面對(duì)愈發(fā)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)更加需要找到適合自身的戰(zhàn)略方向，科學(xué)經(jīng)營(yíng)。那么，如果經(jīng)營(yíng)者想科學(xué)地經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，可以遵循哪些步驟？又有哪些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是可以被借鑒的？本篇文章里，作者發(fā)表了他的見解，一起來(lái)看一下。

最近聽了前美團(tuán)COO干嘉偉2017年的一堂課，感受頗深，雖然內(nèi)容來(lái)自2017年，但是很多內(nèi)容道出了很多所謂“傳統(tǒng)”企業(yè)的通病，以及一些解決思路。

特別是在當(dāng)下疫情肆虐的年代下，企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)科學(xué)的運(yùn)營(yíng)和管理，過(guò)去在市場(chǎng)推動(dòng)的時(shí)代下，管理問(wèn)題被掩蓋在較好的現(xiàn)金流及市場(chǎng)預(yù)期之下，而疫情的到來(lái)，潮水退去，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理問(wèn)題變得無(wú)比嚴(yán)峻。

目前大部分企業(yè)通過(guò)裁員，一來(lái)通過(guò)優(yōu)化人員直接大幅降低經(jīng)營(yíng)成本，二來(lái)，也是借助疫情這個(gè)“臺(tái)階”，把一些不盈利的業(yè)務(wù)停掉，而不需要承擔(dān)決策失誤的罪名。

但是就如歷史上眾多的企業(yè)人員優(yōu)化案例來(lái)看，優(yōu)化不是目的，而是如何將優(yōu)化出來(lái)的精力，財(cái)力，投入到能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)第二增長(zhǎng)曲線的業(yè)務(wù)。

作為經(jīng)營(yíng)者，最擔(dān)心的是新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)沒(méi)有跑起來(lái)，最終陷入不斷地裁員循環(huán)中，最后企業(yè)陷入更大的困境。

回到企業(yè)經(jīng)營(yíng)本身，企業(yè)存在的價(jià)值是什么？

從大航海時(shí)代開始，就出現(xiàn)了企業(yè)，企業(yè)的本質(zhì)，是組織社會(huì)的資源，人，物，土地，在企業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行綜合利用，去貢獻(xiàn)更大的價(jià)值。

所以，一家公司價(jià)值，或者說(shuō)市場(chǎng)價(jià)值，說(shuō)明了這家公司值多少錢，而值多少錢是如何計(jì)算的？這取決于公司為這個(gè)社會(huì)，為整個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，貢獻(xiàn)了多大的價(jià)值。你貢獻(xiàn)了多大價(jià)值，才能在這里回收多少價(jià)值。企業(yè)辦得好，是資源在你的組織下創(chuàng)造更大的價(jià)值，企業(yè)倒閉，那就意味著你資源在你組織下創(chuàng)造的價(jià)值，低于社會(huì)的平均值，所以企業(yè)沒(méi)有存在價(jià)值，資源要被釋放出去。

這和生物系統(tǒng)是同理的，物競(jìng)天擇，能存活下去的，都會(huì)有充分的理由。

一、企業(yè)戰(zhàn)略是什么？

企業(yè)的價(jià)值背后是企業(yè)戰(zhàn)略在做支撐，戰(zhàn)略是做正確的事，就像一艘船的船長(zhǎng)，為大家指明了一個(gè)方向，用多快的速度到達(dá)，而運(yùn)營(yíng)是正確的做事，就像船員，基于行動(dòng)、協(xié)同，支撐到達(dá)目的地。

所以，運(yùn)營(yíng)的目的，就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

另外，所謂戰(zhàn)略的重要性，指的是戰(zhàn)略能力很重要，而不是制定出來(lái)的某個(gè)戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略本身是沒(méi)有秘密的，你想做什么，只要?jiǎng)e人不傻，最多幾個(gè)月就想明白了。別指望靠一個(gè)idea，一個(gè)只有你看到而別人都沒(méi)看到的機(jī)會(huì)去贏。

