編輯導(dǎo)語(yǔ)：PLG是Product Led Growth的縮寫，即產(chǎn)品引領(lǐng)增長(zhǎng)，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。它描述了一種進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略注重于將產(chǎn)品置于客戶旅程的每一個(gè)階段的前沿和中心，并且使產(chǎn)品成為用戶獲取、留存、拓客等主要的驅(qū)動(dòng)力。本篇文章中，筆者從四個(gè)方面分析了PLG的機(jī)會(huì)和誤區(qū)，與你分享。

這篇文章我們將圍繞 PLG（Product Led Growth，即產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)），談一談如何理性看待 PLG 的爆火及未來(lái)。

一、PLG 神話的源起

“我熱愛消費(fèi)市場(chǎng)和討厭企業(yè)市場(chǎng)的理由一樣，在消費(fèi)市場(chǎng)，用戶可以為自己投票，決定要不要為這個(gè)產(chǎn)品買單；而在企業(yè)市場(chǎng)，真正用產(chǎn)品的人卻沒有決定權(quán)，做決定的人則往往不知道自己在干什么?！痹?2010 年的一次演講中，喬布斯公開談到他對(duì)企業(yè)市場(chǎng)的質(zhì)疑。

2011 年，一個(gè)新公司成立了。他們希望和思科、微軟、Adobe 競(jìng)爭(zhēng)。很難想象他們會(huì)成功。

但是在 2013 年，300 萬(wàn)用戶使用過他們的服務(wù)。

2015 年，這一數(shù)字變成了 1 億。

到 2019 年，他們 IPO 達(dá)到 159 億美金的市值。當(dāng)然，這個(gè)公司是 Zoom。

以 Zoom、Airtable、Slack、Figma、Atlassian 為代表的一批高估值獨(dú)角獸在國(guó)際市場(chǎng)陸續(xù)涌現(xiàn)，也許他們創(chuàng)業(yè)之初未曾設(shè)想過“PLG”這個(gè)詞，僅僅在 B2C2B 領(lǐng)域探索巨頭下的生存機(jī)會(huì)。

但這一經(jīng)證實(shí)的商業(yè)模式獲得資本市場(chǎng)的極大認(rèn)可，獲得巨大成功。

在 2018 年 SaaS IPO 公司的分析中，openvie 發(fā)現(xiàn)：PLG 公司比其他非 PLG 同行表現(xiàn)更好，而且估值高出 30%。

根據(jù) Bessemer Venture Partners（BVP）的統(tǒng)計(jì)，在美國(guó) To B 市場(chǎng)，PLG 正在成為一種主流的成長(zhǎng)模式，這類公司 2020 年的總市值接近 6000 億美元。

一些 SaaS 公司用盡各種方法，增長(zhǎng)不見成效，但增長(zhǎng)焦慮卻在不斷增長(zhǎng)。

于是，海外神藥 PLG 的出現(xiàn)，成為治愈增長(zhǎng)焦慮的新希望。

尤其伴隨 2020-2021 國(guó)內(nèi)部分協(xié)同辦公廠商的成功，如今 To B 創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)策劃書中，總是能出現(xiàn) PLG 一詞。

仿佛打磨好產(chǎn)品——這一企服公司應(yīng)有之義，均可以包裝成產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的巨額想象與估值空間。

同時(shí)，PLG 也激發(fā)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的 C 端想象：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、病毒式傳播、免費(fèi)增值等又被拿出來(lái)熱炒。

實(shí)際上，除了 PLG 還有很多名詞，比如 CLG（社群驅(qū)動(dòng)）、MLG（營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)）、SLG（銷售驅(qū)動(dòng)）、ChLG（渠道驅(qū)動(dòng)）和 SeLG（服務(wù)驅(qū)動(dòng)）……

而卓越的用戶體驗(yàn)一直是企服公司成功的關(guān)鍵因素。

在這里，我們不否定 PLG 是伴隨產(chǎn)品決策的“民主化”的優(yōu)秀產(chǎn)物，但絕不是增長(zhǎng)焦慮的萬(wàn)能解藥。

最有趣的一點(diǎn)是，PLG 模式走出的企業(yè)代表（Figma、Dropbox、Slack、Atlassian 等），同樣是市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌推廣和渠道銷售等領(lǐng)域的高手。

