編輯導語：生鮮電商賽道的發(fā)展近期又迎來了一次動蕩，每日優(yōu)鮮宣布關閉前置倉極速達業(yè)務，而前置倉模式的前景也遭遇了一定質疑。那么復盤這次每日優(yōu)鮮的事件始末，我們可以從中窺得什么？不如一起來看看作者的解讀。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾說：“我們最大的優(yōu)勢可能是認準一件事能干10年，比較擅長長跑。”

創(chuàng)業(yè)第八年，比起長跑，每日優(yōu)鮮看起來更擅長跑路。700名員工原地解散，拖欠供應商貨款超16億，這怎么看都不像一個正經(jīng)的上市公司能干出來的事。

每日優(yōu)鮮一度也曾是炙手可熱的明星企業(yè)、資本寵兒，歷史總融資達150億。

2021年6月，每日優(yōu)鮮頂著“生鮮電商第一股”的光環(huán)赴美上市。短短一年，市值已經(jīng)跌去99%。寵兒飛速成為燙手的山芋，美團的人曾說，哪怕售價1美元，每日優(yōu)鮮也不具備收購價值。

隨著每日優(yōu)鮮親手關掉了占其收入貢獻超過95%的前置倉業(yè)務，前置倉這一模式越來越受到質疑。

一、徐正與他眼中的“時代主旋律”

在成立每日優(yōu)鮮之前，徐正在聯(lián)想賣電腦。2012年，聯(lián)想成立佳沃農(nóng)業(yè)，徐正主動請纓開疆拓土。

在佳沃一次賣藍莓的經(jīng)歷或許是徐正辭職創(chuàng)業(yè)的起點。公司生產(chǎn)出來的藍莓需要進銷售渠道，但與上海某超市談入場條件，入場費、上架費、開碼費……一顆藍莓還沒賣，就先交了96萬。最后，酒沒少喝，藍莓卻沒賣出去多少。

當時在聯(lián)想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，徐正把生鮮電商這個行業(yè)研究了個透。業(yè)界通常將易果生鮮成立的2005年視為生鮮電商行業(yè)元年，發(fā)展多年滲透率還不到1%。生鮮被視為電商的最后一個堡壘，得生鮮者得天下，因為生鮮是零售行業(yè)中供應鏈最復雜的一環(huán)，強剛需，高復購。

當寫到第10份報告時，徐正覺得這個行業(yè)真的特別好，不干對不起蒼天。

按他后來的話說，“總是要和這個時代的主旋律共振，才不枉你在這個時代經(jīng)歷一遭?！?/p>

2014年底，徐正跟15個人在北京喝了一頓大酒，喝到找不到回房間的路。外加還在深圳出差的兩個人，18個人的每日優(yōu)鮮初始團隊就宣告成立了。

徐正堅持的一個理念是：讓一個用戶高頻在你這兒買，你的送貨就得快，品質要好，而且超市買得到的，你這里都能送得到。而要快，只有貨離他近才能快，最好的辦法就是在他旁邊建一個倉。

為了驗證他的假設，2015年夏天，每日優(yōu)鮮在北京望京建了第一個前置倉，服務于周圍半徑三公里。他們用三個季度完成了單點模型驗證，后來又用了三個季度完成了單一城市的驗證。

事實證明確實可行。徐正決定all in 前置倉。

二、每日優(yōu)鮮挑戰(zhàn)行業(yè)基礎設施

要解釋徐正為什么會做這個決定，不妨先從我國生鮮冷鏈物流的發(fā)展史講起。

據(jù)在該行業(yè)有著18年從業(yè)經(jīng)歷的連杰回憶，2004年他剛入行時，國內(nèi)還沒有冷鏈的概念。7-11、沃爾瑪、肯德基、麥當勞等外資連鎖企業(yè)進入中國后，隨著門店擴張需求變大，才催生出了冷鏈運輸?shù)男枨蟆?/p>

