在創(chuàng)業(yè)時(shí)，CEO的每個(gè)決定都非常重要——因?yàn)檫@預(yù)計(jì)著公司接下來的發(fā)展方向。本文作者分享的案例，因?yàn)镃EO的一個(gè)決定給公司帶來一個(gè)陷阱，看看具體是什么情況。

24年年初，CEO聽取他人的建議投資500萬舉辦了一場(chǎng)線下展會(huì)，預(yù)期開拓一種新的營收方式。以為能夠原地起飛，殊不知挖下的坑卻越陷越深。

目錄

1、企業(yè)的營收結(jié)構(gòu)如何破局

2、商業(yè)模式的構(gòu)建思路

3、空手套白狼帶來的免費(fèi)午餐

4、模糊而正確的營收測(cè)算

5、忽略人性的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

6、臨危受命接管救火

7、任務(wù)拆解及項(xiàng)目組重構(gòu)

8、深陷泥潭，一步錯(cuò)步步錯(cuò)

9、成功和失敗只是兩個(gè)角度

10、我的2個(gè)重大失誤

11、寫在最后

一、企業(yè)的營收結(jié)構(gòu)如何破局

公司的主營業(yè)務(wù)是為國資大客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，也由于依賴大客戶使得營收變得異常脆弱。一旦某個(gè)大客戶不再續(xù)約，營收很可能腰斬。相比之下，由中小客戶組成的營收會(huì)更加穩(wěn)健。

疫情和經(jīng)濟(jì)下行帶來的壓力，讓品牌方更關(guān)注銷量，不改變成本結(jié)構(gòu)的銷量。因此，公司想通過投資MCN和直播電商，補(bǔ)全自己的銷售能力，也建聯(lián)更多的商家。

讓商業(yè)邏輯閉環(huán)，也讓營收變得健康。

商業(yè)模式的構(gòu)建思路

但自然孵化主播，連接品牌的時(shí)間成本很高，于是替代時(shí)間成本的變成了資本，讓資本加速商業(yè)的落地。這一次，我們的載體是直播電商線下展會(huì)。

聘請(qǐng)頭部達(dá)人、主播、明星，以達(dá)人、明星吸引C端人流，帶貨主播鏈接B端品牌，獲取好的貨盤和機(jī)制，并以展銷能力、主播帶貨能力證明銷售能力。

以此里程碑事件轉(zhuǎn)化銷售服務(wù)，后續(xù)進(jìn)一步提高其他服務(wù)的滲透。

但為什么會(huì)萌生這個(gè)想法呢？

空手套白狼帶來的免費(fèi)午餐

CEO的合作伙伴里有一位失信人，稱其為B。因?yàn)榍稢EO的錢，被要求其付出資源孵化業(yè)務(wù)進(jìn)行變現(xiàn)還債。

11月上旬，他向CEO畫了一個(gè)餅：保本、低風(fēng)險(xiǎn)、來錢快且能夠完善商業(yè)模式的線下展會(huì)。

B要求作為負(fù)責(zé)人，并承諾提供390萬的收入。而做一場(chǎng)展會(huì)的“成本”大概350萬，疊加其他場(chǎng)地招商和直播的收益，公司是穩(wěn)賺不賠的。

但優(yōu)秀的獵人總是以獵物出現(xiàn)，他一步步地實(shí)施著空手套白狼的計(jì)劃：

• 權(quán)力獲取，作為負(fù)責(zé)人，單線掌控所有供應(yīng)商，完美隔斷上下游打造信息差。
• 引薦展會(huì)全包方，報(bào)價(jià)350萬，成本約150萬，凈利潤200萬。
• 砸100萬推廣門票，包銷10萬張，但要求我們以35元供貨，他60元售出，凈利潤150萬。
• 低價(jià)拿地，通過承諾及負(fù)責(zé)人角色，用40萬包下1000平場(chǎng)地，按市場(chǎng)價(jià)1800元/平售出，凈利潤140萬

