付費(fèi)會(huì)員制,如何賦能產(chǎn)品?
本文以costco為例,講述了付費(fèi)會(huì)員制如何賦能產(chǎn)品、付費(fèi)會(huì)員制存在什么樣的問題、以及如何在非零和博弈中勝出?
目錄:
- 簡述
- 付費(fèi)會(huì)員制如何賦能產(chǎn)品?
- 付費(fèi)會(huì)員制存在什么樣的問題?
- 如何在非零和博弈中勝出?
- 結(jié)語
一、簡述
近年,很多產(chǎn)品都開始做會(huì)員或者加大對會(huì)員業(yè)務(wù)的投入,從18年大熱的阿里88VIP,到最近的Boss直聘,馬蜂窩,Keep,全民K歌等。付費(fèi)會(huì)員究竟有何好處,引得大家紛紛入局呢?
其帶來的好處表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
- 為產(chǎn)品篩選高凈值用戶:付費(fèi)本身就是一道篩選門檻;
- 粘住用戶,降低流失率:當(dāng)用戶在產(chǎn)品上有了金錢/情感投入時(shí),離開的成本會(huì)相對就更高了;
- 占據(jù)用戶心智:當(dāng)使用場景出現(xiàn)時(shí),用戶會(huì)在同類產(chǎn)品中第一個(gè)想到你;
- 提高用戶的活躍和留存:因?yàn)橛谐翛]成本,所以用戶的活躍和留存會(huì)更高;
- 提高用戶的ARPU值:通過一連串策略的制定及優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù),可以提升用戶ARPU值;
- 盈利的有力推手:通過賦能產(chǎn)品其他業(yè)務(wù)提高整體營收,或就會(huì)員費(fèi)本身創(chuàng)造營收;
但是,會(huì)員制由來已久,并不是什么新鮮玩意兒,也一直不溫不火,為什么現(xiàn)在突然又進(jìn)入大家的視野?
首先,在增量時(shí)代,產(chǎn)品可以以較低的成本從市場上獲取源源不斷的用戶,所以大部分產(chǎn)品的策略更偏重拉新;而隨著流量紅利的消失,整個(gè)行業(yè)已經(jīng)步入存量時(shí)代,拉新的投入產(chǎn)出比太低,故而性價(jià)比更高的「促活+留存」成為主旋律。
以提升產(chǎn)品日活為例,這里粗略地算一筆賬。日活的提升可以通過拉新和促活兩種方式進(jìn)行,一般來說,日活只占總用戶的10%左右。假設(shè)一款產(chǎn)品有1000萬的總用戶,那么從產(chǎn)品運(yùn)營側(cè)切入,把日活占比從10%提高到20%,那就相當(dāng)于拉新了100萬用戶,由于是內(nèi)部運(yùn)營,人力加營銷成本可能還不到10萬;而如果要通過市場投放拉新100萬人,即便拉一個(gè)新用戶的成本按1塊錢算,那么拉新的成本也要100萬,況且現(xiàn)在的拉新成本遠(yuǎn)不止1塊錢。所以盤活已有用戶,性價(jià)比更高。
再者,經(jīng)濟(jì)下行以及互聯(lián)網(wǎng)寒冬大環(huán)境下,畫個(gè)大餅就能到處圈錢的時(shí)代已經(jīng)過去,資本市場趨于理性,更看重產(chǎn)品的「盈利能力」。
最后,從產(chǎn)品自身來說,產(chǎn)品想要活下來或者獲得公司更多的資源支持,也需具備「造血功能」;
付費(fèi)會(huì)員制,似乎是整合了「促活+留存+變現(xiàn)」的殺器。
作為產(chǎn)品商業(yè)化的重要一環(huán),除了直接盈利之外,會(huì)員制最大的價(jià)值其實(shí)是為產(chǎn)品賦能,賦能于用戶留存及ARPU值的持續(xù)提高。
二、付費(fèi)會(huì)員制如何賦能產(chǎn)品?