但直到2014年順豐、2015年京東等巨頭介入之前，行業(yè)一直處于不溫不火的狀態(tài)，經(jīng)歷了長達10年的漫長沉寂期。

如果說之前生鮮冷鏈行業(yè)發(fā)展是自行車的速度，資本入局之后，直接拖進了高速公路。而生鮮電商的出現(xiàn)進一步倒逼冷鏈產(chǎn)業(yè)鏈建設。

傳統(tǒng)生鮮電商以天貓生鮮和京東生鮮為代表，采用中央倉模式。中央倉一般位于省會等一線城市，單倉面積大、貨物種類多、覆蓋范圍廣。

冷鏈成本一直是制約生鮮物流行業(yè)發(fā)展的卡脖子問題。生鮮冷鏈物流的成本較普通商品高出1-2倍，包括冷鏈車成本、倉儲成本以及配送人工成本等。

其根本原因在于，生鮮對時效有較高要求，一箱可樂路上運10天沒有問題，大閘蟹可耗不起。

此外，中央倉模式的快遞送貨周期至少也是次日達，對訂單響應速度慢，因此只能滿足消費者計劃型的需求。今天想吃大閘蟹了，不行，至少明天才能吃到。

針對中央倉模式的痛點，從消費者對速度的需求反推，每日優(yōu)鮮創(chuàng)造性地提出了前置倉模式。

徐正說，辛辛苦苦建基礎設施的人，上帝會給你獎勵。“基礎設施”這四個字承載著徐正的野心和日后重重的伏筆。

前置倉通過建立中心倉和覆蓋用戶3公里以內(nèi)的前置倉網(wǎng)絡，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應鏈資源，選擇適合的商品，由總倉配送至前置倉，進行小倉囤貨，進而完成商品存儲、分揀和即時履約配送。

“前置倉的本質就是把冷鏈物流從城市級升級到了社區(qū)級?！?/p>

徐正數(shù)學系出身，從第一個倉開始，一個倉該建多少平米、怎么組合、怎么管理、該賣什么商品、要離用戶多遠，都經(jīng)過了周密的計算。

在他看來，前置倉模式有兩大好處：

一是空間利用率高，每300平的前置倉空間利用率約等于3倍的超市。

二是租金低。商業(yè)越發(fā)達的城市，陽鋪、陰鋪的租金價差越大，最少差3倍。所謂陽鋪就是人流量大、順應人流方向的店鋪。最終他們選擇了陰鋪。這樣一算，相當于花1份錢干了9倍的事。

這種模式主要是在鏈條上做創(chuàng)新，以更小的覆蓋范圍和更密集的倉儲，在30min-60min內(nèi)即可送達，生鮮品類占比大，主打即時性需求。

因此這一模式在某種程度上吸引了一部分對生鮮品質有較高要求，同時對價格相對不敏感的人群。

生鮮電商當時處于一片藍海，前置倉模式吸引了眾多玩家入局。除了每日優(yōu)鮮，還有樸樸超市、叮咚買菜、美團買菜等，憑借各自優(yōu)勢搶占市場。

每日優(yōu)鮮驗證完產(chǎn)品模型后，采取“自營+加盟商”的形式開始了大規(guī)模的復制和擴張，主攻北方市場。2019年是每日優(yōu)鮮的巔峰時期，在全國20個城市建了超1500個前置倉，成為行業(yè)第一。

叮咚買菜于2017年起家于上海，選擇全部自建自營前置倉，搶占長三角地區(qū)。

2016年，前置倉模式市場規(guī)模為6億元，2020年增長至308億元。疫情期間，線上生鮮零售需求激增，資本曾樂觀地預計，到2025年，前置倉市場規(guī)模將達到2277億元。

三、前置倉的悖論

但，情況大家也看到了，形勢突然急轉直下。

每日優(yōu)鮮率先倒下，7月28日，每日優(yōu)鮮宣布關閉前置倉極速達業(yè)務。此前曾在3天內(nèi)接連關閉杭州、深圳、廣州等9城業(yè)務。

叮咚買菜也不好過，目前已連續(xù)7個季度虧損，三年累計虧了114.79億。從5月底至今，叮咚買菜已陸續(xù)裁撤廣東中山、珠海、安徽宣城、滁州以及河北唐山等地的服務。