B的利潤：200+150-40+140=450萬

公司的利潤：-350+350+40=40萬

這才叫資源整合：創(chuàng)造一個(gè)蛋糕，錢是老板出的，事是別人做的，但他是賺得最多的。

承諾是否履行不重要，因?yàn)樗麤]有任何投入。圈不圈得到450萬也沒關(guān)系，圈多少都是賺的。而已經(jīng)是失信人，所有風(fēng)險(xiǎn)對(duì)他來說都不是風(fēng)險(xiǎn)。

至于說公司是不是穩(wěn)賺不賠，好像也不關(guān)他的事，他的錢已經(jīng)揣進(jìn)兜里了。

二、模糊又準(zhǔn)確的營收測(cè)算

這個(gè)時(shí)候，我作為輔助隊(duì)員開始介入了，第一步就是營收測(cè)算，看投資回報(bào)率是否如期，其次也為了定價(jià)。

我和Kenneth選擇了高成本和低收入進(jìn)行測(cè)算。

1. 成本分析

成本的部分相對(duì)簡(jiǎn)單，B引薦的供應(yīng)商報(bào)價(jià)350萬，我借助已有關(guān)系、官方渠道了解到其中存在150萬的“空間”。

在老板看來，沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，再考慮到綜合的風(fēng)險(xiǎn)。在不包含達(dá)人邀約的情況下，決策額外預(yù)留150萬作為備用金，并使用500萬作為落地成本極值。

如果最高成本還能打平，那肯定能賺錢。

2. 收入分析

展會(huì)的主要收入來源，包括門票、場(chǎng)地、直播。

1）門票部分

我并不相信動(dòng)動(dòng)嘴皮子的人能夠售出10萬張門票，同期的同行最多也就是賣8萬張。此時(shí)達(dá)人的邀約成本也出來了，大概140萬。

低收入按照30%左右作為上限，最高要定1975元/平，結(jié)合競(jìng)品，大概得出了1800元/平。

2）招商部分

若完成全部的招商，并且扣除20%的提成，收入531萬。

3）直播部分

先聘請(qǐng)了流量達(dá)人，而帶貨主播狀況不明朗。銷售能力沒有保障，于是剝離直播收入。

3. 測(cè)量結(jié)論

測(cè)量出極限值，那無非情況最差會(huì)怎么樣？

門票和招商如果達(dá)成30%，且已有40萬場(chǎng)地收入。整體收入300萬，減去640萬成本，缺口340萬。

已知落地350萬虛高150萬，擠出水分缺口只剩下190萬?？刂坪蔑L(fēng)險(xiǎn)不動(dòng)用150萬備用金，缺口剩下40萬。

只要招商、門票、直播比預(yù)想的表現(xiàn)得更好，那就能盈利。初步判斷，營收測(cè)算沒問題，那就啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估吧。

三、忽略人性的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

第1次提出這個(gè)想法是11月18日，CEO預(yù)期在年前舉辦這一次線下直播展會(huì)，貼合春節(jié)前夕的年貨市場(chǎng)聚集人流。

收集信息，根據(jù)上線時(shí)間倒推關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

1、場(chǎng)館檔期：1月17日-1月21日，倒計(jì)時(shí)60天

年前唯一符合面積、天數(shù)需求的展期。

2、報(bào)批、招商截止：12月27日，倒計(jì)時(shí)46天

報(bào)批需要提供品牌落位圖，所以也是招商截止日。

3、場(chǎng)館鎖檔：12月20日，倒計(jì)時(shí)32天

超過時(shí)間簽訂合同及付款，展館不再支持預(yù)定場(chǎng)地。

落實(shí)到核心問題：

1、有錢嗎？至少500萬。

2、能落地嗎？60天做一個(gè)大型展會(huì)。

3、能招滿250個(gè)商家嗎？不到30個(gè)工作日。

我當(dāng)時(shí)說：資金、招商沒問題，其他的我來搞定。但每個(gè)人都說沒問題。

回過頭來才發(fā)現(xiàn)我忽略了人性。穩(wěn)賺不賠的生意，借都要借出500萬。失信人想要撈錢，箭在弦上也不可能反對(duì)。而招商負(fù)責(zé)人在我們都說好的情況，也不會(huì)說不行。

你的上級(jí)從來不需要你say no。

臨危受命接管救火

距離展會(huì)52天，B作為最高負(fù)責(zé)人仍未完成與場(chǎng)館的簽約，他利用負(fù)責(zé)人權(quán)限打造的信息差導(dǎo)致了項(xiàng)目推進(jìn)緩慢。

