價格戰(zhàn)的背后本質(zhì)不在于市場份額，而在于獨占市場的不可擴張資源。

今天和大家來扯扯這個關(guān)鍵詞「價格戰(zhàn)」。營銷大師菲利浦·科特勒所言：世上沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠。一語中的地描述了“降價”對消費者決策產(chǎn)生的重大影響。細心的你會發(fā)現(xiàn)，其實這一點在中國市場猶甚。

要知道，在中國現(xiàn)階段這樣的一個高度同質(zhì)化的商業(yè)環(huán)境里，同行業(yè)之間激烈的市場角力，幾乎都繞不開使用價格戰(zhàn)這一“核武器”。無論是前幾年的“千團大戰(zhàn)”，還是近來大熱的O2O上門、打車等等，市場上都是風卷殘云的，到處充斥著「價格戰(zhàn)」留下的火藥味。

相信大多數(shù)讀者都是很“看不起”價格戰(zhàn)這種特顯“粗暴”的市場拓展招數(shù)，覺得價格戰(zhàn)不就是倆字：降價？但，如果你認真看完這篇文章后，相信你會對「價格戰(zhàn)」這一“狠”招有全新的認識，價格戰(zhàn)可不僅僅是只會“降價”這么簡單！

大家都卵足勁地打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)的背后本質(zhì)上是在追求什么呢？市場份額？很多企業(yè)投入大量的金錢與資源去打價格戰(zhàn)，把追求市場份額作為唯一目標。其實這是錯的，他們壓根連為什么要打價格戰(zhàn)這一件事上都沒有思考明白。

對于價格戰(zhàn)，Allen的觀點是：追求市場份額永遠是一個戰(zhàn)術(shù)性目標，真正的問題，是你要想清楚當你用價格戰(zhàn)瘋狂挖掘市場的時候，你要有一個終局游戲的概念。

什么意思呢？也就是，如果你想通過價格戰(zhàn)去快速占據(jù)某一市場的50%、60%市場份額的時候，你一定要思考的是這個市場的核心資源是什么？換句話來說就是你要清楚地明白那些是這個市場里“不可擴張”資源。你通過價格戰(zhàn)去一下子把它獨占了，你進來把市場占領(lǐng)了別人就進不來。

舉個粟子

“千團大戰(zhàn)”的時候，美團與拉手、窩窩、糯米等價格鉗戰(zhàn)的時候，表面上爭取的是C端面的消費用戶，但是實際上要爭奪的核心是整個市場上“不可擴張”資源，是酒樓、KTV、電影院、酒店房間。

因為在一個特定的城市、區(qū)域里，可容納的酒樓、KTV、電影院、酒店房間就有限的！它的市場決定了該區(qū)域只能生存這一定量的商家。所以價格戰(zhàn)的背后首當其沖的不是爭取C端的用戶，而是通過價格戰(zhàn)快速俘獲B端的商家資源。（通過簽約獨家的排他協(xié)議，把競爭對手拒之門外），要知道從網(wǎng)際效應(yīng)來看這一類撮合型平臺，獲取足夠豐富的商家資源才是“雞生蛋，蛋生雞”里最關(guān)鍵的一步，商家資源的豐富性是影響用戶留存最關(guān)鍵的一環(huán)。

上面提的終局游戲概念指的就是“通過價格戰(zhàn)，把一些關(guān)鍵的獨占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續(xù)?！?/p>

自由的市場經(jīng)濟非常有意思的一點是：當你擁有10%市場份額的時候，你可以介入一定的“不可擴張”資源了，20%的時候又多了一點。當你占有超過50、60%市場份額，占領(lǐng)市場大盤的時候你就有某一些獨占資源有完全的掌控力，可以排他。（商業(yè)世界本質(zhì)上都是在追求壟斷）

回到價格戰(zhàn)，每個市場的格局都有所不同，但作為從業(yè)者，你必需對你的潛在目標市場有一個精確的判斷，知道什么是市場的“不可擴張”資源，明白想要掌握“核心”資源的臨界點在那里，是50%的市場份額還是51%，還是其他什么？要非常清楚這一階段性的目標。

