編輯導(dǎo)語：目前，私域是大家爭奪流量的又一火熱方式。而私域平臺，肯定離不開企業(yè)微信。本篇文章中，作者講訴了企業(yè)私域運營的發(fā)展、企業(yè)私域的定位和增長邏輯等。感興趣的小伙伴不妨來看看。

一、企業(yè)私域運營的迭代發(fā)展

近幾年來受新冠疫情的影響，許多新零售企業(yè)開始關(guān)注并尋找一種新的能維系用戶的私域最優(yōu)解。

而再往前幾年，從重線下的零售餐飲行業(yè)發(fā)展來看，這個私域最優(yōu)解也一直在迭代更新。

2000 年以前：電話普及率不高的年代，用戶一旦離開門店，門店想主動找回用戶基本不可能。

為此門店只能想方設(shè)法提高自己的服務(wù)能力，目標(biāo)是讓用戶變成“回頭客”主動回店消費。

2000-2010：手機使用開始普及，門店引進(jìn)“會員”的概念，通過會員權(quán)益吸引用戶留下手機號碼，有活動的時候再不濟也能挨個打電話或發(fā)短信通知用戶過來參與。

自此開始，主動找回用戶雖然麻煩，但私域的雛形已經(jīng)基本成型。

2010-2020：智能手機和微信的橫空出世，讓找回用戶有了更多解法。

微信服務(wù)號基本已成為連鎖門店的標(biāo)配，而街頭巷尾的夫妻店、水果店也開始學(xué)會讓用戶加個微信或者拉個“街坊購物群”進(jìn)行用戶的維系溝通。。

而到了 2022 年，在綜合微信普及率、管理可控性、投入產(chǎn)出效率等角度來看，“企業(yè)微信”（后續(xù)簡稱為企微）似乎已經(jīng)成為了現(xiàn)階段新零售行業(yè)或餐飲行業(yè)的私域運營主戰(zhàn)場。

通過企業(yè)自助擁有完全可控的企微賬號所沉淀下來的好友和社群，可以幫助企業(yè)突破時間空間的限制直接觸達(dá)消費者。

最終實現(xiàn)多渠道引流獲客、精細(xì)化管理的高效轉(zhuǎn)化、精準(zhǔn)化營銷的智能服務(wù)。

現(xiàn)在我們買水果、喝咖啡、去餐廳吃飯，或多或少都會被企業(yè)邀請?zhí)砑游⑿藕瓦M(jìn)群。

看似企微生態(tài)一片繁榮，但背后其實也有不少企業(yè)做了無效企微。

跟風(fēng)投入大量資源搭建系統(tǒng)和用戶拉新，后續(xù)卻沒有及時跟上配套的運營體系，最后失敗告終。

很大原因在于企業(yè)內(nèi)部一開始并沒有明確好企微在內(nèi)部的定位，有的把企微當(dāng)成和短信電話一樣的“觸達(dá)通道”，有的把企微當(dāng)成和微信公眾號一樣的“發(fā)布平臺”。

不同的定位自然會決定不同的打法，但如果一開始定位錯誤，那么后續(xù)投入可能就會走彎路。

筆者所處的新零售企業(yè)近幾年也開始布局企微私域運營的體系搭建，一開始團(tuán)隊也在思考“企微在平臺內(nèi)部的定位是什么，它能產(chǎn)生什么價值”。

接下來我們嘗試以自身平臺為案例，與大家交流一下如何基于“目標(biāo)增長邏輯拆解”的方法論來推動企微定位明確和后續(xù)業(yè)務(wù)落地。

二、公司級目標(biāo)的增長邏輯拆解

每個平臺搭建企微體系的目的，必然是希望企微能對企業(yè)的公司級目標(biāo)起到正向作用。

因此在明確企微定位之前，我們需要先明確當(dāng)前階段企業(yè)的公司級目標(biāo)是什么。

之后再往下一層層拆解不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，最終找到企微在當(dāng)中能發(fā)力的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而這就能明確企微在公司級目標(biāo)下的定位了。

通常公司級目標(biāo)需要由高管進(jìn)行明確，筆者企業(yè)是覆蓋全國的門店零售平臺。

假設(shè)當(dāng)前公司級目標(biāo)是“總門店利潤”，那么公司上下級各架構(gòu)接下來的工作都應(yīng)該是為了北極星指標(biāo)“總門店利潤”而開展。

接著我們對“總門店利潤”進(jìn)行拆解，即思考如果要提升“總門店利潤”增長，我們可以怎么做。

具體拆解方法就是通過“加減乘除”來找到下面的二級公司級目標(biāo)，拆解目標(biāo)沒有唯一解法，從不同業(yè)務(wù)角度切入都可。

舉例來說，如果要提升“總門店利潤”，那我們可以嘗試通過提升“盈利門店數(shù)”（即讓更多門店賺錢）和“店均利潤”（即讓單個門店賺更多的錢）進(jìn)行實現(xiàn)。

