互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)不再是線性時代，以前所有的物理規(guī)則都已經(jīng)被數(shù)字化，這個世界我們了解得太少，什么都不懂，所以要抱著謙卑的心去學(xué)習(xí)，去進(jìn)化，用低成本的方式去探索未來。

在上一篇關(guān)于COO如何運(yùn)營一個創(chuàng)業(yè)公司項(xiàng)目的時候（詳見《作為一個初創(chuàng)公司，應(yīng)該如何運(yùn)營并持續(xù)產(chǎn)品生命力？》），我提出了MVP產(chǎn)品的作用以及如何建立“階段性認(rèn)知目標(biāo)”。而在這個過程中駕馭項(xiàng)目的發(fā)展態(tài)勢及方向以及衡量一個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的指標(biāo)就變成了重中之重。一個項(xiàng)目的搭建之初更多的來自于創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊的一個idea，而一個新創(chuàng)企業(yè)的計劃中風(fēng)險最大的部分，往往是基于這個idea做出的大膽假設(shè)。其中最重要的兩個假設(shè)就是“價值假設(shè)”和“增長假設(shè)”。它們對于調(diào)控新創(chuàng)企業(yè)增長的可變因素起到很大的影響作用。

戰(zhàn)略基于假設(shè)

柳傳志有一句有名的9字真言——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”?！按畎嘧印焙汀皫ш犖椤苯窈笥袡C(jī)會我們詳細(xì)聊聊。定戰(zhàn)略是每個商業(yè)計劃基于一系列假設(shè)之后的開始，戰(zhàn)略的制定意味著方向的確定。在默認(rèn)這些假設(shè)方向的基礎(chǔ)上，提出一項(xiàng)戰(zhàn)略，并闡述如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。但假設(shè)終究是假設(shè)，它們未經(jīng)證實(shí)，而且在現(xiàn)實(shí)中往往還是錯的。因此，新創(chuàng)企業(yè)早期努力的目標(biāo)，應(yīng)該是盡可能迅速地驗(yàn)證這些假設(shè)。假設(shè)的判斷意味著團(tuán)隊找對了方向。

在我創(chuàng)業(yè)的早期，當(dāng)時提出創(chuàng)業(yè)文化的概念，我會問經(jīng)常讓小伙伴們反思自己是否沒有創(chuàng)業(yè)精神？在我的印象里，很多小伙伴對于創(chuàng)業(yè)精神的理解就是：創(chuàng)業(yè)就是加班加點(diǎn)，非常辛苦，這樣的人很有創(chuàng)業(yè)精神。

后來隨著項(xiàng)目進(jìn)入了正軌，市場上做了很多事情以后，我發(fā)現(xiàn)這個理解是錯誤的，因?yàn)槲以趹?zhàn)略上的焦慮導(dǎo)致我在管理上發(fā)生了幾個誤區(qū)：

創(chuàng)業(yè)并不等于加班加點(diǎn)，不求回報，也不等于充滿激情，樂觀向上。這是表象，具備了這些能力的人，具備創(chuàng)業(yè)者的潛質(zhì)，但不是創(chuàng)業(yè)的根本。360有一個口號：“一切沒有找對方向的‘創(chuàng)業(yè)’都是謀財害命。”我非常認(rèn)同這個口號，也認(rèn)同他們的觀點(diǎn)。

所以，駕馭一個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的前提是有能力找對方向。

我記得去年在給一家傳統(tǒng)企業(yè)做顧問的時候發(fā)生了這么一個事情：公司在傳統(tǒng)鋼材領(lǐng)域有很強(qiáng)的社會資源及上游資源，現(xiàn)金流也很充裕，因此想模仿阿里巴巴早期的時候整合整個上游的大B資源對接小B資源然后打通到下游的C端，形成一個B2B2C的綜合性交易平臺。因?yàn)樵趧?chuàng)始人看來他們跟當(dāng)年的阿里巴巴思路一樣，并且比當(dāng)年的阿里巴巴基礎(chǔ)更好，所以肯定能一炮打響。結(jié)果兩年之后解散了整個項(xiàng)目組。

也許你對上下游不了解，對阿里巴巴的發(fā)展史不了解，但你可以這么去理解創(chuàng)始人的思路：

以前使用的X技術(shù)，因?yàn)槠鋂特性，贏得了Z市場。現(xiàn)在我們新的X2技術(shù)，因?yàn)橥瑯佑衁特性，甚至更好，所以也能讓我們贏得Z2市場。

這個一個很典型的工業(yè)時代或者事機(jī)器時代的思考方式，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代很多東西是不連續(xù)性的，是躍遷的。工業(yè)時代的開發(fā)模型，問題是已知的，解決方案則是在已知的情況下做的事情。在現(xiàn)在這個互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)基本不可用了。所以互聯(lián)網(wǎng)時代的變化，問題是未知的，解決方案也是未知的。

因此把假設(shè)構(gòu)建基于和其他公司及行業(yè)的比較，這種做法從本質(zhì)上沒有錯，但是如何進(jìn)行有效判斷，并作出正確的判斷，需要一套框架來解決。