前置倉模式的故事出現(xiàn)了什么問題？

成本過高。

華泰研究測算的單倉模型顯示，在商品本身成本占到81.8%的情況下，大倉、前置倉、分揀物流加水電折舊的費用占到了22.4%，前置倉加配送的人工費用也是15%，再加上銷售的6.9%，一個倉庫凈虧損26%。著實是一個難看的賬單。

用我們后來熟知的社區(qū)團購模式做對比，或許可以更清晰地體現(xiàn)“為什么說前置倉是一種比較重的模式”。

首先是前置倉成本。前置倉為自營（經(jīng)銷），平臺直接買斷商品，并直接承擔存貨的跌價、滯銷、損耗帶來的損失。除此之外還需承擔前置倉的建設投入，租金、水電費用，多溫層儲存，耗材以及中途的物流運輸?shù)?，都是不可避免的成本，也是成本最高的部分，占到?2.4%。

而社區(qū)團購為代銷模式，網(wǎng)格倉大都交給第三方加盟商建設及管理，商品在交付消費者之前都歸供應商所有，平臺不直接承擔存貨風險。

而且供應商還需要對非標品進行粗加工，比如將大小不一的黃瓜配重成整500g 打包等，大大降低了團購平臺的成本。

其次是損耗成本。雖然有算法的協(xié)助，但前置倉的損耗一般也達到了20%左右。而社區(qū)團購則以銷定采，幾乎沒有因預測失誤而直接帶來的損失。

最后是人力成本。前置倉模式下每個倉庫會有5-10名分揀人員，10-20名騎手，1名主管經(jīng)理，分別按月薪7500、8000、10000計算，人力成本占到15%。

而社區(qū)團購由團長集單配送，截止到2021初，社區(qū)團購傭金率已普遍降至8-10%。

由此，更“輕”的社區(qū)團購市場規(guī)模迅速超過前置倉模式，前置倉不過百億級，而社區(qū)團購或已超過千億。

如果能解決掉成本問題，前置倉也沒有那么差。連杰認為，一個企業(yè)根本無力承擔這樣高昂的成本，2013順豐就嘗試過嘿店，也是因為成本太高沒有做下去。

除了成本，前置倉模式的純線上電商，還需要付出巨額的營銷費用。

沒有線下店面的前置倉，只能以微信小程序或其app等平臺進行流量獲客。線上大量投放廣告，線下通過地推人員深入小區(qū)內(nèi)部，拿雞蛋、醬油來獲取新用戶，花了大量的錢，能拉到還算不錯的。據(jù)報道，每日優(yōu)鮮初期甚至還出現(xiàn)虛假拉新刷單牟利的現(xiàn)象。

更燒錢的是讓用戶留下來。

每日優(yōu)鮮首單用戶的獲客成本為30元-40元，但要培養(yǎng)出一個穩(wěn)定復購率的用戶，需至少連續(xù)下單6次。通過發(fā)優(yōu)惠券等來吸引復購的費用，還要再加200元。

獲客成本高是目前頭部電商都承壓的一點，生鮮電商也難逃宿命。

每日優(yōu)鮮一個季度的營銷費用少則五六億，多則七八億。徐正曾說，生鮮零售就是撅著屁股撿鋼镚，要把錢當錢，要敬畏每一分錢。每日優(yōu)鮮大肆燒錢擴張的時候，似乎并不是他所說的那樣。

綜合這些，導致了前置倉的履約成本很高（為了達成交易需要付出的所有成本，包括人力成本、物流成本、包材成本、優(yōu)惠券及促銷成本、房租成本五個方面。）那就只有提升客單價或者提升下單量才能止損。

