我們先來說一下產(chǎn)品經(jīng)理的最基礎(chǔ)的能力：產(chǎn)品設(shè)計能力。這個能力是最基本的技能，這個能力的獲得來自于實戰(zhàn)，需要從大量的需求管理，原型和prd設(shè)計工作中積累出來。體現(xiàn)在產(chǎn)品的易用性和擴展性上，產(chǎn)品易用性和擴展性的高中低，也決定產(chǎn)品設(shè)計能力的高中低。

產(chǎn)品的易用性，通俗講就是指產(chǎn)品是否容易被理解，是否容易操作。表現(xiàn)在產(chǎn)品的視覺，布局，文字描述，更重要的是流程上的易用。舉個發(fā)生在我們身邊的例子：在修改商家信息上有2個按鈕，一個是保存，一個是取消。點擊取消后彈出確認提示框，提示文字為：“您是否取消本次操作？”，框中的按鈕分別為取消和確定。大家仔細體會下，面對這個彈窗用戶非常痛苦和糾結(jié)，你問他是否要取消，他的第一反應當然是點擊取消按鈕。易用性是用戶體驗非常重要的的因素，很多用戶都會因為你的產(chǎn)品讓他迷失而放棄了購買。易用性也影響著使用者的效率，可以為我們的BD和審核同學節(jié)省很多時間，通過產(chǎn)品易用性的改進，可以讓30小時才能完成的工作，10分鐘就完成。效率的提高就意味著成本的降低，成本就是錢。

實際工作中如何設(shè)計出易用的產(chǎn)品呢？實操起來分三步，1、調(diào)研別人的在做同類產(chǎn)品的時候，是如何做的，為什么會這么做，好的地方我們要學習過來，再看看能不能做的更好。2、 再想想我設(shè)計出的這個產(chǎn)品，雞怎么想，鴨怎么想，大鵝怎么想，雞鴨鵝能不能看明白？也就是常說的換位思考，站在用戶角度考慮問題。上述的產(chǎn)品例子，我有幸使用過幾次，每次面對這個彈窗，鼠標都不知道應該往哪里點，別人做出來給你用，你會不會恨的牙疼。3、產(chǎn)品設(shè)計完成后，去問問雞、鴨、大鵝的看法和意見，不要閉門造車。大家在產(chǎn)品設(shè)計的時候，要在產(chǎn)品的視覺，布局，文字描述，流程設(shè)計時，多學習別人的設(shè)計，多思考，換位思考。

產(chǎn)品的擴展性，從2個方面來看，1、是否可以滿足多方的需求。2、是否可以通過正向增量，滿足更多場景的需求。我使用過一臺很古老的空調(diào)，叫窗機空調(diào)，不知道大家見過沒有，在玻璃上留個洞，空調(diào)從洞穿過去，這個東西不能調(diào)溫度，打開后一頓猛吹，非常酸爽，而且只能制冷，不能制熱。如果現(xiàn)在讓你設(shè)計一臺空調(diào)，應該怎么設(shè)計呢？有的用戶需求是省電，溫度保持26度即可，有的用戶需求是涼快，溫度要保持在20度。用戶的需求是合理的，我們怎么辦呢？很簡單，提供個遙控器，就可以滿足多方的需求。再來看一下發(fā)生在我們身邊的例子：大客戶部門的需求是，收回callcenter模式和openapi模式的商家活動權(quán)限，我們的PM是非常勤奮、有激情的，開始梳理邏輯，制定規(guī)則，畫原型寫PRD，加班到12點搞定上線，終于把這2種模式的商家權(quán)限搞定了。一個月后，大客戶又提出了新的需求：收回品牌商家的活動權(quán)限，PM和RD又一次投入了戰(zhàn)斗，按品牌維度又把權(quán)限給收回了。又過了一個月，配送提出了新的需求，又希望收回代購商家的活動權(quán)限。對比一下，相當于我們針對3個用戶的需求分別生產(chǎn)了3臺空調(diào)，一個只能是26度，一個只能是20度，一個只能是24度。就是沒有做那個遙控器。

大家要時刻提醒自己，業(yè)務(wù)是快速發(fā)展的，業(yè)務(wù)規(guī)則是多變的，業(yè)務(wù)部門提出的需求，不是產(chǎn)品方案，我們要從當前的需求去思考未來可能出現(xiàn)的變化，面向這個變化去設(shè)計產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品才能做到快速響應，快速支持。快速響應不是指立刻展開討論，立刻出方案。再來看之前的例子，在大客戶部門第一次提出需求的時候，產(chǎn)品經(jīng)理要先去思考未來會不會出現(xiàn)其他收回權(quán)限的需求，然后再去設(shè)計產(chǎn)品，很顯然我們應該設(shè)計一個基于商家的活動權(quán)限管理的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品將為我們省去了后續(xù)大量的溝通，設(shè)計，研發(fā)工作。