類比和反證

風(fēng)險投資家蘭迪·科米薩在《制訂B計劃》一書中也使用過“類比”和“反證”的框架方法來制訂策略。以iPod為例，闡釋了類比—反證的概念?！叭绻阆胝翌惐龋憧梢詤⒖茧S身聽的案例。隨身聽解決了一個史蒂夫·喬布斯根本不會問的關(guān)鍵問題：人們會不會在公眾場合使用耳機(jī)聽音樂？今天我們認(rèn)為這個問題不值一問，但它卻是個基本問題。索尼當(dāng)時提出這個問題時，他們并沒有答案。而史蒂夫·喬布斯則用類比得到了答案?！彼髂岬碾S身聽就是一種類比的方法。接著，喬布斯面臨的問題是，盡管人們愿意下載音樂，但卻不愿意為之付錢?！耙魳贩?wù)供應(yīng)商N(yùn)apster是一個反證。這個反證促使喬布斯采用某種特殊的方法從事他的業(yè)務(wù)?！?/p>

這就就是通過類比和反證來找到我們創(chuàng)業(yè)過程中的假設(shè)方向，如果我和團(tuán)隊成員討論后，從這些類比和反證中發(fā)現(xiàn)一些獨(dú)特的、沒有答案的問題，那么作為公司的創(chuàng)始人，我會把這些問題視為一次“方向性假設(shè)”。這對企業(yè)發(fā)展來說，可謂成也蕭何，敗也蕭何。在iPod業(yè)務(wù)中，方向性假設(shè)之一就是假設(shè)人們會花錢購買音樂。當(dāng)然，這次他們對了。

而在駕馭創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中，針對于假設(shè)有兩個假設(shè)最為重要，在一開頭我已經(jīng)介紹給大家，一個是“價值假設(shè)”，一個是“增長假設(shè)”。陶偉華曾經(jīng)分享過關(guān)于360開展一個項(xiàng)目所思考的幾個問題：

1. 我們看到了一個用戶的需求后會思考，用戶是這樣覺得的嗎？有這個需求嗎？
2. 如果我們把這個問題解決掉以后，這個用戶會在乎嗎？他會使用嗎？
3. 我們解決方案當(dāng)中有沒有限制和缺點(diǎn)？用戶能不能接受？
4. 有沒有可能找不到我們的用戶？
5. 用戶會用我們的產(chǎn)品嗎？還是用我們競品的產(chǎn)品，還是用其它的產(chǎn)品？
6. 我們有能力做出這個解決方案嗎？怎么做？
7. 在這些問題并沒有得到解決的時候，我們怎么把這個產(chǎn)品做出來？

360的這個方法論在MVP產(chǎn)品的假設(shè)里面就是“價值假設(shè)”和“增長假設(shè)”的表現(xiàn)。

• 價值假設(shè)：我們首先假設(shè)了用戶用我們這個產(chǎn)品和服務(wù)的時候，一定是能實(shí)現(xiàn)他們的價值和需求的，但這個假設(shè)是不是成立，還不知道。
• 增長假設(shè)：他用了你這個產(chǎn)品之后，會覺得很好，會有更多的用戶源源不斷加入，使用你的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣會保持你的產(chǎn)品服務(wù)增長性。

在這兩個假設(shè)都成立的前提下，你做的這個產(chǎn)品或者商業(yè)模式，才有可能成功。但如果這兩個假設(shè)都沒有得到驗(yàn)證的時候，就非常興奮做產(chǎn)品投入市場，最后會被打得頭破血流，浪費(fèi)精力。小米曾經(jīng)分享了兩點(diǎn)，價值假設(shè)本質(zhì)上的理解是：

• 用戶是否為我們的產(chǎn)品尖叫？因?yàn)橹挥薪o用戶足夠的價值和服務(wù)的時候，他們才會尖叫。
• 用戶是否會推薦給他的朋友？他只有推薦他的朋友，才能使用你更多的服務(wù)。

通過“類比”與“反證”可以最大限度的做到：拒絕浪費(fèi)。

什么叫拒絕浪費(fèi)？最大的浪費(fèi)不是上班時間上微博，不是打了廣告沒效果，而是我們辛辛苦苦做出來的東西沒有人用，這就是最大的浪費(fèi)。因?yàn)槲覀兒芏鄷r候沒有做預(yù)測或者沒有看做的東西是否用戶有需求。這才創(chuàng)業(yè)新公司和新成立的事業(yè)部面前是堅決不允許發(fā)生的。

如何科學(xué)衡量自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目？

用最小的代價找到方向，不是加班加點(diǎn)、不睡覺、打雞血一樣，這些都是只是表象。而這其中的核心思想就是：“用最小的代價找到方向。”

如何做到這一點(diǎn)？

1. 嚴(yán)格測量企業(yè)目前的狀況，正視評估中揭示的現(xiàn)實(shí)真相；
2. 設(shè)計實(shí)驗(yàn)，從而了解如何讓真實(shí)數(shù)據(jù)向商業(yè)計劃中的理想目標(biāo)靠得再近些；
3. 5 WHY法則，學(xué)會深度思考，不斷反思；（詳細(xì)請參考之前的一篇文章《做為一名產(chǎn)品經(jīng)理，請學(xué)會【深度思考】這個基本功！》）
4. 低成本試錯，控制團(tuán)隊規(guī)模，團(tuán)隊規(guī)模越小，成本越低；
5. 善用MVP方法論。

