對于ToB來說，銷售是增長的引擎，也可能變?yōu)樵鲩L的殺手。

為什么美國SaaS的訂閱續(xù)費率能接近、甚至超過100%；而中國SaaS續(xù)費率卻低的可憐？先別急著把這個鍋甩給客戶，找出自身的問題才可能有出路。

俗話說：種瓜得瓜，種豆得豆。SaaS低續(xù)費率這個瓜，其實在銷售階段就已經(jīng)種下。

將增長押注于銷售的ToB公司，試圖使用銷售員的人海戰(zhàn)術(shù)，通過沖高銷售額實現(xiàn)增長。不幸的是，這種方法本身就是一個增長的銷售陷阱。這非但不能增長，還為未來的增長挖了一個個大坑。

對于ToB來說，銷售是增長的引擎，也可能變?yōu)樵鲩L的殺手。

一、拖累增長的三大銷售陷阱

SaaS公司的營銷和銷售過程會經(jīng)歷很多坑，其中有三個“銷售坑”很難繞開：

• 營銷質(zhì)量陷阱：市場提供的線索數(shù)量雖大，但真正靠譜的卻不多，最終是否成單并沒人關(guān)注；
• 銷售質(zhì)量陷阱：銷售跟進的機會雖多，但能成單的太少，也就是銷售效率很低；
• 合同質(zhì)量陷阱：合同履約成本高，客戶質(zhì)量差，注定是賠本生意。

從財務(wù)角度看，它們推高了營銷與銷售（S&M）費用率，既沒有實現(xiàn)增長、還產(chǎn)生了虧損。而從營銷管理角度看，這些低水平的業(yè)務(wù)累積起來，公司能活下來都難，更不要提增長了。

大部分互聯(lián)網(wǎng)公司解決營銷問題的方法，無非是分析數(shù)據(jù)和統(tǒng)計轉(zhuǎn)化率之類；然而，這幾乎起不到什么改進作用，只是撇清業(yè)務(wù)責(zé)任而已。

我個人更愿意用業(yè)務(wù)質(zhì)量，而不是用轉(zhuǎn)化率來考量。因為轉(zhuǎn)化率是一個事后統(tǒng)計指標(biāo)，并不能像質(zhì)量一樣做到過程可管理。

三個業(yè)務(wù)的質(zhì)量并不是獨立的，而是具有內(nèi)在的因果邏輯。

（1）自娛自樂的“數(shù)字”營銷

各種喜聞樂見的推廣活動、流量、獲客等集客方法，被冠以數(shù)字營銷的概念推廣到ToB營銷。這些ToC玩法對ToB效果不大，除非你賣的是ToB的簡單工具類應(yīng)用。

而對ToB有效的推播營銷和播種營銷方式，因為既需要專業(yè)、又需要時間耐心、沒有激勵績效，這已超出市場部門的工作能力和范圍了，基本沒人會主動去做。

一切遠離客戶的“數(shù)字”營銷，對ToB來說都是在浪費錢。很可能還在把玩這些數(shù)字時，那邊合同都快簽了。

低質(zhì)量的市場營銷問題，一定會在輸出線索中反映出來；不用拿MQL、SQL這些數(shù)字說事，直接用成交轉(zhuǎn)化率考量看得更清。

（2）銷售的賦能or負(fù)能？

“賦能”一詞的包容度太大了，當(dāng)銷售不知道做什么時，總是能用賦能說事。為什么一直在賦能，而銷售質(zhì)量沒有提高？

銷售能力、業(yè)務(wù)知識、銷售方法和風(fēng)控意識，是保證ToB銷售質(zhì)量的四大關(guān)鍵要素；抓好這四個方面內(nèi)容，才是最好的賦能。

ToB的基本銷售能力，是長期積累的結(jié)果，短期培訓(xùn)很難達到。比如ToC轉(zhuǎn)行的銷售員很少有賣過數(shù)萬、數(shù)十萬客單價產(chǎn)品的經(jīng)歷，能力定位還在消費品銷售層面。而使用能力欠缺的銷售員，是在給對手創(chuàng)造機會。

業(yè)務(wù)知識的不足，說好的以客戶為中心，到了客戶那還是以產(chǎn)品為中心；業(yè)務(wù)知識同樣是實踐的積累，短期培訓(xùn)只能讓銷售員記住產(chǎn)品的特征，不具備與客戶業(yè)務(wù)人員對話的能力。

