互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)不再是線性時(shí)代，以前所有的物理規(guī)則都已經(jīng)被數(shù)字化，這個(gè)世界我們了解得太少，什么都不懂，所以要抱著謙卑的心去學(xué)習(xí)，去進(jìn)化，用低成本的方式去探索未來(lái)。

在上一篇關(guān)于COO如何運(yùn)營(yíng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司項(xiàng)目的時(shí)候（詳見(jiàn)《作為一個(gè)初創(chuàng)公司，應(yīng)該如何運(yùn)營(yíng)并持續(xù)產(chǎn)品生命力？》），我提出了MVP產(chǎn)品的作用以及如何建立“階段性認(rèn)知目標(biāo)”。而在這個(gè)過(guò)程中駕馭項(xiàng)目的發(fā)展態(tài)勢(shì)及方向以及衡量一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的指標(biāo)就變成了重中之重。一個(gè)項(xiàng)目的搭建之初更多的來(lái)自于創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的一個(gè)idea，而一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)的計(jì)劃中風(fēng)險(xiǎn)最大的部分，往往是基于這個(gè)idea做出的大膽假設(shè)。其中最重要的兩個(gè)假設(shè)就是“價(jià)值假設(shè)”和“增長(zhǎng)假設(shè)”。它們對(duì)于調(diào)控新創(chuàng)企業(yè)增長(zhǎng)的可變因素起到很大的影響作用。

戰(zhàn)略基于假設(shè)

柳傳志有一句有名的9字真言——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”?！按畎嘧印焙汀皫ш?duì)伍”今后有機(jī)會(huì)我們?cè)敿?xì)聊聊。定戰(zhàn)略是每個(gè)商業(yè)計(jì)劃基于一系列假設(shè)之后的開(kāi)始，戰(zhàn)略的制定意味著方向的確定。在默認(rèn)這些假設(shè)方向的基礎(chǔ)上，提出一項(xiàng)戰(zhàn)略，并闡述如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。但假設(shè)終究是假設(shè)，它們未經(jīng)證實(shí)，而且在現(xiàn)實(shí)中往往還是錯(cuò)的。因此，新創(chuàng)企業(yè)早期努力的目標(biāo)，應(yīng)該是盡可能迅速地驗(yàn)證這些假設(shè)。假設(shè)的判斷意味著團(tuán)隊(duì)找對(duì)了方向。

在我創(chuàng)業(yè)的早期，當(dāng)時(shí)提出創(chuàng)業(yè)文化的概念，我會(huì)問(wèn)經(jīng)常讓小伙伴們反思自己是否沒(méi)有創(chuàng)業(yè)精神？在我的印象里，很多小伙伴對(duì)于創(chuàng)業(yè)精神的理解就是：創(chuàng)業(yè)就是加班加點(diǎn)，非常辛苦，這樣的人很有創(chuàng)業(yè)精神。

后來(lái)隨著項(xiàng)目進(jìn)入了正軌，市場(chǎng)上做了很多事情以后，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)理解是錯(cuò)誤的，因?yàn)槲以趹?zhàn)略上的焦慮導(dǎo)致我在管理上發(fā)生了幾個(gè)誤區(qū)：

創(chuàng)業(yè)并不等于加班加點(diǎn)，不求回報(bào)，也不等于充滿激情，樂(lè)觀向上。這是表象，具備了這些能力的人，具備創(chuàng)業(yè)者的潛質(zhì)，但不是創(chuàng)業(yè)的根本。360有一個(gè)口號(hào)：“一切沒(méi)有找對(duì)方向的‘創(chuàng)業(yè)’都是謀財(cái)害命?！蔽曳浅ＵJ(rèn)同這個(gè)口號(hào)，也認(rèn)同他們的觀點(diǎn)。

所以，駕馭一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的前提是有能力找對(duì)方向。

我記得去年在給一家傳統(tǒng)企業(yè)做顧問(wèn)的時(shí)候發(fā)生了這么一個(gè)事情：公司在傳統(tǒng)鋼材領(lǐng)域有很強(qiáng)的社會(huì)資源及上游資源，現(xiàn)金流也很充裕，因此想模仿阿里巴巴早期的時(shí)候整合整個(gè)上游的大B資源對(duì)接小B資源然后打通到下游的C端，形成一個(gè)B2B2C的綜合性交易平臺(tái)。因?yàn)樵趧?chuàng)始人看來(lái)他們跟當(dāng)年的阿里巴巴思路一樣，并且比當(dāng)年的阿里巴巴基礎(chǔ)更好，所以肯定能一炮打響。結(jié)果兩年之后解散了整個(gè)項(xiàng)目組。