這里舉兩個(gè)例子,零售巨頭Costco的會(huì)員機(jī)制和阿里的88VIP。
先來說Costco。
Costco是美國最大的一家倉儲(chǔ)式連鎖會(huì)員制超市,目前,Costco在全球9個(gè)國家共擁有700多家門店,年銷售額超過1100億美元,已經(jīng)成為全球排名第二的零售商,是沃爾瑪最強(qiáng)勁的競爭對手。
其核心商業(yè)邏輯可以概括為:薄利多銷,成本控制,會(huì)員制貢獻(xiàn)主營收。在過去的10個(gè)財(cái)年里,每年會(huì)員費(fèi)貢獻(xiàn)的利潤占Costco營業(yè)利潤的70%以上,在北美,會(huì)員的續(xù)費(fèi)率高達(dá)90%,具有極高的品牌忠誠度。
可以說,會(huì)員制是Costco脫穎而出的一大利器。那么,刨去對營收的直接貢獻(xiàn),會(huì)員制是如何賦能Costco的呢?
其賦能主要體現(xiàn)在品牌忠誠度和用戶復(fù)購上,用下面的簡化模型說明:
- Costco給用戶提供極致低價(jià)的品牌商品與優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn);但是想要享受到,就必須先成為會(huì)員,這里最大化轉(zhuǎn)化意向用戶;
- 付出的會(huì)員費(fèi)是一筆沉沒成本,沉沒成本會(huì)讓用戶成為被引線牽著的風(fēng)箏,從而更容易產(chǎn)生復(fù)購行為;加之產(chǎn)品確實(shí)超值,以及購物返點(diǎn)2%等策略,用戶出于收益最大化的心理,也會(huì)提升消費(fèi)頻次及單次消費(fèi)金額,繼而使得營收獲得提升;
- 由于優(yōu)異的消費(fèi)體驗(yàn),用戶極易形成品牌忠誠度,購物行為也會(huì)演變?yōu)橐环N習(xí)慣,這會(huì)產(chǎn)生很高的續(xù)費(fèi)率;
一句話說明就是,利用優(yōu)秀的供應(yīng)商議價(jià)能力及成本管理優(yōu)勢,為用戶提供切實(shí)可用的價(jià)值,再通過優(yōu)質(zhì)的會(huì)員服務(wù),建立起品牌忠誠度,繼而提高復(fù)購及ARPU值。
再來說阿里的88VIP。
Costco商品毛利很低,主要通過會(huì)員費(fèi)及走量獲得收益,與之相對的88VIP,會(huì)員價(jià)格很低且不貢獻(xiàn)主要營收,但是權(quán)益豐厚,其目的是賦能流量在整個(gè)阿里體系的最大化運(yùn)轉(zhuǎn),以提高中高端客群的ARPU值。具體提現(xiàn)在:
1. 相互導(dǎo)流方面
據(jù)88VIP會(huì)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹,從餓了么App的88 VIP會(huì)員渠道到淘系電商的拉新比例是幾個(gè)業(yè)務(wù)里相對較高的,因?yàn)轲I了么有線下場景,而淘系還是以線上為主,雙方的場景重合度沒那么高。此外,優(yōu)酷的優(yōu)質(zhì)用戶與淘系電商里淘氣值1000分以上的優(yōu)質(zhì)用戶,重合度也比較低。這就意味著,通過88VIP的整合,可以實(shí)現(xiàn)流量在阿里旗下的淘系電商、優(yōu)酷、餓了么、蝦米、淘票票等業(yè)務(wù)中的最大化運(yùn)轉(zhuǎn)。
2. 提高ARPU值及方面
88VIP收入本身并不貢獻(xiàn)主要阿里的主要營收,但是羊毛可以出在豬身上,提高用戶在產(chǎn)品內(nèi)其他業(yè)務(wù)的消費(fèi)頻次及金額,也是提高了營收。舉個(gè)佐證,亞馬遜Prime會(huì)員的購買頻次,是普通會(huì)員的4.6倍。盒馬鮮生的會(huì)員消費(fèi)頻次,比非會(huì)員高30%-40%,平均消費(fèi)金額也略高。
3. 粘住用戶,克制競品方面
舉個(gè)簡單的例子,當(dāng)你通過88VIP擁有餓了么1年的會(huì)員時(shí),你點(diǎn)外賣會(huì)選擇餓了么還是美團(tuán)?當(dāng)習(xí)慣于使用餓了么的時(shí)候,一旦有叫外賣的需求,你第一個(gè)會(huì)想到用誰?這個(gè)時(shí)候?qū)δ銇碚f,可能“餓了么”就已經(jīng)等同于“外賣”了。
總結(jié)來說,付會(huì)員制對產(chǎn)品的具體賦能過程為:用一套會(huì)員體系整合起產(chǎn)品中各項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù),給用戶提供切實(shí)可用的價(jià)值并設(shè)定付費(fèi)的獲取門檻,用戶付費(fèi)即形成沉沒成本,再通過精益的運(yùn)營,逐步增大用戶離開的成本,基于良好體驗(yàn)的長期活躍和復(fù)用,會(huì)漸漸轉(zhuǎn)化為用戶對品牌的忠誠度,而后再通過一系列組合策略,提升用戶的ARPU值,繼而提升產(chǎn)品的整體營收。
三、付費(fèi)會(huì)員制可能存在什么樣的問題?