否則少拿一個百分點可能完全沒有意義，因為守不住；多拿一個百分點那是在浪費“彈藥”。當你有了足夠明確的目標，你才能做到心中有數(shù)，用最短的時間，最堅決的態(tài)度，一把錢砸下去，一次性達到目標，然后馬上打樁把這個資源給鎖掉，這才是價格戰(zhàn)的本質(zhì)。

兵馬未動，糧草先行，Allen認為價格戰(zhàn)之前必需要想明白這三點：

1.你的戰(zhàn)略目標是什么？

 

要多少市場份額才能把獨占資源拿到手；以及如何鎖定它。

 

2.時間周期。

 

這里特別指的時間周期是你砸錢催生的市場份額的增長速度需要多長的時間，有些市場可能一個月就能迅速拿下，有些市場受制于不可抗條件限制要一年時間。在可接受的時間內(nèi)，以最快的速度迅速把市場拿下來；天下武功唯快不破，拿到手里的東西才最穩(wěn)當。

 

3.格局感要更大。

 

打價格戰(zhàn)的時候如果競爭對手也把這些想明白了。應(yīng)該如何應(yīng)對？要有完善的退出計劃，若果競爭對手實施同樣的價格戰(zhàn)策略，兩虎相爭導致進展遠遠不如我所計劃的，那就要立刻撤。

 

所以說價格戰(zhàn)開始行進之前，包括競爭對手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細的計劃。讓自己進可攻退可守。

其實Allen發(fā)現(xiàn)，市場很多公司打價格戰(zhàn)都比較“盲目”，也包括現(xiàn)在正火的“直播”領(lǐng)域。很多公司融到了錢就使勁地擴張，企圖用砸出的市場份額再換下一輪融資，個個爭當下一個“滴滴”。

可是它們在爭取市場份額的時候往往忘記了最核心的點：鎖住“不可擴張”資源，也有些沒有做好完善的退出計劃的，盲目發(fā)起價格戰(zhàn)導致“騎虎難下”。

這種公司所占的市場份額往往站不住腳，補貼一停，競爭對手一發(fā)力市場份額瞬間就掉下去了，這樣的價格戰(zhàn)有什么意義？什么時候是盡頭？

用一個更加理科生的說法：價格戰(zhàn)根本不是目的，甚至連市場份額也不是目的，真正的是，它是一個階梯性的函數(shù)，當打到一定份額，階梯性到了就占住。

不算題外的題外話

就價格戰(zhàn)而言，它大多數(shù)是出現(xiàn)在一個新領(lǐng)域，還沒有誕生巨頭的領(lǐng)域。在這樣的市場環(huán)境里（市場NO.1還沒有定數(shù)），這樣的高速成長階段（如果市場增速還能保持60%以上），盈利從來不是企業(yè)應(yīng)該考慮的第一因素。因為這個時候的機會成本是最珍貴的，如果當你優(yōu)于競爭對手占據(jù)相對有才利的競爭位置，你不斷地打擊他把他打出局，可能整個市場就都是你的了（網(wǎng)際效應(yīng)）。

但，如果你遇到個厲害的競爭對手，你稍微一盈利市場收一收，給他一個機會打到你 50% 的時候，你可能永遠也甩不開他。（活生生的案例：58&趕集）

盈利有時候是一把雙刃劍，當一個公司盈利了一段時間后，公司的內(nèi)控和管理會發(fā)生很多變化，會開始控成本。

當公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，整個思維方法會變成是以盈利為驅(qū)動，當要保盈利的時候，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的發(fā)言權(quán)會越來越大，時間越長，公司里一些比較激進的人會離開，相對做事情開始穩(wěn)妥的人會留下來，整個公司的基因就發(fā)生了變化。

試想，若果這些發(fā)生在一個充滿變數(shù)的增量市場環(huán)境里，這個不合時宜的盈利引發(fā)一系列的蝴蝶效應(yīng)，會把創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)拖向怎么樣的一個萬劫不復(fù)之地？

#專欄作家#

Allen，個人微信：qq1186974614，偉朋投資行業(yè)分析師，歡迎交流。

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