這里就有兩個矛盾。

如果生鮮電商為了解決消費者即時性消費，比如，做一頓飯需要的食材，那它的客單價天然就不會高。

中國國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2021年全國城鎮(zhèn)居民家庭人均食品支出8678.1元，平均就是每天餐飲消費23.77元。

每日優(yōu)鮮北京地區(qū)的平均客單價已經(jīng)達到了85元，依舊賺不到錢。

第二個矛盾，生鮮電商的規(guī)模困境。一般情況下，規(guī)模越大則單個的商品成本越低，但生鮮電商并非如此，規(guī)模越大需要的投入越多，尤其是前置倉模式。每一單都需要一定的履約配送成本，越多的單量，需要越多的倉庫投入成本，越多的騎手來配送。

生鮮電商行業(yè)極難實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

所以，生鮮電商比我們想象中要更難。國內(nèi)生鮮電商行業(yè)幾乎還沒賺到錢。目前4000多家生鮮電商有7%巨額虧損，88%小額虧損，4%持平，僅有1%盈利。

每日優(yōu)鮮曾是這1%中的一員，但現(xiàn)在結果大家也都看到了。

四、基礎設施成了時間的炮灰

唐朝為了讓楊貴妃吃上嶺南（廣東）的荔枝，從“七日夜至長安（西安），人馬俱斃”可以看出這個過程有多難。現(xiàn)在雖然技術更發(fā)達了，但這行依然是苦活累活。

實際上，傳統(tǒng)生鮮電商、生鮮物流、生鮮超市，都沒解決好這個問題。

2015年，京東創(chuàng)始人劉強東曾感慨：京東做了12年的電商，電子產(chǎn)品、服裝、日用百貨、袋裝食品都做的非常好，增長非?？臁５怯幸粋€品類，做了12年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮，特別是低價值的生鮮。

不賺錢的核心原因是生鮮毛利率低，盈利空間不足。從我們消費者的角度來說，生鮮是生活必需品，當然希望買到既便宜又新鮮的。一斤白菜、一兩雞蛋賣多少錢、品質該達到什么樣的狀態(tài)，消費者心里門清，即使不清楚，出門菜市場逛一圈也就知道了?？梢哉f生鮮天然沒有利用信息不對稱來賺錢的土壤。

而且生鮮電商為了和傳統(tǒng)生鮮零售業(yè)競爭，吸引流量，還會采用補貼的方式壓低商品價格，很多時候是賠錢賺吆喝。補貼完了，顧客走了，消費者天然對生鮮零售是沒有忠誠度可言的。

大型超市也賣生鮮，他們怎么做的？其實商超一直有個口號：生鮮拉人氣，百貨做毛利，雜貨做業(yè)績。

生鮮具有高頻、剛需的特點，可以吸引客流。家電等百貨利潤高，但低頻，用來賺毛利。每天的營業(yè)額還是要靠酒水飲料、零食等雜貨來支撐。

像永輝超市，它的生鮮毛利只有14%，但其綜合毛利率卻長期維持在20%以上，就是用更高毛利的商品拉高了綜合毛利率。

但每日優(yōu)鮮的前置倉只有300平，限制了它的商品品類，一般只有1000-2000種。哪怕店倉一體模式都能達到5000-8000種，傳統(tǒng)電商更是高達10萬種。從這個角度來說，前置倉模式是最難靠其他品類來提升毛利率的一種模式。

想要壓縮成本，按理說直接從原產(chǎn)地拿貨是最低的，但是一個產(chǎn)地一個品種去聊，對采購端來說不太現(xiàn)實。連杰認為，“所以現(xiàn)在原產(chǎn)地直供更多停留在概念階段，批發(fā)市場還是最主要的供貨渠道?！?/p>

再一個是我國農(nóng)戶以散戶居多，難以通過規(guī)?；档统杀?。同時也難以標準化，同一片果園的橘子還有大有小，有甜有酸。直接從原產(chǎn)地收購，算上篩選、加工、包裝的成本，跟批發(fā)市場比低了多少也很難說。