戰(zhàn)略的定義包含三大問(wèn)題：

1）解決什么問(wèn)題？問(wèn)題越大，理論上價(jià)值越大。

解決什么問(wèn)題我們來(lái)做個(gè)比較：

• 埃隆馬斯克Xspace解決的是人類未來(lái)生存的問(wèn)題，宇宙星球的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題大不大？我覺(jué)得是目前人類認(rèn)知的天花板，掌握著全人類的命運(yùn)。
• 馬云的阿里巴巴解決的是成年人做生意的問(wèn)題，商業(yè)的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題大不大？從馬斯洛五層模型來(lái)看，埃隆馬斯克解決的是人類生存的問(wèn)題，更底層并且覆蓋面更大。

所以問(wèn)題越大，理論上，價(jià)值就越大，這決定了一家公司的天花板。

2）提供多少附加值？附加值越多，才有可能賺到更多。

提供的附加值也是企業(yè)家值得思考的點(diǎn)：

拿啤酒銷售和房地產(chǎn)銷售來(lái)比較，從銷售提成上誰(shuí)更高？當(dāng)然是房產(chǎn)銷售，因?yàn)殇N售產(chǎn)品的消費(fèi)者決策成本差距太大，在這個(gè)過(guò)程中，房產(chǎn)銷售在達(dá)成訂單所付出的附加值更大，需要更多的技巧和努力。

所以能不能賺更多，在于你在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或者交易鏈上提供的附加值多少，美團(tuán)為什么能抽商家的交易手續(xù)費(fèi)？而且支付手續(xù)費(fèi)更高？因?yàn)樵谡麄€(gè)消費(fèi)者點(diǎn)外賣的過(guò)程中，他提供了商家資源，配送能力，消除信用摩擦等附加值。

3）壁壘是什么？只有你能做得好，別人做不好。

壁壘，代表著你能否持續(xù)地賺錢。

我們做生意，最常見的是張三在某個(gè)地方開了個(gè)面館賺錢了，消息傳出去了，過(guò)多幾個(gè)月這附近就多了很多家面館。張三如果要繼續(xù)賺錢，那么就必須要有自己的壁壘，比如特制的秘方，經(jīng)營(yíng)的效率和成本優(yōu)勢(shì)等等。

一個(gè)賺錢的生意，如果沒(méi)有壁壘，那么誰(shuí)都能做，那么很快就不賺錢了。

通過(guò)戰(zhàn)略的思考，反過(guò)來(lái)思考個(gè)人職業(yè)問(wèn)題也是通用的，自身為企業(yè)解決的問(wèn)題足夠大嗎？自身在這個(gè)價(jià)值鏈上，提供了哪些附加值？自己的能做好的優(yōu)勢(shì)是什么？這些附加值是否是不可替代的？

二、企業(yè)如何科學(xué)地運(yùn)營(yíng)？

運(yùn)營(yíng)是對(duì)戰(zhàn)略的分解，計(jì)劃和執(zhí)行，是對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成的有效支撐。在有戰(zhàn)略的支撐下，很多企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是沒(méi)有戰(zhàn)略路徑分解，沒(méi)有科學(xué)，清晰和準(zhǔn)確的目標(biāo)。

顛覆式創(chuàng)新里的顛覆者，大多是從低端或者細(xì)分市場(chǎng)開始切入，逐步蠶食。原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)說(shuō)這是低端市場(chǎng)，不掙錢，我們不跟他們搶那么low的市場(chǎng)，我們專注于中高端。

所有的企業(yè)，死之前都這樣。說(shuō)得好聽一點(diǎn)就是在戰(zhàn)略升級(jí)，難聽一點(diǎn)其實(shí)就是步步失守。因?yàn)槭夭蛔。荒堋氨簧?jí)”，其實(shí)很多時(shí)候升級(jí)和占住基本市場(chǎng)是不矛盾的。

所以這一點(diǎn)很重要，到底是在戰(zhàn)略升級(jí)，還是在運(yùn)營(yíng)退步？一個(gè)企業(yè)，要時(shí)刻牢記，運(yùn)營(yíng)是生存的根本。

通過(guò)三個(gè)美團(tuán)的案例，來(lái)說(shuō)明如何進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略分解這個(gè)動(dòng)作。

第一個(gè)是美團(tuán)全國(guó)開站點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解：

