歡迎來到“創(chuàng)業(yè) CEO”系列，在這個系列中，我們討論一個創(chuàng)業(yè)者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創(chuàng)業(yè)公司，往往都是由這樣的人在領(lǐng)導(dǎo)。

這陣子我們在聊 Jim Collins 的 Great by Choice，以及他所謂“10 倍者”的種種特質(zhì)，包括：Fanatic Discipline 狂熱的紀(jì)律，Empirical Creativity 實證的創(chuàng)造，以及 Productive Paranoia 有生產(chǎn)力的神經(jīng)質(zhì)。但這些是強(qiáng)者創(chuàng)業(yè) CEO 本人的特質(zhì)，公司畢竟是一個組織，光是領(lǐng)導(dǎo)者一個人自己在那邊有紀(jì)律的執(zhí)行既有商業(yè)模式、摸石頭過河的找尋新機(jī)會，并且神經(jīng)兮兮的為最壞情況準(zhǔn)備，那是不夠的。

所以我們還必須研究要如何把這樣的意志貫徹到整個組織，并且讓同仁能夠切實遵守，面對創(chuàng)業(yè)過程中的起起伏伏與不斷出現(xiàn)的誘惑，都能堅守而不動搖。

　　SOP

你第一個會想到的大概是 SOP (Standard Operating Procedures)，也就是把執(zhí)行細(xì)則一條條詳列在一本類似“操作手冊”的東西之內(nèi)。或者用烹飪來解釋，SOP 就是“食譜”，它讓廚師只要照著操作，就能夠煮出非常接近原創(chuàng)的菜色。

但也就像食譜很難顧及食材的新鮮度、季節(jié)性，以及不同調(diào)味料品牌間口感的差異一樣，SOP 往往無法兼顧每個同仁的性格與能力，或是執(zhí)行過程中碰到的種種狀況。因此再厲害的 SOP 頂多也只能讓你的團(tuán)隊達(dá)到 60 分、80 分，但很難靠著它達(dá)到 100 分的地步。

況且 SOP 發(fā)展的越鉅細(xì)靡遺，同仁越照著它去執(zhí)行，往往也就越可能陷入“僵化”，甚至進(jìn)入“目的”與“手段”溷淆的局面 — 原本寫食譜是為了“煮出好菜色”，但最后“遵循食譜”卻變成公司的最高指導(dǎo)原則，反而忘了注意菜到底好不好吃。這種僵化對追求卓越的組織來說，是一種負(fù)面的力量。

SMaC = Specific, Methodical, and Consistent

因為這樣的緣故，要貫徹領(lǐng)導(dǎo)者意志，在組織內(nèi)長出一個靈魂，我們需要一個比坊間流行的 SOP 更好的方法。關(guān)于這點，Collins 在比對分析了所有的 10 倍企業(yè)后，歸納出了一個結(jié)論，就是他們都有一組長期堅守著的“鐵條”，Collins 稱它為“SMaC”，意思是“明確”、“條理分明”并且“長期一致”的守則。

舉例來說，在 80-90 年代美國航空產(chǎn)業(yè)民營化的超白熱競爭過程，最終脫穎而出成為偉大企業(yè)的的西南航空，有十個著名的 SMaC：

堅持做一個“短程”的航空公司，只飛兩小時內(nèi)的航段

　只用 737 一種機(jī)型

堅持飛機(jī)的高使用率與快速“回轉(zhuǎn)”，大多數(shù)上下客在十分鐘內(nèi)搞定

載客，不載大包裹或航空郵件，只載小包裹 — 因為它們利潤高且處理成本低

堅持低價與高班次頻率

　　機(jī)上不供餐

不與其他航空公司合作提供轉(zhuǎn)乘 — 開票成本、稅、電腦系統(tǒng)與我們獨特的機(jī)場策略不允許我們提供轉(zhuǎn)乘

最重要的是維持在德州的優(yōu)勢，只在找到其他短程高乘量市場時跨州

維持家庭式的服務(wù)感受與歡樂的氣氛，員工們是我們的驕傲

維持簡單 — 持續(xù)提供現(xiàn)金柜檯售票，十分鐘前可在登機(jī)柜檯取消訂位以利候補(bǔ)，簡化的電腦系統(tǒng)，商務(wù)艙提供免費飲料，候機(jī)室提供免費的咖啡與甜甜圈，不提供座位選擇，預(yù)錄的機(jī)艙安全簡介，每晚把飛機(jī)與組員帶回達(dá)拉斯，維持一個總部與一個維修站

　　好的畫地自限

你很難去歸類 SMaC 是什么，它們有點像是策略，但又不是策略;有點像是注意事項，卻又不是注意事項。我認(rèn)為比較好的比喻是“畫地自限”，也就是由領(lǐng)導(dǎo)人去非常明確的說出，在這家公司，什么事情我們做，什么事情我們不做，然后讓這樣的守則長期的貫徹到全公司，成為公司的意志與靈魂。

這背后的邏輯，我的領(lǐng)悟，是當(dāng)公司越來越成功，全體會慢慢染上一種接近吃了“無敵星星”的怪病，開始認(rèn)為“我們什么困難都能克服”、“什么產(chǎn)業(yè)都能切入”。但還記得嗎?公司往往不是他殺的，而是自殺的。當(dāng)你什么都想做，勢必會把人才、物資分散在過多的事業(yè)之上。景氣好的時候金雞母一直生鈔票出來給你用，所以過度擴(kuò)張也不覺得怎樣，但這時萬一碰到景氣震蕩，一不小心週轉(zhuǎn)不靈就會導(dǎo)致整個帝國的崩盤 — How the Mighty Fall 歸納出來倒下的偉大企業(yè)，全部都是死于這個癥狀。

所以 SMaC 等于是領(lǐng)導(dǎo)人為全體同仁，包括自己，未雨稠繆所畫下來的紅框框，它把大多數(shù)的門關(guān)上，只允許公司在既定的范圍中，高度的限制下創(chuàng)新 (還記得嗎?成功的是那些創(chuàng)新的不多不少的公司)，同時把“紀(jì)律”、“摸石過河”與“神經(jīng)兮兮”的態(tài)度貫徹到整個組織。所以我說它是一種貫徹意志，注入靈魂的過程，讓企業(yè)無論在成功或挫敗時，都能堅持自己的信仰。

以上，與所有創(chuàng)業(yè) CEO 們分享，或許你可以趁著年假想想，你公司的 SMaC，又是哪些“鐵條”。