銷售方法論和最佳實踐，是公司層面花大力氣要做的事。大部分公司還在討論“打法”，這就不在一個層面，打法需要方法論和最佳實踐的支撐，打法會有多種，給不同人使用。

風(fēng)控不是法務(wù)部門的事，而是銷售的邊界和底線。銷售員為完成銷售任務(wù)拿到提成，超業(yè)務(wù)范圍和過度服務(wù)承諾，將產(chǎn)生低質(zhì)量和高成本客戶和合同，這些單子可能是無利可圖的。

在行業(yè)內(nèi)招聘資深的銷售，要比為銷售新手賦能好得多。通常來講，專業(yè)銷售員更有邊界意識，而新手為了生存更容易違反規(guī)則。

（3）好合同or差合同？

銷售質(zhì)量直接決定著合同的質(zhì)量，低質(zhì)量的合同提高了履約的成本，如實施、二開和另增業(yè)務(wù)的成本。

勉強簽下的合同，都會偏離固有的系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍，而無法滿足客戶的要求。這會使客戶質(zhì)量變差，即很難持續(xù)使用下去，而損失后續(xù)的訂閱收入。

好合同能帶來盈利和增長，而差合同帶來的只能是“負(fù)債”。

二、為什么SaaS不能使用傳統(tǒng)軟件的銷售模式

目前大部分SaaS公司，仍在沿用傳統(tǒng)軟件的銷售套路；要知道，賣軟件和賣服務(wù)根本是不同的生意模式。

營銷質(zhì)量、銷售質(zhì)量和合同質(zhì)量問題，雖然不是傳統(tǒng)軟件的坑；但這并不是說SaaS可以使用傳統(tǒng)軟件的銷售模式。

傳統(tǒng)軟件無一例外地采取重度營銷模式，就是說無論客戶大小，都試圖用過度承諾和擴展范圍的套路往大里擴，將普通購買盡可能變成一個大項目，而簽約是銷售的唯一和終極目的；因為無論客戶將來是否使用軟件，這個交易都能正常結(jié)束。

顯然，這種一錘子買賣的生意方式不適合SaaS，因為SaaS的合同只代表服務(wù)的約定和部分收入，單客戶盈利要在簽約后若干年才能實現(xiàn)。

SaaS公司如采用重度銷售方式，將會導(dǎo)致成交率低、營銷費用高、實施費用更高；銷售規(guī)模越大，公司虧得也越多。依靠不斷拓展新客戶的方式，也很難實現(xiàn)增長。

事實上，SaaS完全可以用更輕量化的營銷模式，與客戶形成新型的服務(wù)關(guān)系。

畢竟，把一個產(chǎn)品賣給客戶，與客戶想要買到所需產(chǎn)品，根本就是兩碼事。

三、定制自己的銷售增長路徑

既然傳統(tǒng)軟件的銷售模式不管用，那是否有SaaS專有的銷售模式呢？這還真有，市面上有各種成功SaaS公司的書籍、XX大學(xué)、XX訓(xùn)練營和各種講座培訓(xùn)等，都在講SaaS的成功學(xué)。

但當(dāng)你按照標(biāo)桿SaaS公司配齊了各種角色、搭建業(yè)務(wù)組織和設(shè)計了業(yè)務(wù)流程之后，發(fā)現(xiàn)并沒有取得SaaS標(biāo)桿公司那樣的效果，問題在哪？

首先，雖然標(biāo)桿SaaS公司銷售模式提供了好的借鑒，但它是成功SaaS公司的經(jīng)驗總結(jié)，說的是銷售1到N的事，而國內(nèi)SaaS公司先要解決銷售0到1的問題。二者中一個關(guān)注的是增長速度，一個關(guān)注的是有無增長。

其次，貌似放之四海而皆準(zhǔn)的方法，到了具體公司可能起不了多大作用。因為銷售有個基本邏輯：達成交易不取決于你怎么賣，而取決于客戶如何買。例如：你設(shè)計了完美的客戶旅程，可是大部分企業(yè)采購過程，與你的設(shè)計的并非步驟一致。如果真按照設(shè)計旅程去走，單子可能會丟。

最后，復(fù)制美國SaaS公司的業(yè)務(wù)流程，可能會增加人工成本，降低協(xié)作和銷售效率。

實際上，一人一角色可以合并為一人多角色，更會提高效率。比如，你可以不用招SDR，而將銷售員的工作時間段按虛擬角色分割，同樣能達到目的。

通用的SaaS銷售模式，并不一定是你現(xiàn)在的銷售增長路徑。需要根據(jù)公司階段、客戶特點、行業(yè)特征和產(chǎn)品特征等進行設(shè)計，并不斷提煉和簡化。

畢竟，目前可操作性比合理性更重要。

作者： 戴珂，ToBeSaaS

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/5FkE8J3ec1DVTzEpR0htnw

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