美團(tuán)提出了贏全國(guó)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可能會(huì)有些職業(yè)經(jīng)理人拿到這個(gè)目標(biāo)，立馬就把中國(guó)地圖鋪開來(lái)，然后插旗，或者細(xì)化一點(diǎn)，分一下城市等級(jí)，然后盲目亂打一通。

而美團(tuán)對(duì)團(tuán)購(gòu)行業(yè)，對(duì)自身企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是有十分充分的認(rèn)知的（當(dāng)然，這里大部分贏家在描述歷史的時(shí)候，多多少少會(huì)有美化的成分在內(nèi)），主要有如下幾點(diǎn)認(rèn)知：

1. 一線城市是兵家必爭(zhēng)之地，競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果硬剛，必將耗費(fèi)大量的成本；
2. 三四線城市雖然有地方龍頭，但是經(jīng)營(yíng)效率還是平臺(tái)化能力，都相對(duì)較弱，盤踞地方的5000多家團(tuán)購(gòu)企業(yè)，一年內(nèi)將會(huì)出問(wèn)題；
3. 最后，自身的資源是有限的。

基于以上的判斷（雖然第二點(diǎn)我覺(jué)得還是有點(diǎn)扯），美團(tuán)采取了田忌賽馬的策略，把資源重點(diǎn)布局在二線城市，用二線城市的營(yíng)收來(lái)支撐一線城市不掉隊(duì)，一線城市的策略則是咬住前三，因?yàn)槿绻谝痪€城市占據(jù)第一，那么將投入大量的資源，就無(wú)法達(dá)成贏全國(guó)的局面，三四線城市則是耐心等待，等到三四線城市的團(tuán)購(gòu)企業(yè)自然清退后，再大舉進(jìn)入，去收割那些被培育過(guò)的市場(chǎng)。

第二個(gè)是關(guān)于美團(tuán)盈利的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解：

一家公司要證明自己的業(yè)務(wù)有價(jià)值，就要有收入，否則只有兩種可能：第一，學(xué)藝不精；第二，這件事不值得干?？傊?，你掙不到錢，就意味著社會(huì)不認(rèn)可你的價(jià)值。

2012年美團(tuán)定義了全國(guó)要獲得4%的毛利率，但是當(dāng)時(shí)同行都在瘋狂貼錢，美團(tuán)這4%要怎么實(shí)現(xiàn)？

一般人拿到這個(gè)目標(biāo)，基本上也是抓瞎，可能每個(gè)業(yè)務(wù)部門都下達(dá)4%毛利率的死命令，但是這樣對(duì)嗎？行業(yè)不同，利潤(rùn)空間不同，不同的產(chǎn)品和服務(wù)的組合也不同。

美團(tuán)的做法是把市場(chǎng)分成了十幾個(gè)行業(yè)，全國(guó)70多個(gè)城市，每個(gè)城市每個(gè)行業(yè)，都設(shè)定一個(gè)自己的毛利率。這個(gè)數(shù)值的設(shè)定和這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)、美團(tuán)在這個(gè)城市的市場(chǎng)份額、這個(gè)行業(yè)在這個(gè)城市的市場(chǎng)份額都密切相關(guān)。最終在全國(guó)設(shè)了1000多個(gè)管理節(jié)點(diǎn)，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)合理的毛利率。

最后，落地到銷售管理系統(tǒng)里面，每個(gè)銷售員在錄入合同時(shí)，首先要過(guò)毛利率審批這一關(guān)，沒(méi)到達(dá)到要求就錄不進(jìn)去。全國(guó)4%的毛利率，就這么拼出來(lái)的。

第三個(gè)是關(guān)于燒錢補(bǔ)貼的戰(zhàn)略目標(biāo)分解：

燒錢做補(bǔ)貼，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速占領(lǐng)市場(chǎng)是一個(gè)大殺招，曾經(jīng)的美團(tuán)，滴滴等，都是靠燒錢補(bǔ)貼消費(fèi)者快速占領(lǐng)市場(chǎng)，形成寡頭。但是美團(tuán)的基本認(rèn)知是，花錢買的流量，沒(méi)有價(jià)值。