也許你對(duì)上下游不了解，對(duì)阿里巴巴的發(fā)展史不了解，但你可以這么去理解創(chuàng)始人的思路：

以前使用的X技術(shù)，因?yàn)槠鋂特性，贏得了Z市場(chǎng)?，F(xiàn)在我們新的X2技術(shù)，因?yàn)橥瑯佑衁特性，甚至更好，所以也能讓我們贏得Z2市場(chǎng)。

這個(gè)一個(gè)很典型的工業(yè)時(shí)代或者事機(jī)器時(shí)代的思考方式，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多東西是不連續(xù)性的，是躍遷的。工業(yè)時(shí)代的開(kāi)發(fā)模型，問(wèn)題是已知的，解決方案則是在已知的情況下做的事情。在現(xiàn)在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)基本不可用了。所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化，問(wèn)題是未知的，解決方案也是未知的。

因此把假設(shè)構(gòu)建基于和其他公司及行業(yè)的比較，這種做法從本質(zhì)上沒(méi)有錯(cuò)，但是如何進(jìn)行有效判斷，并作出正確的判斷，需要一套框架來(lái)解決。

類(lèi)比和反證

風(fēng)險(xiǎn)投資家蘭迪·科米薩在《制訂B計(jì)劃》一書(shū)中也使用過(guò)“類(lèi)比”和“反證”的框架方法來(lái)制訂策略。以iPod為例，闡釋了類(lèi)比—反證的概念?！叭绻阆胝翌?lèi)比，你可以參考隨身聽(tīng)的案例。隨身聽(tīng)解決了一個(gè)史蒂夫·喬布斯根本不會(huì)問(wèn)的關(guān)鍵問(wèn)題：人們會(huì)不會(huì)在公眾場(chǎng)合使用耳機(jī)聽(tīng)音樂(lè)？今天我們認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題不值一問(wèn)，但它卻是個(gè)基本問(wèn)題。索尼當(dāng)時(shí)提出這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他們并沒(méi)有答案。而史蒂夫·喬布斯則用類(lèi)比得到了答案?！彼髂岬碾S身聽(tīng)就是一種類(lèi)比的方法。接著，喬布斯面臨的問(wèn)題是，盡管人們?cè)敢庀螺d音樂(lè)，但卻不愿意為之付錢(qián)?！耙魳?lè)服務(wù)供應(yīng)商N(yùn)apster是一個(gè)反證。這個(gè)反證促使喬布斯采用某種特殊的方法從事他的業(yè)務(wù)?！?/p>

這就就是通過(guò)類(lèi)比和反證來(lái)找到我們創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的假設(shè)方向，如果我和團(tuán)隊(duì)成員討論后，從這些類(lèi)比和反證中發(fā)現(xiàn)一些獨(dú)特的、沒(méi)有答案的問(wèn)題，那么作為公司的創(chuàng)始人，我會(huì)把這些問(wèn)題視為一次“方向性假設(shè)”。這對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，可謂成也蕭何，敗也蕭何。在iPod業(yè)務(wù)中，方向性假設(shè)之一就是假設(shè)人們會(huì)花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)音樂(lè)。當(dāng)然，這次他們對(duì)了。

而在駕馭創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中，針對(duì)于假設(shè)有兩個(gè)假設(shè)最為重要，在一開(kāi)頭我已經(jīng)介紹給大家，一個(gè)是“價(jià)值假設(shè)”，一個(gè)是“增長(zhǎng)假設(shè)”。陶偉華曾經(jīng)分享過(guò)關(guān)于360開(kāi)展一個(gè)項(xiàng)目所思考的幾個(gè)問(wèn)題：

1. 我們看到了一個(gè)用戶的需求后會(huì)思考，用戶是這樣覺(jué)得的嗎？有這個(gè)需求嗎？
2. 如果我們把這個(gè)問(wèn)題解決掉以后，這個(gè)用戶會(huì)在乎嗎？他會(huì)使用嗎？
3. 我們解決方案當(dāng)中有沒(méi)有限制和缺點(diǎn)？用戶能不能接受？
4. 有沒(méi)有可能找不到我們的用戶？
5. 用戶會(huì)用我們的產(chǎn)品嗎？還是用我們競(jìng)品的產(chǎn)品，還是用其它的產(chǎn)品？
6. 我們有能力做出這個(gè)解決方案嗎？怎么做？
7. 在這些問(wèn)題并沒(méi)有得到解決的時(shí)候，我們?cè)趺窗堰@個(gè)產(chǎn)品做出來(lái)？