打破增長(zhǎng)神話，審慎的思考自身的商業(yè)模式，才是我們面對(duì) PLG 的理性態(tài)度。

二、PLG= 產(chǎn)品棱鏡

PLG 是一種商業(yè)策略。

在這種策略下，開發(fā)邏輯、設(shè)計(jì)理念、品牌營(yíng)銷、客戶銷售、續(xù)購(gòu)增購(gòu)都由用戶手中的產(chǎn)品濃縮，并通過出色的用戶體驗(yàn)傳遞給用戶——所謂產(chǎn)品棱鏡。

這需要公司層面多團(tuán)隊(duì)的合作（工程師、銷售、市場(chǎng)等）把產(chǎn)品當(dāng)做最大的可持續(xù)、可規(guī)?；脑鲩L(zhǎng)渠道。

這種商業(yè)策略有著如下邏輯前提：終端用戶價(jià)值的崛起已經(jīng)成為企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域決定性的力量。

傳統(tǒng)軟件的市場(chǎng)策略默認(rèn)“管理者 = 決策者 = 評(píng)價(jià)者”，而面對(duì)日益豐富的企業(yè)服務(wù)生態(tài)和各種工具的選擇題，管理者們更希望從產(chǎn)品的終端用戶（員工）口中得到答案。

決策中心已經(jīng)從管理層轉(zhuǎn)移到最終用戶的手中。

而其關(guān)鍵邏輯動(dòng)因是：云計(jì)算重構(gòu)的軟件行業(yè)普遍面臨的新挑戰(zhàn)——行業(yè)逐步從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成買方市場(chǎng)，軟件公司的獲客成本逐步攀高，而建立專業(yè)的市場(chǎng)、銷售團(tuán)隊(duì)并非最具性價(jià)比的解決方案。

所以，PLG 商業(yè)策略根本上是尋求一種 C 端低成本驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的規(guī)?；@客體系。

其底層邏輯是：把產(chǎn)品自身作為增長(zhǎng)載體，前期通過免費(fèi)版或者免費(fèi)試用的方式，讓產(chǎn)品自己“說(shuō)服”客戶，推動(dòng)獲客、留存、拓展的飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)。

一旦形成產(chǎn)品口碑閉環(huán)，公司將擺脫市場(chǎng)、銷售和客戶成功的人力和流程限制，由此獲得高速增長(zhǎng)，同時(shí)擁有低于平均水平的 CAC（獲客成本）回報(bào)。

PLG 產(chǎn)品棱鏡中，User Experience（用戶體驗(yàn)）起到了增長(zhǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)的作用。

我們可以將 PLG 產(chǎn)品的核心用戶體驗(yàn)抽象為以下三個(gè)維度：易用性、互動(dòng)性、美觀性。

• 易用性：SaaS 產(chǎn)品是幫助客戶降本增效的工具，“厘清用戶場(chǎng)景”“甄別產(chǎn)品業(yè)務(wù)”，幫助客戶解決生產(chǎn)問題，是出色產(chǎn)品體驗(yàn)的基礎(chǔ)。同時(shí)，工具的繁瑣程度以及功能的專業(yè)程度，對(duì)于普通操作者而言越簡(jiǎn)單越好，通過低代碼、無(wú)代碼的產(chǎn)品策略，可以極大增強(qiáng)易用性。
• 互動(dòng)性：工具產(chǎn)品主要是聚焦產(chǎn)品可用、易用，目的是高效地幫用戶解決問題，但似乎缺乏了一絲情感體驗(yàn)，讓用戶體驗(yàn)不夠充實(shí)且多元。而游戲化模塊恰恰可以填補(bǔ)這個(gè)空缺，增強(qiáng)產(chǎn)品互動(dòng)性。“邀新獎(jiǎng)勵(lì)”和“任務(wù)積分體系”就是常見的游戲化模塊，它們將產(chǎn)品把原本索然無(wú)味的工作過程、解決方案變得妙趣橫生。
• 美觀性：企服產(chǎn)品能夠讓客戶第一眼就感覺非常美觀、獨(dú)特而飽受吸引，決定了用戶能否產(chǎn)生瀏覽、使用和購(gòu)買的欲望。這種美觀不一定是酷炫的特效，也許是 Geek 或簡(jiǎn)約的設(shè)計(jì)。在 PLG 的用戶體驗(yàn)中，美觀常常是引起客戶情感共鳴和使用愉悅感的源頭。