純粹花錢，背后是錢驅(qū)動(dòng)，一沒(méi)有壁壘（錢別人也有），二是不可持續(xù)（資源是有限的），基于沒(méi)有壁壘和不可持續(xù)，最后陷入死循環(huán)，因?yàn)橐坏┎谎a(bǔ)貼，流水就沒(méi)了。

最終，還是要回到實(shí)際的價(jià)值鏈上去考慮問(wèn)題，考慮價(jià)值的深度和長(zhǎng)度及其本質(zhì)，對(duì)于團(tuán)購(gòu)的價(jià)值鏈條來(lái)說(shuō)，最核心的還是供給端。只有當(dāng)你占領(lǐng)了好的供給，才能真正解決競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。

因此美團(tuán)關(guān)心的是，那些對(duì)消費(fèi)者具有獨(dú)特性的供給，美團(tuán)有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)？

假設(shè)鴨血粉絲是一個(gè)南京人和游客都很熱愛(ài)的小吃品類。首先要了解，哪些鴨血粉絲湯是南京最好的，它就是攻占這個(gè)品類的制高點(diǎn)。之后，研究它在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上的銷量。

假如它在美團(tuán)上賣50份，在另外兩家一共賣100份，我們就會(huì)去跟這個(gè)老板談，那100份我給你包了，我甚至承諾幫你賣得更多。只要你和我獨(dú)家合作，我就滿足你的銷量。然后把補(bǔ)貼給到這家店的用戶，通過(guò)補(bǔ)貼，實(shí)現(xiàn)承諾的銷量。這樣用戶要吃最好的鴨血粉絲湯，就只能來(lái)美團(tuán)了。

總結(jié)一下，其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)貼是為了拿流水，美團(tuán)補(bǔ)貼是為了拿供給的制高點(diǎn)。美團(tuán)花同樣的錢，效果完全不同。C端補(bǔ)貼是揚(yáng)湯止沸，相互捅刀子，供給端則是釜底抽薪。

美團(tuán)是真的把錢花到了刀刃上，很多人做產(chǎn)品做運(yùn)營(yíng)，只是如何在思考做功能，考慮用什么技術(shù)，但是都擺脫了用戶來(lái)思考問(wèn)題，花錢最大的效能就是把錢花在消費(fèi)者能夠明顯感知的地方，而非那些感知不到的點(diǎn)。

三、科學(xué)運(yùn)營(yíng)三步法

講到了這里，就探討到了所謂的傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

市面上很多定義這兩種類型企業(yè)的說(shuō)法，比如商業(yè)模式、技術(shù)底層等等來(lái)進(jìn)行區(qū)分。

但是從經(jīng)營(yíng)的視角來(lái)看，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心區(qū)別是經(jīng)營(yíng)方式的區(qū)別，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長(zhǎng)利用科學(xué)的手段和方法去理解和解構(gòu)生意，設(shè)置與之匹配的組織架構(gòu)，再去考慮所謂的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺(tái)建設(shè)，后面的內(nèi)容都是基于經(jīng)營(yíng)模式和理念下所必然的支撐手段，而所謂傳統(tǒng)企業(yè)，做事情更多的憑經(jīng)驗(yàn)，拍腦袋。

管理本身是科學(xué)，它是講方法的，科學(xué)運(yùn)營(yíng)一家企業(yè)，可以分為三個(gè)步驟。

01

第一步：科學(xué)理解自己的生意，科學(xué)設(shè)定階段目標(biāo)（設(shè)定正確目標(biāo)）。

基于美團(tuán)的三個(gè)案例，我們可以大概總結(jié)出如何執(zhí)行和落地戰(zhàn)略，主要分為五步：

解構(gòu)：用時(shí)間，空間，業(yè)務(wù)維度把生意盡可能的分到最小顆粒度。

可以從時(shí)間，空間，業(yè)務(wù)幾個(gè)維度去解構(gòu)你的生意。比如美團(tuán)在最初時(shí)如何選擇城市站點(diǎn)，就是在時(shí)間和空間兩個(gè)緯度進(jìn)行解構(gòu)?？茖W(xué)解構(gòu)，設(shè)定目標(biāo)，是運(yùn)營(yíng)開展的前提，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是生死攸關(guān)的事情。