付費(fèi)會(huì)員制有的諸多好處,模式看似也簡單,但并非每個(gè)產(chǎn)品都能做起來,也并非每個(gè)產(chǎn)品都能做好。那么,這個(gè)模式是否存在什么問題呢?
答案是肯定的,付費(fèi)會(huì)員制至少存在以下3個(gè)方面的問題:習(xí)慣問題、適配問題、泛濫問題。
1. 習(xí)慣問題
Costco這種強(qiáng)制會(huì)員制在美國可以很成功,但是在中國,除了景區(qū)門票和高速收費(fèi)站外,卻幾乎沒有誕生這樣“雁過拔毛式”的商業(yè)模式,就連可選擇的付費(fèi),一開始也是做得舉步維艱。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),在免費(fèi)模式的長期的滋養(yǎng)下,國人已經(jīng)習(xí)慣了免費(fèi)甚至反向薅產(chǎn)品羊毛,付費(fèi)對于一部分用戶而言,還是存在比較高的心理門檻。用戶會(huì)花99塊錢買一本實(shí)體書,卻不一定愿意花9塊錢買一本電子書。網(wǎng)上還有一些段子,有些人幾萬塊買個(gè)包眼都不眨一下,但是視頻網(wǎng)站的會(huì)員卻是借別人的。
所以會(huì)員制雖然美好,但是要做成做好,產(chǎn)品首要解決的問題就是,站在用戶角度,幫助其邁過“為啥要買”這個(gè)心理門檻。
2. 適配問題
兵法上,贏得一場戰(zhàn)爭需要天時(shí)地利人和,這個(gè)法則同樣適用于做產(chǎn)品。產(chǎn)品是否適合做會(huì)員?什么時(shí)候適合做?怎么建立一套適合自身產(chǎn)品的會(huì)員體系等等這些都是需要考慮到。
(1)首先,并非所有產(chǎn)品都適合引入會(huì)員制
比如景區(qū)的一些店鋪,一般都是一次性的買賣,老板和你都很清楚你們不會(huì)見第二次了,所以他用不著賣,你也不會(huì)買。再比如一些工具類產(chǎn)品,用戶打開頻次有限,核心功能免費(fèi),如果沒有挖掘到很契合且有一定基數(shù)用戶愿意為之付費(fèi)的增長點(diǎn)的話,會(huì)員很難做起來;
(2)其次,適合的產(chǎn)品也并非在任何時(shí)機(jī)都適合引入
比如在基礎(chǔ)體驗(yàn)尚不完善時(shí)做會(huì)員,很容易傷害到用戶,導(dǎo)致會(huì)員變成一次性的生意。想好了,準(zhǔn)備好了再動(dòng)手不遲。
(3)最后,引入后,也可能會(huì)因?yàn)槟P驮O(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致反效果
比如剛開始時(shí)一些權(quán)益沒有做好長期的成本核算,導(dǎo)致后續(xù)超出預(yù)算被砍,遭致用戶反抗甚至流失。餓了么一開始的會(huì)員可以免物流費(fèi),后來成本hold不住,取消了這項(xiàng)權(quán)益,不得不另起灶爐做了超級會(huì)員;再比如京東plus會(huì)員被投訴縮水等。要知道,在激烈的市場競爭中,你犯錯(cuò)的時(shí)候就是競品最有利的時(shí)機(jī)。
適配問題沒有做好,會(huì)員制最終很可能淪為雞肋,甚至挖出大坑;
3. 泛濫問題
有一條真理是,所有寫在書上的增長招式,都不再好用。倒不是它們是錯(cuò)的,只是被用得太泛濫,用戶已經(jīng)“免疫”了。
同樣,當(dāng)你的競品甚至周圍的各種各樣的產(chǎn)品都在做會(huì)員的時(shí)候,根據(jù)邊際收益遞減效應(yīng),會(huì)員模式的效用就會(huì)質(zhì)變式降低,你們之間的競爭就又會(huì)回到了水平線上,不同的是,這次成本還更高了。
四、如何在非零和博弈中勝出?