不妨用前段時(shí)間「甲子光年」訪談紅杉中國(guó)董事總經(jīng)理翟佳的內(nèi)容總結(jié)一下：

在商業(yè)化節(jié)奏上，區(qū)別于一般的傳統(tǒng) To B 公司穩(wěn)步增長(zhǎng)的節(jié)奏，PLG 公司的增長(zhǎng)曲線更多遵循 J 型曲線。“即前期以用戶增長(zhǎng)體現(xiàn)價(jià)值，用戶數(shù)增長(zhǎng)非?？?，中后期再去看收入?！薄?/p>

PLG 模式的魅力在于幫助 To B 公司構(gòu)建了一條可持續(xù)優(yōu)勢(shì)筑就的護(hù)城河。不論在產(chǎn)品體驗(yàn)還是商業(yè)化經(jīng)驗(yàn)上，一次次地實(shí)驗(yàn)和迭代都伴隨著時(shí)間的復(fù)利，幫助公司練就了深厚的內(nèi)功。

三、PLG是否等于增長(zhǎng)

產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的杠桿效應(yīng)遠(yuǎn)大于營(yíng)銷和銷售，這也是 PLG 走上神壇的原因。

高效增長(zhǎng)的核心是低獲客成本。

在過去的 IOE 時(shí)代，獲客依賴于線下的銷售團(tuán)隊(duì)及代理商渠道去拓展（Outbound Marketing）；近年來(lái)更有效的方式是想辦法讓用戶、客戶自己找上門（Inbound Marketing），特別是如果用戶已經(jīng)受推薦過或者體驗(yàn)過產(chǎn)品，那效果更佳。

因此，PLG 是 Inbound 為主的低成本獲客方式之一。

很多 SaaS 公司將自己的成功歸因于 PLG（也有的是被記者們分類為 PLG），但它們沒有告訴你的是，PLG 不等于增長(zhǎng)，還需要更復(fù)雜的工作支撐。

換句話說(shuō)，PLG 宣揚(yáng)的“產(chǎn)品民主化”“好產(chǎn)品讓增長(zhǎng)自動(dòng)發(fā)生”，僅僅是 To B 業(yè)態(tài)中特殊情況下的特殊解法。

之所以強(qiáng)調(diào)特殊情況下的特解，是因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)仍有一些疑問讓人難以回答，不妨請(qǐng)讀者一起思考：

1、PLG 的邏輯前提：終端用戶價(jià)值是否已經(jīng)成為企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域決定性的力量？PLG 又能否讓大客戶信任？

SaaS 增長(zhǎng)離不開大企業(yè) ACV（平均合同價(jià)值）的貢獻(xiàn)。而國(guó)內(nèi)大企業(yè)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型進(jìn)度、扁平化的工作接受度，都談不上國(guó)際領(lǐng)先。海外獨(dú)角獸生存的土壤，在國(guó)內(nèi)非常存疑。終端用戶（大企業(yè)員工）是否有充足的預(yù)算權(quán)和決策話語(yǔ)權(quán)，我們可以想象；決策層（管理者）是否關(guān)注產(chǎn)品的易用、有趣、美觀，我們也可以想象。那么在國(guó)內(nèi)土壤中，PLG 的邏輯前提可能在被否定，其可持續(xù)高增長(zhǎng)存疑。

2、PLG 需要否定銷售、市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)嗎？如果不否定，是否稱之為 PLG？

有的 SaaS 公司確實(shí)沒有自建銷售團(tuán)隊(duì)，但這不意味著它們不依賴于銷售。比如 Atlassian，它擁有龐大的外部營(yíng)銷渠道，以及支持該渠道的大量?jī)?nèi)部資源。還有的 SaaS 公司，一開始確實(shí)沒有自建銷售組織，但是現(xiàn)在也配備了強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)。比如 Dropbox 和 Slack，目前 Box 的收入 99% 是通過銷售團(tuán)隊(duì)獲得的。

3、PLG 賴以成功的免費(fèi)（試用或使用）策略，商業(yè)化是否面臨困境？

看到一個(gè)有趣的測(cè)算：假設(shè)最終從每個(gè)付費(fèi)用戶那里可以獲得 300 元 / 年，要實(shí)現(xiàn) 5000 萬(wàn)元的營(yíng)收，需要約 17 萬(wàn)個(gè)付費(fèi)用戶，才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。假設(shè)轉(zhuǎn)換率為 3%，那就需要約 550 萬(wàn)名活躍用戶。注意這是活躍用戶。這真的是有前景的 SaaS 商業(yè)模型嗎？此外，PLG 公司在早期會(huì)通過免費(fèi)策略收獲極大的用戶增長(zhǎng)，但一旦開始收費(fèi)，用戶是否還愿意忠誠(chéng)付費(fèi)呢？