距離中國(guó)和歐洲的造成差距的分水嶺，就是西方發(fā)現(xiàn)了分子，通過(guò)對(duì)世界本質(zhì)的理解，重構(gòu)除了蒸汽機(jī)等先進(jìn)技術(shù)，而那時(shí)候中國(guó)只有陰陽(yáng)，對(duì)世界的理解，還是粗粒度的。

觀測(cè)：用IT手段進(jìn)行量化。

解構(gòu)完之后，要對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)的觀察。

每個(gè)階段的觀測(cè)指標(biāo)不同，比如小孩觀察身高了解身體情況，大人觀察體重了解健康情況。

不同目標(biāo)下觀測(cè)指標(biāo)類型也不一樣，比如有些人鍛煉，目的是為了減肥，所以去運(yùn)動(dòng)，但是不知道如果是減肥的話，最佳心率是最高心率的60%-70%，而每個(gè)年齡的最高心率是不一樣的，盲目的鍛煉而不是解構(gòu)或者用科學(xué)的方法去觀測(cè)，是會(huì)導(dǎo)致事倍功半的。

管理上有一個(gè)基本定義：你衡量什么，就得到什么。你無(wú)法衡量，就壓根不知道發(fā)生什么。也只有觀測(cè)才能知道發(fā)生了啥，要改善什么。美團(tuán)每天的晨會(huì)，就是針對(duì)數(shù)據(jù)觀測(cè)的及時(shí)反饋。

對(duì)標(biāo)：找到最好的學(xué)習(xí)對(duì)象。

太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事，今天任何一個(gè)生意，你拔掉它的外殼，都有一個(gè)可能并不新鮮的內(nèi)核。也就是我常說(shuō)的，新瓶裝舊酒。所以，回到商業(yè)上去找這件事情做的最早，最好，它就是你學(xué)習(xí)的對(duì)象，這比你站在那里拍腦袋效果要好一萬(wàn)倍。

這里提了一個(gè)時(shí)光機(jī)的概念，不是說(shuō)你現(xiàn)在穿梭到未來(lái)，而是你找到一個(gè)對(duì)標(biāo)的對(duì)象，你做的事情的內(nèi)核本質(zhì)的那個(gè)行業(yè)，那個(gè)行業(yè)里面做得最好的企業(yè)或者人。這是時(shí)光機(jī)的概念，也就是你通過(guò)這個(gè)對(duì)標(biāo)對(duì)象，了解了它的發(fā)展歷程，遇到哪些問(wèn)題，如何解決的，有哪些值得學(xué)習(xí)的。

美團(tuán)去做毛利，用什么方法呢？對(duì)標(biāo)的是零售業(yè)，超過(guò)一百年的商業(yè)，它和我們一樣面臨全國(guó)市場(chǎng)，復(fù)雜的品類管理，不是每個(gè)品類都盈利等等問(wèn)題。

所以，在歷史的坐標(biāo)里找到對(duì)標(biāo)物很重要，也很有效。

學(xué)習(xí)：從組織架構(gòu)、流程、報(bào)表、招聘啟事等維度進(jìn)行全方位學(xué)習(xí)。

找到對(duì)標(biāo)物，然后我們就坐上時(shí)光機(jī)，去向人家學(xué)習(xí)。人家踩過(guò)的坑，總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，都可以為你所用，依葫蘆畫瓢，這是科學(xué)的方法。但是前提要找到葫蘆，也要找對(duì)葫蘆。

特別是業(yè)務(wù)報(bào)表，回到你衡量什么，你得到什么的邏輯，業(yè)務(wù)報(bào)表代表了你學(xué)習(xí)對(duì)象對(duì)業(yè)務(wù)的本質(zhì)理解。

報(bào)表是戰(zhàn)略！報(bào)表是你的運(yùn)營(yíng)，下面的組織每天看的數(shù)據(jù)，就是運(yùn)營(yíng)。

理論上一家公司，從最高層看到的，關(guān)心的數(shù)據(jù)和一線員工考核工作的數(shù)據(jù)，在邏輯上是自洽的，這家企業(yè)才能說(shuō)得上是有戰(zhàn)略，有執(zhí)行，戰(zhàn)略和執(zhí)行是統(tǒng)一的。