同理，二級公司級目標(biāo)可以繼續(xù)往下拆解成業(yè)務(wù)級目標(biāo)，而企業(yè)內(nèi)部不同團(tuán)隊此時就可以認(rèn)領(lǐng)各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)級目標(biāo)了。

這樣的好處是能確保企業(yè)內(nèi)部各團(tuán)隊始終目標(biāo)清晰，并且所做的一切最終都能形成合力來完成公司級目標(biāo)“總門店利潤”。

以“盈利門店數(shù)”為例，可以拆解成提升“總門店數(shù)”和減少“虧損門店數(shù)”。

• 提升總門店數(shù)：門店管理團(tuán)隊需要通過強化招商策略引入加盟商，并做好科學(xué)合理的選址開店，做好老門店的管理維系，從而確保企業(yè)的整個門店大盤
• 減少虧損門店數(shù)：并不是說門店一虧損就把它關(guān)掉，而是門店管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該強化門店管理，找到虧損門店并及時介入扶持，幫助這類門店盡快從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為盈利狀態(tài)

以提升“店均利潤”為例，可以拆解成提升“銷售額”、降低“采購額”、降低“門店成本”。

• 提升銷售額：線下運營團(tuán)隊和線上運營團(tuán)隊各自發(fā)力提升線下和線上的銷售，并做好折扣率的控制避免過高
• 降低采購額：采購團(tuán)隊通過提升采購量和議價能力，強化對供應(yīng)商的篩選維系，在提升門店銷售額的同時，盡量降低采購額，確保門店的盈利能力
• 降低門店成本：門店成本涉及的業(yè)務(wù)舉措較多，不同團(tuán)隊都能在其中找到自己負(fù)責(zé)范疇內(nèi)的目標(biāo)，比如降低倉儲成本、運輸成本、營銷成本、人力成本等

各團(tuán)隊基于以上邏輯認(rèn)領(lǐng)各自的業(yè)務(wù)級目標(biāo)后，在團(tuán)隊內(nèi)部又可以把它定義為“團(tuán)隊級目標(biāo)”繼續(xù)進(jìn)行增長邏輯拆解。

最終確保目標(biāo)設(shè)定合理的同時，每個小組每個人也都能更容易找到業(yè)務(wù)抓手和增長杠桿點，在此就不再進(jìn)行展開。

三、明確企微在公司內(nèi)部的定位

把以上增長邏輯拆解過程進(jìn)行匯總后，我們再從全局的角度去看，會發(fā)現(xiàn)企微在不同業(yè)務(wù)目標(biāo)下能產(chǎn)生價值的范圍主要覆蓋了“銷售額”和“門店成本”。

其他的業(yè)務(wù)目標(biāo)則目前來看無法或很難產(chǎn)生正向價值。

• 提升銷售額：絕大部分企業(yè)布局企微能力建設(shè)，搭建觸達(dá)用戶的通道，培育用戶品牌產(chǎn)品認(rèn)知，最終目的都是希望促成用戶成交，提升銷售額。
• 降低門店成本：門店依托總部企微搭建，也能進(jìn)一步降低人力成本，比如社群可以實現(xiàn)從“一對一”轉(zhuǎn)變成”一對多”的溝通）；同時可以降低營銷成本，用戶加了企微后可以免費無限次觸達(dá)，門店無需為廣告額外買單）。

至此，我們把企微在企業(yè)內(nèi)部的定位進(jìn)行了明確，即基于公司級目標(biāo)下，企微是用來幫助門店提升銷售額和降低門店成本的。

需要說明的是，以上僅是其中一種拆解思路。

如果從不同部門業(yè)務(wù)視角或不同公司級目標(biāo)拆解思路得出結(jié)論都可能不相同，沒有所謂的正確答案。

也正因為每個人對企微會有不同認(rèn)知偏差，建議一旦確認(rèn)自己的拆解思路無誤，盡快內(nèi)部溝通拉通上下并逐步修正，確保各團(tuán)隊對企微在企業(yè)內(nèi)部的定位明確和目的統(tǒng)一。

四、找準(zhǔn)業(yè)務(wù)抓手，推動企微內(nèi)部落地

明確企微定位后，接下來需要基于企微視角拆解業(yè)務(wù)級目標(biāo)，找到企微的業(yè)務(wù)抓手。

門店成本降低雖然是企微能做到的，但較難量化，這里我們先以絕大部分平臺都會關(guān)注的“銷售額”為例進(jìn)行拆解。

筆者企業(yè)有線下和線上的銷售業(yè)務(wù)，銷售額可以拆解出兩個二級業(yè)務(wù)級目標(biāo)，目前門店線下業(yè)務(wù)占了銷售大頭。

對于“線下銷售額”，由于企微引導(dǎo)用戶到門店消費是存在“跨時間”（用戶被觸達(dá)時可能需要隔天才能完成轉(zhuǎn)化）和“跨空間”（用戶被觸達(dá)時大概率不在門店，為此需轉(zhuǎn)移至門店才能完成轉(zhuǎn)化）的客觀難度，且未必所有用戶都會添加企微好友或進(jìn)群。