生鮮供應鏈體系非常長：農(nóng)戶-合作社/基地-一級批發(fā)商-農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場-二級批發(fā)商-零售端-消費者。每個環(huán)節(jié)的銜接處都是加價空間，也就是抽走利潤的地方，最后對接消費者的電商或商超真沒啥好賺的。

供應鏈不僅體系長，而且生鮮采用冷鏈物流運輸，運送成本遠高于普通商品。普通商品從義烏發(fā)往全國，低到1塊錢就可以搞定。但生鮮在運送過程中需要用泡沫箱、干冰活冰袋進行控溫。一個泡沫箱加一公斤干冰，成本就要6元。

在生鮮的儲存環(huán)節(jié)，溫控尤其復雜。不同品種的生鮮所需的溫度是不同的。比如香蕉放在12℃以下環(huán)境中容易發(fā)黑腐爛、鮮荔枝在0℃的環(huán)境中容易變味、番茄黃瓜柿子椒需要10℃的環(huán)境、白菜芹菜蘋果桃子則適宜在0℃保存。

每一個變量，都是管理成本。

冷鏈物流貫穿生鮮電商的上、中、下游，冷鏈效率高，成本就低，冷鏈不斷鏈，損耗就低。

而且我國錯綜復雜的城市層級造成了冗長的冷鏈流通體系，連杰表示，其實冷鏈物流也沒怎么賺錢。冷鏈的覆蓋率有限，我國90%的農(nóng)村地區(qū)是送不到的，越下沉成本越高，成本包括冷鏈車、倉儲、人力、耗材、控制系統(tǒng)等。

此外，物流配送有時候也講究人情世故。

國內(nèi)存在大量地方性中小冷鏈物流公司，如果想把這些企業(yè)都整合起來發(fā)揮更大優(yōu)勢，難度很大。某一個公司來進行基礎設施的建設，本身就是難如登天。

對于生鮮電商的倉促物流之難，連杰表示，破局之道或許在于可以共享倉儲、運輸，讓多家生鮮電商平臺分攤高昂的冷鏈運輸成本。

所以，每日優(yōu)鮮=生鮮零售+電商+前置倉冷鏈物流，而這三個每一個都極其難做。在賺不到錢的處境下，基礎設施成了時間的炮灰。

五、生鮮電商，剛需行業(yè)的非剛需產(chǎn)物？

“買菜是一個落后的行業(yè)?！闭驗槿绱?，徐正想要用先進的手段來改造這個行業(yè)。

生鮮電商一頭連著生鮮，一頭連著消費者，本質上是一種高效鏈接供需的渠道?？蓡栴}是人們對生鮮電商的需求真有這么大嗎？

根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2019年中國生鮮市場滲透率為5.8%，2020年達到9.1%。風風火火搞了這么多年依然沒有很大突破的根本原因，或許就在于沒有大量的需求驅動。

像每日優(yōu)鮮這種模式目前只能在北上廣深等一二線城市才能生存。因為一二線城市消費者居住密度大，時間成本更高，生活節(jié)奏快，愿意為高品質產(chǎn)品以及時間付出成本。

但再往三四線城市走就很難突破了。三四線城市對高質量生鮮產(chǎn)品的需求并未達到一二線城市水平，且三四線城市也更多處于生鮮產(chǎn)品的產(chǎn)出地。本地的產(chǎn)品就能滿足日常需求，不需要再花高價購買外地的生鮮產(chǎn)品。

中國人對食物的“鮮”有著極為苛刻的需求，魚要鮮活的，雞要現(xiàn)宰的。去趟附近的菜市場就能買到，為啥要去網(wǎng)上買沒那么新鮮的呢？

頭豹研究院的調(diào)查顯示，有八成受訪者在平臺上買到過不新鮮的商品。在收到不新鮮的商品時，50%以上的受訪者會選擇降低該平臺的使用頻率或不再使用。

這就很矛盾了。用高昂的獲客成本得來的顧客，在動態(tài)變化的產(chǎn)品屬性面前，很容易說走就走。

每日優(yōu)鮮以為自己做的是零售剛需行業(yè)，隨時隨地能買到東西，但這聽起來更像是體驗經(jīng)濟。

《2021年農(nóng)貿(mào)市場發(fā)展情況調(diào)查報告》顯示，菜市場/農(nóng)貿(mào)市場/集市仍然是人們購買生鮮的主要渠道，占到了77.27%。