重構(gòu)：業(yè)務(wù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新（再造）。

完成前面4步后，你對(duì)自己的生意有了深刻的理解，這個(gè)時(shí)候就可以把切碎的指標(biāo)拼接成完整的運(yùn)營(yíng)策略了，這時(shí)你就可以完成了對(duì)業(yè)務(wù)的重構(gòu)。

可量化，可衡量，可追溯，可控制，這才是好的運(yùn)營(yíng)解構(gòu)。

02

第二步：建立科學(xué)的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)問(wèn)題，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中最常見的問(wèn)題。

一個(gè)企業(yè)內(nèi)天天開會(huì)，各種決策都需要開會(huì)來(lái)協(xié)同，這正常嗎？如果把企業(yè)比喻成一個(gè)人的身體，當(dāng)需要開始跑步的時(shí)候，還需要把器官聚在一起開會(huì)，溝通說(shuō)準(zhǔn)備要開始跑步了，心臟要做好供血準(zhǔn)備，這合理嗎？會(huì)議多，協(xié)作效率低，本質(zhì)上和員工沒(méi)有關(guān)系，問(wèn)題出現(xiàn)在了組織的設(shè)計(jì)不合理。

組織架構(gòu)不合理，用軟件去解決硬件問(wèn)題，企業(yè)成長(zhǎng)了，組織方式?jīng)]有成長(zhǎng)。

很多創(chuàng)業(yè)公司剛成立的組織架構(gòu)，是CEO充當(dāng)business manager （BM）的角色，也就是生意的管理人，他為整個(gè)生意負(fù)責(zé)；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一塊職能的生產(chǎn)總監(jiān)或財(cái)務(wù)總監(jiān)等，只對(duì)具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，一個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)細(xì)分成兩個(gè)業(yè)務(wù)，或者增加了新的業(yè)務(wù)。那么，每一條業(yè)務(wù)線將都需要BM。但很多企業(yè)是直接把一個(gè)FM任命為BM，但實(shí)際上他未必適合，銷售一銷售主管一銷售經(jīng)理一銷售總監(jiān)，這在一個(gè)Function Manager的成長(zhǎng)過(guò)程中是順理成章的。但從一個(gè)銷售總監(jiān)成為一個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，就并非如此。管理問(wèn)題因此出現(xiàn)。

如果是銷售總監(jiān)升上來(lái)做事業(yè)部負(fù)責(zé)人，他就會(huì)特別重視銷售?？头块T會(huì)很慘，因?yàn)樗静魂P(guān)心，從來(lái)沒(méi)帶過(guò)，不知道這個(gè)部門有多重要。

如果是客服總監(jiān)升上來(lái)，就會(huì)很關(guān)注客戶服務(wù)，履約質(zhì)量，客戶滿意度。最終跟銷售喝兩場(chǎng)酒，把自己喝倒，說(shuō)句：兄弟們我盡力了，怎么應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)？輪崗是一個(gè)解決方案。這么做的最主要目的是什么？是培養(yǎng)BM。

不關(guān)注各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值和效率，整體效率低下，當(dāng)企業(yè)新增業(yè)務(wù)線時(shí)，管理問(wèn)題呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

集團(tuán)有職能部門，有設(shè)計(jì)，有客服。如果是這些部門是公用的話，那就會(huì)涉及到我這個(gè)資源先支持誰(shuí)，支持A還是支持B。然后就開始打架了，因?yàn)橘Y源永遠(yuǎn)是有限的。

那么，我們有解決方法嗎？有，我們不要用軟件去解決硬件的問(wèn)題（組織架構(gòu)是硬件，管理是軟件，硬件沒(méi)設(shè)計(jì)好，光靠管理是解決不了問(wèn)題的）。比如說(shuō)老板要落地的事情做不了，因?yàn)樾枰獎(jiǎng)e的部門支持，這是典型的組織架構(gòu)沒(méi)設(shè)計(jì)好。

組織架構(gòu)是硬件問(wèn)題，光靠管理是解決不了的，喝酒團(tuán)建都沒(méi)用。酒桌上的口頭支持無(wú)法兌現(xiàn)，只會(huì)增加組織的溝通成本。

解決方案是，從本質(zhì)上把業(yè)務(wù)想明白，部門該獨(dú)立就獨(dú)立。這會(huì)最終為公司換來(lái)高效執(zhí)行，權(quán)責(zé)分明。