舉例解釋下什么是正向增量的產(chǎn)品以及它的重要性。如果我們自己蓋一個面朝大海的房子，怎么蓋？首先要做好規(guī)劃，準備花多少錢蓋多少層；其次建地基，要保證房子的承載能力和堅固穩(wěn)定；然后開始添磚加瓦。如果我們把步驟反過來，那房子還能建成嗎？實際上我們有很多系統(tǒng)都是這么反著建的，比如我們的客服系統(tǒng)，客服用于處理網(wǎng)頁投訴，退款申請，門店置休的三個功能，分別做成了三個獨立的產(chǎn)品，每個產(chǎn)品擁有獨立的任務(wù)處理機制。這3個功能就相當于直接貼的三塊磚。這樣做的不好之處就是：我們針對任務(wù)要做邏輯的時候，要做3遍，做統(tǒng)計報表，也要做3個。維護成本高，效率低。按正向增量的思路我們應該如何設(shè)計客服系統(tǒng)？首先應該是做規(guī)劃建地基，先做一套通用的任務(wù)管理機制，具有任務(wù)領(lǐng)取，分發(fā)，統(tǒng)計分析等共有能力，然后再貼磚，接入不同類型的任務(wù)。這樣所有的任務(wù)就共享處理機制和統(tǒng)計報表。

2、項目管理和溝通能力

項目管理領(lǐng)域里面有個非常結(jié)構(gòu)化的方法，就是PMP里的五大過程組和十大知識領(lǐng)域，PMP是美國人發(fā)起的項目管理專家認證，官方教材叫PMBOK，中英文2本，大家抽時間都去學習下，對于項目管理能力的提升非常有幫助。

五大過程組就是指我們在做項目管理這個工作需要的過程，包含啟動，規(guī)劃，執(zhí)行，監(jiān)控，收尾。通俗的講：啟動是指要制定項目的目標，識別出相關(guān)的人。規(guī)劃是指要進行項目范圍，時間，成本，質(zhì)量，資源，溝通，風險相關(guān)的估算和計劃。然后執(zhí)行計劃，監(jiān)控執(zhí)行過程與計劃的偏差，收尾是指項目總結(jié)。我們在實際的項目過程中如果遵循上述5個過程，會發(fā)現(xiàn)項目完全是可控的。例如我們之前出現(xiàn)的階梯配送費對各端影響評估的事情，說明我們沒有規(guī)劃，沒有有效的識別風險，更別談制定風險應對策略。再如我們在大項目上一再delay，看起來又沒有什么辦法，應該怎么辦？

十大知識領(lǐng)域是指項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、干系人管理。 是貫穿在五大過程中的，項目一再delay，說明我們在項目范圍，時間，成本，風險的管理上出現(xiàn)了問題，確切的說我們的估算是拍腦袋拍出來的，而沒有使用科學的估算方法。在需求確定后，我們應該對需求進行分解（PMP中叫創(chuàng)建WBS），如有必要可分解到1-2人天的粒度。然后進行排序并制定進度的計劃，如哪些可并行，由誰完成。中間會有什么風險，如快到假期了，RD可能會請假，對于風險應該如何應對，如RD真請假了，那么由誰替代，靈活運用項目管理的方法，我們會發(fā)現(xiàn)項目時間慢慢變得可控了。

溝通是項目管理非常重要的工作，也是我們?nèi)粘９ぷ髦蟹浅Ｖ匾哪芰?。溝?個字拆開講，溝，是指你發(fā)出信息，通，是指對方接收到，并理解了你的信息。發(fā)出信息方面，我們應該制定周知計劃，按時周知，及時周知，讓想知道的人能獲取信息。如在項目中，我們應發(fā)送項目周報，有進展或變化時大象群周知。接收和理解信息方面，我們在當面/電話溝通或會議結(jié)束后，應發(fā)出紀要，重要的信息可以要求對方回復確認郵件。以確保雙方在會議上的理解是一致的。想想如果我們做到了以上，是否還會出現(xiàn)項目干系人或上級不知道我們的項目進展問題？是否還會出現(xiàn)雙方會議上達成了一致，結(jié)果卻不一致的情況？