360的這個(gè)方法論在MVP產(chǎn)品的假設(shè)里面就是“價(jià)值假設(shè)”和“增長(zhǎng)假設(shè)”的表現(xiàn)。

• 價(jià)值假設(shè)：我們首先假設(shè)了用戶用我們這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候，一定是能實(shí)現(xiàn)他們的價(jià)值和需求的，但這個(gè)假設(shè)是不是成立，還不知道。
• 增長(zhǎng)假設(shè)：他用了你這個(gè)產(chǎn)品之后，會(huì)覺(jué)得很好，會(huì)有更多的用戶源源不斷加入，使用你的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣會(huì)保持你的產(chǎn)品服務(wù)增長(zhǎng)性。

在這兩個(gè)假設(shè)都成立的前提下，你做的這個(gè)產(chǎn)品或者商業(yè)模式，才有可能成功。但如果這兩個(gè)假設(shè)都沒(méi)有得到驗(yàn)證的時(shí)候，就非常興奮做產(chǎn)品投入市場(chǎng)，最后會(huì)被打得頭破血流，浪費(fèi)精力。小米曾經(jīng)分享了兩點(diǎn)，價(jià)值假設(shè)本質(zhì)上的理解是：

• 用戶是否為我們的產(chǎn)品尖叫？因?yàn)橹挥薪o用戶足夠的價(jià)值和服務(wù)的時(shí)候，他們才會(huì)尖叫。
• 用戶是否會(huì)推薦給他的朋友？他只有推薦他的朋友，才能使用你更多的服務(wù)。

通過(guò)“類(lèi)比”與“反證”可以最大限度的做到：拒絕浪費(fèi)。

什么叫拒絕浪費(fèi)？最大的浪費(fèi)不是上班時(shí)間上微博，不是打了廣告沒(méi)效果，而是我們辛辛苦苦做出來(lái)的東西沒(méi)有人用，這就是最大的浪費(fèi)。因?yàn)槲覀兒芏鄷r(shí)候沒(méi)有做預(yù)測(cè)或者沒(méi)有看做的東西是否用戶有需求。這才創(chuàng)業(yè)新公司和新成立的事業(yè)部面前是堅(jiān)決不允許發(fā)生的。

如何科學(xué)衡量自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目？

用最小的代價(jià)找到方向，不是加班加點(diǎn)、不睡覺(jué)、打雞血一樣，這些都是只是表象。而這其中的核心思想就是：“用最小的代價(jià)找到方向?！?/p>

如何做到這一點(diǎn)？

1. 嚴(yán)格測(cè)量企業(yè)目前的狀況，正視評(píng)估中揭示的現(xiàn)實(shí)真相；
2. 設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)，從而了解如何讓真實(shí)數(shù)據(jù)向商業(yè)計(jì)劃中的理想目標(biāo)靠得再近些；
3. 5 WHY法則，學(xué)會(huì)深度思考，不斷反思；（詳細(xì)請(qǐng)參考之前的一篇文章《做為一名產(chǎn)品經(jīng)理，請(qǐng)學(xué)會(huì)【深度思考】這個(gè)基本功！》）
4. 低成本試錯(cuò)，控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，團(tuán)隊(duì)規(guī)模越小，成本越低；
5. 善用MVP方法論。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)規(guī)?？刂疲?/h3>

1）很多人會(huì)問(wèn)搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)多少人最合適？

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)經(jīng)典的說(shuō)法：中午下班后，肚子餓了，要點(diǎn)餐，點(diǎn)兩份披薩能吃飽，這個(gè)規(guī)模是最好的。

2）MVP方法論

之前已經(jīng)講了很多，理論不過(guò)多闡述，牢牢記住一點(diǎn)：

如果我們把時(shí)間往后推半年，假定自己的產(chǎn)品死了，這時(shí)候大家沉痛哀悼，坐在一起反思，怎么就死了？因?yàn)槭裁矗坷锩嫠械臇|西都是我做這個(gè)產(chǎn)品最大的風(fēng)險(xiǎn)，一定要搞清楚它到底存不存在，它不存在，恭喜你！還有機(jī)會(huì)。如果它真的存在，就會(huì)死，還不如早死，可以尋找下一個(gè)新的機(jī)會(huì)。