4、PLG 如何守衛(wèi)傳統(tǒng)企服的“產(chǎn)品 + 服務(wù)”，解決 SaaS 中最重要的復(fù)購(gòu)、增購(gòu)問題？

業(yè)務(wù)型 SaaS 的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是產(chǎn)品，而是 PLG 如何守衛(wèi)傳統(tǒng)企服的“產(chǎn)品 + 服務(wù)”，解決 SaaS 中最重要的復(fù)購(gòu)、增購(gòu)問題。幾家業(yè)內(nèi)廠商可以快速借鑒和復(fù)制產(chǎn)品方案，而服務(wù)的有效性和價(jià)值，則要靠用戶自己完成價(jià)值驗(yàn)證。一個(gè)組織對(duì)企服廠商帶來(lái)的業(yè)務(wù)價(jià)值的一致認(rèn)可，需要通過外部作用，如銷售接觸、售前售后、咨詢等。如果服務(wù)不行，就會(huì)導(dǎo)致留存 ARR 流失，這同樣制約增長(zhǎng)。

四、什么樣的產(chǎn)品可能適合 PLG

聊了這么多，還是要“撥亂反正”一下，無(wú)需一味肯定或者質(zhì)疑 PLG。

我相信B2C2B 是有極大潛力的、經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)的優(yōu)秀商業(yè)模式，在國(guó)內(nèi) for developer / for teams / for designer 的服務(wù)也在逐漸展露頭腳。

在國(guó)內(nèi)，也許以下幾類產(chǎn)品適合 PLG 商業(yè)策略。

• 開發(fā)者團(tuán)隊(duì)效率工具：效率工具的付費(fèi)意愿正在升高，開發(fā)者無(wú)疑是走在前列的 early adopter。如 Atlassion 提供的 JIRA、Confluence 等產(chǎn)品是幫助技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行需求、缺陷以及文檔管理的工具，在程序員之中進(jìn)行了口碑傳播。
• 開發(fā)者可依賴的開源產(chǎn)品：對(duì)于好的開源產(chǎn)品，開發(fā)者又是非常的樂于貢獻(xiàn)和分享，最終形成產(chǎn)品的社區(qū)。傳統(tǒng)的如 Linux、最新的如 Kafka 的開發(fā)商 Confluent、Spark 的開發(fā)商 Databricks 等等。
• 設(shè)計(jì)師協(xié)同工具：設(shè)計(jì)師群體對(duì)工作協(xié)同的要求非常高，且具有良好的傳播性。如 Figma 這種面向設(shè)計(jì)師的工具，不僅僅能夠幫助設(shè)計(jì)師高效的進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還具備很好的協(xié)同功能，讓設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理的溝通更高效。
• 團(tuán)隊(duì)效率工具：老生常談的品類，國(guó)內(nèi)正在廣泛涌現(xiàn)，如飛書、藍(lán)湖等，為員工 & 領(lǐng)導(dǎo)提供了同樣使用感受的順滑協(xié)作與效率體驗(yàn)。一個(gè)例子典型 Calendly，這個(gè)產(chǎn)品能很好的幫助用戶協(xié)同會(huì)議，通過檢查每個(gè)人的日程自動(dòng)安排會(huì)議，提高會(huì)議安排效率。Calendly 最新估值已經(jīng)達(dá)到 30 億美金。

前段時(shí)間，藍(lán)湖創(chuàng)始人任洋輝在訪談中提到：

“日益涌現(xiàn)的科技型企業(yè)和知識(shí)型企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品體驗(yàn)以及產(chǎn)品功能的要求越來(lái)越高，任何一家做企業(yè)服務(wù)數(shù)字化的公司，如果只有管理視角或流程視角，而沒有終端用戶視角，沒有產(chǎn)品視角，就算建立再高的壁壘，最終都會(huì)被解構(gòu)?！边@是中肯的提醒。

PLG 不應(yīng)該看作企業(yè)服務(wù)增長(zhǎng)神話，而是對(duì)企服創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)警告：原來(lái)終端用戶價(jià)值已經(jīng)逐漸變得如此重要。

尊重產(chǎn)品、尊重管理者、尊重使用者，也許是新時(shí)代增長(zhǎng)的底層邏輯。

本文由 @神策數(shù)據(jù) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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