所以從企微角度去看“線下銷售額”可以分成“企微帶來門店銷售額”和“非企微帶來門店銷售額”。

“企微帶來門店銷售額”按照行業(yè)最常規(guī)的增長邏輯可拆分為提升“人均銷售貢獻(xiàn)”和提升“門店消費人數(shù)”。

最終二次拆分為“單均價”、“頻次”、“企微用戶數(shù)”、“觸達(dá)轉(zhuǎn)化率”四個可干涉可量化的指標(biāo)。

至此，我們就可以知道企微在提升線下銷售額的視角下，企微團(tuán)隊目標(biāo)是提升企微用戶的 ARPU 值（即“人均銷售貢獻(xiàn)”）和吸引更多企微用戶到門店進(jìn)行消費（即“門店消費人數(shù)”）。

完成企微目標(biāo)的四個具體抓手如下：

• 單均價和頻次：通過企微持續(xù)的種草教育和消費引導(dǎo)，讓企微用戶對品牌和商品認(rèn)可并產(chǎn)生消費，最終能夠單次買更多，且同一周期內(nèi)買更多次
• 企微用戶數(shù)：決定平臺企微作用的基本盤，由于單個門店覆蓋周邊的居民數(shù)有限，企微用戶數(shù)容易達(dá)到飽和，需重點關(guān)注用戶企微生命周期內(nèi)的拉新、活躍、流失環(huán)節(jié)、
• 觸達(dá)轉(zhuǎn)化率：由于“跨時間”和“跨空間”帶來的轉(zhuǎn)化難度，觸達(dá)企微用戶數(shù)不能只停留在“告知用戶信息”的階段，而是最終以“引導(dǎo)用戶到門店消費”為目標(biāo)進(jìn)行觸達(dá)方案的設(shè)計

對于“線上銷售額”，平臺內(nèi)部定位電商商品是對門店商品在 Sku 上的補充，線上銷售額占比較少。

目前更多會把企微的 1V1 私聊、群聊、朋友圈定位為線上業(yè)務(wù)的一個觸達(dá)通道。

那么在提升線上銷售額的視角下，企微團(tuán)隊的目標(biāo)是提升企微觸達(dá)通道帶來的“線上訪問人數(shù)”。

把這一部分流量賦能給線上電商團(tuán)隊，而后再由電商團(tuán)隊主導(dǎo)落地頁活動設(shè)計和交易轉(zhuǎn)化流程，把控好“購買轉(zhuǎn)化率”的提升。

完成企微目標(biāo)的兩個具體抓手如下：

• 企微用戶數(shù)：同上，決定平臺企微作用的基本盤
• 觸達(dá)轉(zhuǎn)化率：對于線上業(yè)務(wù)，用戶被觸達(dá)后通過落地頁即可直接完成轉(zhuǎn)化?？紤]到后續(xù)負(fù)責(zé)企微和電商的是兩個團(tuán)隊，企微團(tuán)隊需要以“引導(dǎo)用戶打開落地頁”為目標(biāo)進(jìn)行觸達(dá)方案的設(shè)計，通過文案、圖片的設(shè)計吸引用戶興趣點并產(chǎn)生點擊，之后的流程則由電商團(tuán)隊分工進(jìn)行把控

五、企微落地的四大關(guān)鍵問題

最后我們再把以上過程匯總成一張圖，并基于拆解過程中的思考點引申出企微團(tuán)隊需要重點解決的四個關(guān)鍵問題，這也是下一步企微工作展開時需要重點投入并攻克解決的。

• 相比非企微渠道，如何量化企微所帶來的用戶門店消費的增量價值，明確內(nèi)部企微的投入產(chǎn)出 ROI；
• 如何提升企微用戶流量盤，并監(jiān)控企微用戶的拉新、活躍、流失情況；
• 在幫助平臺提升線下銷售額的目標(biāo)上，企微需要如何實現(xiàn)以門店消費為目標(biāo)的精準(zhǔn)營銷；
• 在幫助平臺提升線上銷售額的目標(biāo)上，企微需要如何實現(xiàn)以線上訪問為目標(biāo)的精準(zhǔn)營銷。

六、結(jié)語

本文一開始就“企微在平臺內(nèi)部的定位是什么，它能產(chǎn)生什么價值”的命題進(jìn)行了推理。

最后雖然解決了一個大命題，卻又衍生出四個新的小命題。

但筆者認(rèn)為這種拆解方法能讓任何一個業(yè)務(wù)在企業(yè)視角內(nèi)變得更加清晰且具有落地性，而不至于無從下手，甚至是盲目亂打浪費資源。

如果大家在自己當(dāng)前負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)找不到增長突破口時，也可以嘗試靜下心來進(jìn)行拆解，或許在不同的拆解視角中會有意想不到的收獲。

至于最后四個關(guān)鍵命題都需要結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計、指標(biāo)口徑、營銷策略等一起介紹，礙于篇幅問題，后續(xù)有機會再與大家分別分享交流，感謝您的耐心閱讀。

本文由 @水木刀 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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