而居間方的能力永遠(yuǎn)不是他自己，而是別人。

當(dāng)他邏輯鏈崩塌、能力不足，除了@人什么都做不了，項(xiàng)目也出現(xiàn)巨大的卡點(diǎn)。

距離展會(huì)49天，我被任命救火，拿過了負(fù)責(zé)人的角色。但這種內(nèi)耗，讓時(shí)間節(jié)奏更緊張了。

四、任務(wù)拆解與項(xiàng)目組重構(gòu)

基于供應(yīng)商報(bào)價(jià)的服務(wù)項(xiàng)，對(duì)任務(wù)進(jìn)行重新歸類并再次枚舉。然后從關(guān)鍵時(shí)間線和階段制定優(yōu)先級(jí)，讓團(tuán)隊(duì)優(yōu)先解決重要且緊急的問題。

到了負(fù)責(zé)人部分，達(dá)人、票務(wù)，并非我所長，所以基本是單線對(duì)接CEO，我更多是進(jìn)度追蹤并獲取事后知情權(quán)。

負(fù)責(zé)人又組成了作戰(zhàn)指揮部，最小的4人結(jié)構(gòu)讓會(huì)議時(shí)間變得更容易協(xié)調(diào)，決策也能夠更敏捷。

五、深陷泥潭，一步錯(cuò)步步錯(cuò)

原來創(chuàng)業(yè)最難的不是開始，也不是結(jié)束，而是做到一大半的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)事情既不像開始時(shí)那么理想，又沒有糟糕到需要果斷結(jié)束的地步。

——蛋解創(chuàng)業(yè)《真正的創(chuàng)業(yè)大佬，根本不會(huì)選“先搞起來再說”！》

今天早上在硬廣里看到的這句話，和當(dāng)時(shí)的處境蠻像的。我們?cè)诿總€(gè)階段都有機(jī)會(huì)能夠停止，但貪婪讓我們陷入了深淵。

1. 選擇咨詢服務(wù)外行緊急辦展

在任務(wù)拆解過后，最緊急的事情是場(chǎng)館預(yù)定和報(bào)批。但要花多少錢，準(zhǔn)備什么材料，去什么部門報(bào)備我們都不知道。

選擇MVP，讓全包供應(yīng)商先對(duì)咨詢服務(wù)報(bào)價(jià)，解決當(dāng)前問題，再二次磋商后續(xù)的合作。

最終，我們也接受了咨詢服務(wù)的60萬報(bào)價(jià)。在預(yù)估的營收里，60萬支出占比不到10%。價(jià)值決定投入，精力應(yīng)該關(guān)注另外90%了。

2. 沒有帶貨主播，降級(jí)明星達(dá)人

帶貨主播是商業(yè)模型的核心，也決定招商政策的走向，我們希望讓品牌商家越過封賬的企業(yè)級(jí)關(guān)卡，再在很短的時(shí)間調(diào)動(dòng)人力、物力參加展會(huì)，需要很強(qiáng)的魚餌。

但帶貨的主播也依賴品類，訴求好的品牌、價(jià)格、機(jī)制。招商未啟動(dòng)，都是空談。此時(shí)，距離招商截止27天，我們決策先找無法提供銷售能力的流量達(dá)人。

以流量達(dá)人作為背書，積累品牌和貨盤給到帶貨主播，并以帶貨主播與品牌進(jìn)行二次談判。

3. 外包策劃設(shè)計(jì)，成本再次增加

企業(yè)已有的策劃與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能力不對(duì)口，自身也有繁重的工作，又只能選擇外部合作了。

為了搶時(shí)間，又繼續(xù)再次寄希望用資本解決問題。

Anyway，12月5日深夜，招商方案輸出了！

4. 為了招而招的招商，商業(yè)模式崩盤

但距離招商截止24天，卻要招250家品牌。

真的不停下么？其實(shí)終止，比解決問題更重要。

恰逢年關(guān)，品牌方新一年的預(yù)算提報(bào)前，不太可能調(diào)撥資金。這種前提下，商務(wù)去談和負(fù)責(zé)人談是完全兩個(gè)概念。前者自下而上層層審批，后者自上而下，談成直接走流程。