3、產(chǎn)品規(guī)劃能力

在我們的產(chǎn)品績效自評表中，有一項是“能把長期規(guī)劃和短期目標靈活結(jié)合，確?？焖賹崿F(xiàn)短期目標的前提下，對長期發(fā)展有推動“，指的就是我們的規(guī)劃能力”，指的就是規(guī)劃能力，就是先思考分析，制定計劃，然后再去執(zhí)行，牢記著名的戴明環(huán)，PDCA，并在生活和工作中實踐，慢慢的在做產(chǎn)品的時候，就會下意識的去想這個產(chǎn)品的未來應該是什么樣的，要看到產(chǎn)品成長到這一天，需要分幾步，在什么時間完成。最后輸出Roadmap，然后再去執(zhí)行。比如要把大象裝進冰箱，第一步要先拉開冰箱門，第二步把大象放進去，第三步把冰箱門關(guān)上。做任何產(chǎn)品，解決任何問題的時候，都不要只看眼前，要面向未來。

有些同學出去旅游的時候都會查攻略，做計劃。但在實際工作中就麻爪了，比如我們的消息中心項目，PM同學并沒有深入去思考消息中心到底是要解決什么問題？解決這些問題的方法有哪些？PM同學先出了一版方案，包含了發(fā)消息，收消息和監(jiān)控3個模塊，看起來功能齊全，但卻沒有解決消息傳達有效性的問題。首先應該思考我們把消息發(fā)到哪里去，才能讓BD及時看到？只把消息發(fā)到BD后臺，顯然不行。然后思考BD如何能有效的接收消息？目前僅在大象中，推送消息的各種類型訂閱號多達10幾個，沒來的及看很快被其他信息沖沒了。

所以針對消息中心的方案，我們應該針對消息傳達有效性的目標，開始規(guī)劃一個完整的產(chǎn)品方案，并分解為子目標。第一期實現(xiàn)發(fā)送，接收，監(jiān)控的基礎(chǔ)能力，第二期增加消息推送的渠道，整合大象訂閱號。 第三期實現(xiàn)超時未讀預警。我們的PM工作效率還是很高的，上來就把原型給畫了，但很可惜只完成了整個方案其中的一個節(jié)點。沒有規(guī)劃，當前的方案很難進行擴展，方向也很容易跑偏。我們現(xiàn)在在工作中做事情的順序都是反的，沒有使用的正確的做事方法。正確的順序是PDCA，我們的順序是DCAP，先做，做完了發(fā)現(xiàn)不對再計劃。

4、業(yè)務(wù)能力

業(yè)務(wù)能力是產(chǎn)品經(jīng)理水平的重要分界線，公司是逐利的，任何一項資源的投入都要有回報。我們的任何一個需求和項目，投入了資源也要有回報，要能達成我們的商業(yè)目標，要么增加收入，要么增加用戶、流量、收入，要么降低成本，提高效率、提升用戶體驗。平時讓大家評估需求和項目的價值，其實就是想讓大家更加了解業(yè)務(wù)，了解我們的產(chǎn)品到底解決了什么問題。在接到需求的時候，不要立刻啟用你的邏輯思維，要先換位到業(yè)務(wù)的角度思考下。例如客服提出了增加一個按ID搜索商家的查詢條件，我們的PM判斷了一下這個需求很簡單，又很合理，找RD給加上了。結(jié)果客服還是不滿意，因為我們的PM把按搜索放到了高級搜索了。增加這個功能的目標本來是要通過提高搜索結(jié)果準確性，節(jié)省客服尋找的時間，從而提高效率。我們上了這個功能后，整體看效率反而降低了。PM要了解實際的業(yè)務(wù)流程，要接地氣，要了解用戶，要了解業(yè)務(wù)，才能設(shè)計出好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品經(jīng)理也要時刻保持商業(yè)敏感度，對數(shù)據(jù)敏感，對行業(yè)敏感，對競對敏感。它將幫助我們在產(chǎn)品方向和方案上做出正確的決策，拓寬視野，制定更加有效的解決方案。幫助我們發(fā)現(xiàn)更多的問題，發(fā)現(xiàn)更多的機會。反觀我們，現(xiàn)在是否非常了解我們所負責的產(chǎn)品的運營數(shù)據(jù)，是否從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)過問題，推動并解決過問題？如我們的商家自入駐的處理情況。是否了解竟對的產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品之間的差異，哪些我們做的好，哪些我們可以借鑒。千萬不要做屁股長在椅子上的產(chǎn)品經(jīng)理，不僅僅是會變胖。我們很多同學去線下調(diào)研回來，都會感嘆線下的BD和商家和我們想象中的完全不一樣。

能力的修煉如同打怪升級，需要在實戰(zhàn)中持續(xù)積累，和人生一樣沒有捷徑，每項能力的獲得都需要用我們的勤奮和汗水去換。每一個需求，每一個項目我們都要認真思考分析，認真對待，徹底征服它，就會獲得經(jīng)驗值，就會成長升級。

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