03

第三步：建設(shè)“數(shù)據(jù)+團(tuán)隊(duì)”的高效運(yùn)營(yíng)體系，有了目標(biāo)，有了組織架構(gòu)，科學(xué)運(yùn)營(yíng)最終還要捏合成一個(gè)完整的體系，才能最終運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

一個(gè)科學(xué)的體系包含兩個(gè)部分：決策體系和團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效率。

決策體系：傳統(tǒng)企業(yè)的決策體系，常常是老板一人決策，一個(gè)人承擔(dān)所有決策風(fēng)險(xiǎn)，然后經(jīng)常被下面批評(píng)。

而好的現(xiàn)代決策體系中，CEO需要做好這三個(gè)事情：

1. 組建集體決策的團(tuán)隊(duì)，打個(gè)比方說(shuō)就是組織一個(gè)企業(yè)決策的陪審團(tuán)；
2. 制定討論流程，就像法官要保證法庭的程序正義；
3. 確定決策參考的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，基于哪些數(shù)據(jù)來(lái)做出判斷。

這就像法庭上確認(rèn)證據(jù)，不管是公司CEO，還是事業(yè)部負(fù)責(zé)人，做好這三樣事情，決策效率都會(huì)大大提升。

團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效率：人員三分法，管理四段位。

1）人員三分法

① 野生純天然

大部分企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始，都是一群兄弟一起干。也許他們以前就是和你一起種地的兄弟，但企業(yè)做大后，他們是高管。但是實(shí)際上，這些管理人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)好的系統(tǒng)訓(xùn)練。

這個(gè)就像打仗。兩把菜刀鬧革命，一個(gè)農(nóng)民勇敢一點(diǎn)、運(yùn)氣好一點(diǎn)，沒(méi)有犧牲，可能就做了軍長(zhǎng)。但是他沒(méi)有受過(guò)真正的訓(xùn)練。

這些訓(xùn)練重不重要？很重要。因?yàn)槟氵\(yùn)氣好活下來(lái)，做到軍長(zhǎng)了，但在實(shí)戰(zhàn)中早晚會(huì)被人家打死的。如果他不會(huì)系統(tǒng)訓(xùn)練他的員工，他的員工傷亡率也會(huì)很高。

② 見過(guò)好體系

騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)、阿里的運(yùn)營(yíng)、美團(tuán)的地推（其實(shí)美團(tuán)的技術(shù)和產(chǎn)品更強(qiáng)），這些都是獵頭眼中的好體系，它們?yōu)閱T工提供了有系統(tǒng)的訓(xùn)練。

人才的第二個(gè)層次是見過(guò)好體系的人，它們經(jīng)歷過(guò)這些體系，受過(guò)正規(guī)的訓(xùn)練。

但這些人作為高級(jí)管理者往往是不夠的，因?yàn)楹芏嗳藭?huì)習(xí)慣性地照搬老經(jīng)驗(yàn)，不知道如何因地制宜。這就是為什么空降高管會(huì)失敗概率比較高的原因。

③ 建過(guò)好體系

最好的人才應(yīng)該是既見識(shí)過(guò)好體系，也從零做起搭建過(guò)好體系，掌握了搭建體系的底層邏輯。

所以，如果有這個(gè)條件，你應(yīng)該去找這樣的人。他不是完全基于經(jīng)驗(yàn)，他知其然，知其所以然。

2）管理四段位

① 自然生長(zhǎng)

最早的時(shí)候，幾個(gè)人里面因?yàn)槟沐X多一點(diǎn)，或者點(diǎn)子多點(diǎn)，大家讓你當(dāng)了老板，一直干了到今天。

但是，實(shí)際上沒(méi)人教過(guò)你;怎么做老板，你也沒(méi)學(xué)過(guò)怎樣分析一個(gè)業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)好一家企業(yè)。很多老板是處于這個(gè)階段。

② 目標(biāo)預(yù)算管理

我接觸到的很多外企管理人員，大多停留在這個(gè)階段。他們每天西裝革履，在會(huì)議室里打開電腦看ppt，分析KPI。這就是管理。

但只看結(jié)果是不夠的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)只有控制了過(guò)程，才能控制結(jié)果。光有目標(biāo)預(yù)算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，結(jié)果已經(jīng)無(wú)法改變。