關(guān)于團(tuán)隊規(guī)模控制：

1）很多人會問搭建一個團(tuán)隊多少人最合適？

初創(chuàng)團(tuán)隊里有一個經(jīng)典的說法：中午下班后，肚子餓了，要點(diǎn)餐，點(diǎn)兩份披薩能吃飽，這個規(guī)模是最好的。

2）MVP方法論

之前已經(jīng)講了很多，理論不過多闡述，牢牢記住一點(diǎn)：

如果我們把時間往后推半年，假定自己的產(chǎn)品死了，這時候大家沉痛哀悼，坐在一起反思，怎么就死了？因?yàn)槭裁矗坷锩嫠械臇|西都是我做這個產(chǎn)品最大的風(fēng)險，一定要搞清楚它到底存不存在，它不存在，恭喜你！還有機(jī)會。如果它真的存在，就會死，還不如早死，可以尋找下一個新的機(jī)會。

做投入有一個跑道理論：現(xiàn)在融資融了1000萬，平均每個月下來人力成本各方面要花100萬，其實(shí)就只有4個月的時間。4個月的時間要找到方向，要起飛。如果5個月才能驗(yàn)證一個方向?qū)Σ粚?，不對再轉(zhuǎn)型，就只有兩次機(jī)會。如果你做到每個月都去試一試的話，你就有10次機(jī)會。

這個過程是非常重要的，你要不停地用低成本去試錯。

3）為自己的項(xiàng)目衡量一條基準(zhǔn)線（重點(diǎn)講）

衡量適合自己企業(yè)的基準(zhǔn)線分三步：

第一，使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段的真實(shí)數(shù)據(jù)。如果你無法看清眼下的狀況——不管離目標(biāo)可能還有多遠(yuǎn)——你都無法開始跟蹤企業(yè)的進(jìn)展情況。

第二，新創(chuàng)企業(yè)必須嘗試把增長引擎從基準(zhǔn)線逐步調(diào)至理想狀態(tài)，這期間可能要經(jīng)過多次嘗試。新創(chuàng)企業(yè)在這個調(diào)整過程中進(jìn)行了能做的一切微調(diào)和產(chǎn)品優(yōu)化后，就到了一個決策的時刻。

這就是第三步：轉(zhuǎn)型還是堅持？

如果公司正朝著理想目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)，那就意味著公司認(rèn)知得當(dāng)，并且有效地運(yùn)用了那些認(rèn)知。在這種情況下繼續(xù)前進(jìn)是有意義的。若非如此，管理團(tuán)隊最后必須得出結(jié)論，承認(rèn)目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略是有問題的，需要重大改變。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時，整個流程會重新開始，再次確定新的基準(zhǔn)線，并從那一點(diǎn)上調(diào)整引擎。如果這些引擎調(diào)整的活動比先前更具成效，就是成功轉(zhuǎn)型的好跡象。

4）可執(zhí)行指標(biāo)VS虛榮指標(biāo)

所謂的“虛榮指標(biāo)”，這些指標(biāo)讓你的產(chǎn)品效果看起來很好，然而，卻不能告訴你，你是在靠近營銷目標(biāo)，還是在遠(yuǎn)離。最常見的“虛榮指標(biāo)”例子是你獲得的網(wǎng)站流量或者得到的粉絲數(shù)。

虛榮指標(biāo)很危險，因?yàn)樗麄冏约翰怀钟腥魏蝺r值。他們只是描繪出一幅美麗的圖畫，讓你覺得一切營銷方案都進(jìn)展順利。它們唯一的目的就是讓你感覺良好。

你很容易隨時陷入虛榮指標(biāo)。創(chuàng)業(yè)者會被新開發(fā)的App的注冊數(shù)量所迷惑，然后忽略這樣一個事實(shí)，即這些用戶數(shù)的留存可能并不長久，他們來來去去。同樣的，數(shù)字營銷人員也很可能因?yàn)閷Ｗ⑦@些“虛榮指標(biāo)”而忽視了大局。

而針對于“虛榮指標(biāo)”我們需要給自己制定的就是“可執(zhí)行指標(biāo)”?？蓤?zhí)行指標(biāo)的三大原則：

1. 可執(zhí)行；
2. 可使用；
3. 可審查。

結(jié)語

互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)不再是線性時代，以前所有的物理規(guī)則都已經(jīng)被數(shù)字化，這個世界我們了解得太少，什么都不懂，所以要抱著謙卑的心去學(xué)習(xí)，去進(jìn)化，用低成本的方式去探索未來。

“軟弱和無知不是生存的障礙，傲慢才是”

作者：木良（微信號：callme4004008 添加備注來源。）自媒體人里的小學(xué)生，歡迎交流指導(dǎo)。

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