǎng)點/公司BD等。

這些渠道都可以接觸到驛站老板，選擇用什么渠道獲取更多驛站，用什么利益點驅(qū)動渠道，驛站老板為什么要加入呢？

比如對于驛站老板而言，關(guān)注的是：是否可以獲取利益（賺更多錢、獲取更多包裹），是否可以降低操作成本（出入庫）？

舉一反三：通過上述兩個案例，是否理解了業(yè)務(wù)模型的共性？其它業(yè)務(wù)都可以用類似的方法，找到自己的業(yè)務(wù)模型，你工作對應(yīng)的業(yè)務(wù)模型是什么呢？

四、如何找到業(yè)務(wù)天花板與最大增長點

1. 商業(yè)廣告

根據(jù)業(yè)務(wù)模型，可以得到3個核心指標(biāo)（可以回到上方公式回顧）：

1. 客戶滲透率=已獲得廣告主數(shù)/潛在廣告主數(shù)
2. 預(yù)算滲透率=已獲得廣告主預(yù)算/廣告主總預(yù)算
3. 預(yù)算消耗率=預(yù)算實際消耗/已獲得廣告主預(yù)算

天花板：1、2，理論上可以無限接近1，但 3 受限于流量大小與變現(xiàn)效率。

如果 3 很高，那么就代表變現(xiàn)效率很高，那么 1、2 會是較大的增長點。

如果 3 很低，那么就代表變現(xiàn)效率不足，需要分析是流量不足、客戶不匹配、還是匹配不精準(zhǔn)等。

按照這個思路進行不斷拆解，需要縝密的數(shù)據(jù)分析來支撐，當(dāng)找到增長的方向后，還需要結(jié)合廣告主當(dāng)前的痛點，去設(shè)計增長實驗。

以我實戰(zhàn)的項目舉例。

通過數(shù)據(jù)分析這幾個核心指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)“廣告滲透率”較低，并進一步分析滲透率低的客戶類型，找到典型客戶調(diào)研深挖，結(jié)合這部分客戶的痛點設(shè)計一個解決方案，通過提升“滲透率”幫助客戶提升量級，最終獲得了6%+消耗的增長（是業(yè)務(wù)近2年增長最大的項目）。

2. 快遞包裹

以下2個核心指標(biāo)，決定了包裹天花板。

1. 驛站滲透率=已獲得驛站數(shù)/潛在驛站數(shù)
2. 包裹滲透率=已獲得包裹數(shù)/「已獲得驛站」總包裹數(shù)

天花板：1、2，很難接近1，需要根據(jù)市場具體情況設(shè)置合理的目標(biāo)，受限于政策、競爭壁壘等影響。

如果發(fā)現(xiàn)還有大量未被覆蓋的驛站，且存在大量包裹，那么這將是一個潛在大的增長點。

如果發(fā)現(xiàn)已經(jīng)覆蓋了大部分驛站，但包裹滲透率很低，那么提升「包裹滲透率」將是一大潛力增長點。

以我實戰(zhàn)的項目舉例。

通過數(shù)據(jù)分析上述指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)包裹滲透率較低，通過進一步的拆解分析，定位到滲透率最低的驛站類型，然后通過客戶調(diào)研等手段找到「真正問題」，再設(shè)計有效的方案進行解決，得到驗證后，自上而下推動調(diào)整合作方的KPI為“包裹滲透率”指標(biāo)，快速規(guī)?；?/p>

在業(yè)務(wù)增長困境逐步下跌的情況下，扭轉(zhuǎn)了局面，為業(yè)務(wù)帶來30+%的增長，這是我跨界到新業(yè)務(wù)3個月左右的產(chǎn)出。

市面上存在很多只講方法內(nèi)容，不關(guān)心“實踐落地”的服務(wù)。坦白講，如果缺少足夠的練習(xí)反省調(diào)整（一般需要幾個月的時間），很快就會忘記或放棄，無法真正成長。

在實際操盤業(yè)務(wù)的過程中，確定這些核心指標(biāo)并不是一件簡單的事情。即使找到了增長的方向，但增長點具體在增長鏈路漏斗的哪個環(huán)節(jié)，怎么去確認(rèn)，怎么去設(shè)計增長實驗，且經(jīng)常涉及到數(shù)據(jù)分析、客戶調(diào)研、case分析等，需要根據(jù)實際的情況具體分析解決。

另外，每個人的情況與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀不同，真正的掌握并提升業(yè)務(wù)，需要幾個月的時間。如果你想進一步了解，歡迎留言區(qū)交流。