而且菜市場現(xiàn)在也在升級改造應對生鮮電商的沖擊，像北京三源里菜市場就可以外賣到家。

徐正相信，女性客戶未來對于美好生活向往的100件事中，沒有去店里買菜這件事。根據(jù)他從小的觀察，就沒有看到身邊的媽媽、姐姐、太太買菜是快樂的。

我想他片面的觀察推導出了錯誤的結論。菜市場的煙火氣和人情味是生鮮電商永遠無法取代的。

汪曾祺曾說：

“到了一個新地方，有人愛逛百貨公司，有人愛逛書店，我寧可去逛逛菜市?？纯瓷u活鴨、新鮮水靈的瓜菜、彤紅的辣椒，熱熱鬧鬧，挨挨擠擠，讓人感到一種生之樂趣?！?/p>

不僅中老年人偏好菜市場這種傳統(tǒng)的方式，年輕人也開始流行逛菜市場。在豆瓣“菜市場愛好者”小組里聚集了14萬“人間煙火客”。據(jù)不完全統(tǒng)計，曾經(jīng)上過熱搜的詞條有“南方菜市場的服務真是絕了”“最好吃的都在菜市場里”“被菜市場的煙火氣打動了”“菜市場里的美學”等。

互聯(lián)網(wǎng)普及帶來的數(shù)字生活固然便利，但也讓我們每個人的生活遠方化。我們可以很快獲知大洋彼岸的國家發(fā)生了什么，卻不知道自己的對門住的是誰。

人類學家項飆指出，現(xiàn)代社會的一個趨勢，就是附近的消失。我們長期與周圍生活割裂，成為了原子化的個體。

逛菜市場，是一個讓年輕人回歸附近，重新找到跟世界的情感連接的方式，這個過程有趣且治愈。

古龍說，一個人如果走投無路，心一窄想尋短見，就放他去菜市場。

有時候，一個菜市場給人的安慰，就跟深夜便利店還亮著的燈一樣。

從這個角度來說，買菜從來不是什么落后的行業(yè)，妄圖用高科技手段和資本助推在短時間內(nèi)就顛覆掉，碰壁的概率會相當大。

參考資料：

1. 東方證券《生鮮電商多模式發(fā)展期——前置倉細分賽道盡顯韌性，玩家各顯身手——生鮮電商行業(yè)深度報告》
2. 東吳證券《深度分析——生鮮電商戰(zhàn)事升級，路向何方叮咚買菜VS每日優(yōu)鮮VS社區(qū)團購》
3. 零壹財經(jīng)《每日優(yōu)鮮：生鮮電商第一股陷入前置倉困境》
4. 頭豹研究院《2022年中國線上買菜平臺行業(yè)概覽》
5. 東吳證券《生鮮電商之社區(qū)零售——前路可期，尚存近憂》
6. 時刻頭條《每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正談起 賣藍莓的“遭遇”》
7. 商業(yè)與生活《每日優(yōu)鮮的新零售生意經(jīng)：大家都讓你走的那條路未必是最好的｜專訪徐正》
8. 徐正湖畔答辯LIVE：每日優(yōu)鮮的管理三板斧
9. 遠川研究所《超市的黃昏靜悄悄》
10. 混沌學園《為什么生鮮電商這么難做》
11. 南方周末《為什么年輕人流行逛菜市場了|南周知道》
12. Insdaily《一個人若走投無路，就放他去菜市場》

作者：阿空，編輯：素粟

來源公眾號：商隱社（ID：shangyinshecj），探尋商業(yè)世界的隱秘角落

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