于是所有負(fù)責(zé)人，全員變身商務(wù)，但決策層陷入了戰(zhàn)術(shù)的勤奮是最致命的。

即使如此，一周過去僅僅招商20%。這個(gè)時(shí)候，還有選擇權(quán)：延期。但由于390萬“固定收入”的誘惑，決定繼續(xù)往前。

為了保障落地，決定主動(dòng)砸盤：免費(fèi)參展，交個(gè)朋友。這也讓我們喪失了商家選擇權(quán)，產(chǎn)品定位亂了。

招來的B端商家，到底是希望達(dá)人選品、企業(yè)合作，還是賣給C端用戶呢？商家比例失衡、落位先到先得，無法篩選商家、統(tǒng)一規(guī)劃區(qū)域，最后C端用戶買的不爽，B端商家賣的不爽。

沒有時(shí)間談判好的機(jī)制，邀約帶貨主播的希望也被磨滅了，商業(yè)模式崩盤了。

5. 0推廣的展會(huì)，0收入的票務(wù)

在我拒絕全包后，導(dǎo)致B無法居間獲取前置收入，所以也不可能推廣票務(wù)。

離展會(huì)20天，CEO決定讓步，提供100萬前置費(fèi)用讓他負(fù)責(zé)推廣。

離展會(huì)7天，我們發(fā)現(xiàn)推廣費(fèi)用被挪用了，我們沒有任何推廣。

原來失信人一直聽話的原因只有2個(gè)，還沒走投無路、還不是最高收益點(diǎn)。

想要脫離依賴大客戶的收入的我們，又被狠狠上了一課。

六、成功和失敗只是兩個(gè)角度

拋開血本無歸，好像挺成功的。

1、辦成了展會(huì)，還篩選出了一支鐵軍

60天、0經(jīng)驗(yàn)、不到20名內(nèi)部執(zhí)行人員，辦成了一次15000平米、250個(gè)參展商的展會(huì)，同行業(yè)半年起步。在企業(yè)中最稀缺的是能夠跨行業(yè)、跨領(lǐng)域去解決問題的人。篩選出了這群人，就有了中堅(jiān)力量。

2、24天招滿了250個(gè)品牌方

接近50%都是頭部、知名的品牌，例如奔馳、愛馬仕、索尼、王老吉、周六福等等，我覺得大家挺牛逼的。

3、承諾的明星藝人、達(dá)人主播如期到場(chǎng)

15個(gè)抖音粉絲超過500萬-100萬的明星達(dá)人真的來了，包括商家最在意的陳意禮。

4、我們1個(gè)月轉(zhuǎn)化了160萬的服務(wù)合同

長線轉(zhuǎn)化不是空談，其次也建聯(lián)了1000+的品牌負(fù)責(zé)人，他們都是企業(yè)未來的合作機(jī)會(huì)、發(fā)展的種子。

成功和失敗，只是兩個(gè)角度。

七、我的2個(gè)重大失誤

1）不該有僥幸心理

不管是否有用，應(yīng)該更堅(jiān)決、極致的反對(duì)，因?yàn)槲沂俏ㄒ荒軌虮３掷硇郧覜]有利益掛鉤的角色。忌諱的是當(dāng)斷不斷，理性反對(duì)又半推半就。

2）永遠(yuǎn)不能低估人性

人性不是理性，人性是不可為而為之。創(chuàng)業(yè)也好，合作也好。如果缺少對(duì)人性的洞察，只會(huì)被牽著鼻子走。

八、寫在最后

事后我有想過，如果我不讓B的邏輯鏈崩塌，是不是這次展會(huì)就會(huì)成功呢？那他就有錢去還債，就不會(huì)挪用資金，票務(wù)能夠推廣，商業(yè)模式又能順利運(yùn)作了。

好像我?guī)椭髽I(yè)挽回?fù)p失的行為，反而加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。什么才叫做大局觀呢？好在后面得知他的缺口是450萬的十倍還不止，也讓我松了一口氣。

但如果當(dāng)時(shí)的我是你，沒有開天眼，你會(huì)選擇旁觀還是救火呢？