那么,如何在與競品甚至行業(yè)的非零和博弈中勝出呢?(方法是有,只是可能會(huì)難逃不再好用的真理)
1. 占據(jù)先機(jī)
雖然先做不一定效果最好,但是你的競品成本可能會(huì)更高,越早圈住用戶,就越有機(jī)會(huì)占據(jù)其心智,不過還是那句話,在做之前一定要想清楚,并且準(zhǔn)備好。
2. 把流量當(dāng)人
這一點(diǎn)非常非常重要,但是道理往往都懂,實(shí)際踐行的沒幾個(gè)。誰真正把“流量”當(dāng)成一個(gè)個(gè)有生命有感情的個(gè)體對待和尊重,誰就是最可能的贏家。服務(wù)好你的用戶,而不是只把用戶掛在嘴邊。
3. 借勢聚能
如果不具備88VIP那樣調(diào)動(dòng)整個(gè)生態(tài)資源的能力,而產(chǎn)品本身能挖掘的資源比較有限,就要試著借勢聚能,與其他產(chǎn)品/品牌甚至競品做跨界聯(lián)合。打個(gè)比方,用戶可能并不想花198元購買騰訊會(huì)員的年卡,但是他可能會(huì)偶爾在京東上購物,所以當(dāng)騰訊會(huì)員年卡+京東plus會(huì)員年卡捆綁在一起且價(jià)格只要98元時(shí),用戶就會(huì)說服自己由“用不著”轉(zhuǎn)變?yōu)椤芭d許用得著”,而當(dāng)實(shí)際獲得騰訊視頻的會(huì)員之后,用戶使用的概率會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于沒有的時(shí)候。
4. 差異化的服務(wù)
人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我新,人新我廉,這套最樸實(shí)的公式可能是終極的殺器。
5. 讓用戶使用
這是很關(guān)鍵又很容易忽略的一點(diǎn)。不要指望用戶開了會(huì)員就自然而然會(huì)去用,這是定式思維,世界那么大,他可能早就忘了那晚扔在你這的幾十塊錢。所以做一些適時(shí)適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營策略是很重要的,如果用戶壓根兒沒用過,你再多的權(quán)益都無法換回他下次的續(xù)費(fèi)。
五、結(jié)語
會(huì)員模式只是整套用戶留存及價(jià)值挖掘體系中的一環(huán),并不放之四海皆準(zhǔn),也并不是制勝法寶,甚至只是一個(gè)隨時(shí)會(huì)過時(shí)、會(huì)失效的策略。要把產(chǎn)品做好,把用戶服務(wù)好,把錢賺了,應(yīng)該要制定一套完整的適合自己產(chǎn)品并根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整的方法論,并具有成熟的發(fā)現(xiàn)、驗(yàn)證、落地新策略的機(jī)制。
最后,記得把流量的背后,是有生命有感情的個(gè)體。
作者:曳尾,兩年運(yùn)營汪,新入產(chǎn)品坑(微信號:DouhaoTravel)
本文由 @曳尾 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議
寫得不錯(cuò)鴨!