③ 過(guò)程管理：美團(tuán)的數(shù)據(jù)跟蹤

美團(tuán)每天早晨9點(diǎn)的早會(huì)，是鐵打的早會(huì)。

每天早會(huì)，我們看什么呢？看大概25個(gè)日?qǐng)?bào)數(shù)據(jù)。大家先一起看數(shù)據(jù)情況，然后各個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人解讀數(shù)據(jù)，比如日比掉了1%，他就得解釋為什么掉了。不過(guò)說(shuō)實(shí)話很多時(shí)候，這個(gè)數(shù)據(jù)是解釋不了的。

那么，早會(huì)為什么這么重要？我們經(jīng)常講互聯(lián)網(wǎng)過(guò)的是狗年。什么叫狗年？狗到了1歲相當(dāng)于人老了7歲。在互聯(lián)網(wǎng)這種高速發(fā)展的行業(yè)，拼的是大家的進(jìn)化速度。假如說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一周開一次周會(huì)，那么我們每天看一遍數(shù)據(jù)，就意味著我們對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)更深刻，我的反應(yīng)速度和進(jìn)化速度一定是超過(guò)對(duì)手的。我們是在用正確的方法，以更高的頻率進(jìn)化。

是能很好的把業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行分解梳理，然后通過(guò)管理系統(tǒng)去把各個(gè)關(guān)鍵的過(guò)程指標(biāo)給抓起來(lái)，通過(guò)對(duì)過(guò)程的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的可控，

但這還不是管理的最高境界。

④ 借假修真（本質(zhì)還是通過(guò)管理和訓(xùn)練，讓團(tuán)隊(duì)獲得成長(zhǎng)，獲得長(zhǎng)期價(jià)值）

管理人員最輕松，卻最有挑戰(zhàn)的一件事是，讓你的每個(gè)直接下屬，在能力和意愿上不比你差。

什么是借假修真？數(shù)據(jù)是假的，要求是假的。那什么是真的？團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。

如果你有七個(gè)下屬，每個(gè)下屬在業(yè)務(wù)能力、工作投入和責(zé)任心上都不比你差，這意味著什么？意味著你要拼命去學(xué)習(xí)，否則你就成了公司的天花板，你提高了，大家跟著你提高了，整個(gè)公司就往前走了。

這是管理的最高境界。

美團(tuán)外賣開拓時(shí)期，所有的區(qū)域經(jīng)理干部都是從團(tuán)購(gòu)調(diào)過(guò)去的，這意味著什么？意味著我們之前做的事都不是為了做事而做事，我們是為了在做事的過(guò)程中培養(yǎng)我們的干部。

這個(gè)就是借假修真。只有你的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)了，你才能掌控更大的業(yè)務(wù)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

四、結(jié)語(yǔ)

客觀來(lái)說(shuō)，美團(tuán)的成功絕非偶然，一個(gè)公司的成長(zhǎng)（甚至是一個(gè)人），都伴隨著大量的決策，無(wú)論是業(yè)務(wù)方向決策，組織架構(gòu)調(diào)整決策還是產(chǎn)品方向的決策，如果這些決策和管理都憑經(jīng)驗(yàn)，拍腦袋，那么企業(yè)遲早走向滅亡。

所有傳統(tǒng)企業(yè)都需要盡快掌握科學(xué)運(yùn)營(yíng)的方法，盡可能地解構(gòu)自己的業(yè)務(wù)，并用數(shù)據(jù)監(jiān)控，評(píng)價(jià)和管理過(guò)程，探尋自己所做的事情的本質(zhì)，找到合適的對(duì)標(biāo)對(duì)象，并向他們學(xué)習(xí)，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新。

傳統(tǒng)企業(yè)邁向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不是去淘寶開個(gè)店或者買一個(gè)小程序賣貨，那只是肉眼見到的表現(xiàn)，真正的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一定是從企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理開始，嘗試用科學(xué)的方法，來(lái)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)一家公司，最終實(shí)現(xiàn)，同樣的事情，你比別人的效率更高，成本更低。