做投入有一個(gè)跑道理論：現(xiàn)在融資融了1000萬(wàn)，平均每個(gè)月下來(lái)人力成本各方面要花100萬(wàn)，其實(shí)就只有4個(gè)月的時(shí)間。4個(gè)月的時(shí)間要找到方向，要起飛。如果5個(gè)月才能驗(yàn)證一個(gè)方向?qū)Σ粚?duì)，不對(duì)再轉(zhuǎn)型，就只有兩次機(jī)會(huì)。如果你做到每個(gè)月都去試一試的話，你就有10次機(jī)會(huì)。

這個(gè)過(guò)程是非常重要的，你要不停地用低成本去試錯(cuò)。

3）為自己的項(xiàng)目衡量一條基準(zhǔn)線（重點(diǎn)講）

衡量適合自己企業(yè)的基準(zhǔn)線分三步：

第一，使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段的真實(shí)數(shù)據(jù)。如果你無(wú)法看清眼下的狀況——不管離目標(biāo)可能還有多遠(yuǎn)——你都無(wú)法開(kāi)始跟蹤企業(yè)的進(jìn)展情況。

第二，新創(chuàng)企業(yè)必須嘗試把增長(zhǎng)引擎從基準(zhǔn)線逐步調(diào)至理想狀態(tài)，這期間可能要經(jīng)過(guò)多次嘗試。新創(chuàng)企業(yè)在這個(gè)調(diào)整過(guò)程中進(jìn)行了能做的一切微調(diào)和產(chǎn)品優(yōu)化后，就到了一個(gè)決策的時(shí)刻。

這就是第三步：轉(zhuǎn)型還是堅(jiān)持？

如果公司正朝著理想目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)，那就意味著公司認(rèn)知得當(dāng)，并且有效地運(yùn)用了那些認(rèn)知。在這種情況下繼續(xù)前進(jìn)是有意義的。若非如此，管理團(tuán)隊(duì)最后必須得出結(jié)論，承認(rèn)目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略是有問(wèn)題的，需要重大改變。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，整個(gè)流程會(huì)重新開(kāi)始，再次確定新的基準(zhǔn)線，并從那一點(diǎn)上調(diào)整引擎。如果這些引擎調(diào)整的活動(dòng)比先前更具成效，就是成功轉(zhuǎn)型的好跡象。

4）可執(zhí)行指標(biāo)VS虛榮指標(biāo)

所謂的“虛榮指標(biāo)”，這些指標(biāo)讓你的產(chǎn)品效果看起來(lái)很好，然而，卻不能告訴你，你是在靠近營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，還是在遠(yuǎn)離。最常見(jiàn)的“虛榮指標(biāo)”例子是你獲得的網(wǎng)站流量或者得到的粉絲數(shù)。

虛榮指標(biāo)很危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄冏约翰怀钟腥魏蝺r(jià)值。他們只是描繪出一幅美麗的圖畫(huà)，讓你覺(jué)得一切營(yíng)銷(xiāo)方案都進(jìn)展順利。它們唯一的目的就是讓你感覺(jué)良好。

你很容易隨時(shí)陷入虛榮指標(biāo)。創(chuàng)業(yè)者會(huì)被新開(kāi)發(fā)的App的注冊(cè)數(shù)量所迷惑，然后忽略這樣一個(gè)事實(shí)，即這些用戶數(shù)的留存可能并不長(zhǎng)久，他們來(lái)來(lái)去去。同樣的，數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)人員也很可能因?yàn)閷?zhuān)注這些“虛榮指標(biāo)”而忽視了大局。

而針對(duì)于“虛榮指標(biāo)”我們需要給自己制定的就是“可執(zhí)行指標(biāo)”?？蓤?zhí)行指標(biāo)的三大原則：

1. 可執(zhí)行；
2. 可使用；
3. 可審查。

結(jié)語(yǔ)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)不再是線性時(shí)代，以前所有的物理規(guī)則都已經(jīng)被數(shù)字化，這個(gè)世界我們了解得太少，什么都不懂，所以要抱著謙卑的心去學(xué)習(xí)，去進(jìn)化，用低成本的方式去探索未來(lái)。

“軟弱和無(wú)知不是生存的障礙，傲慢才是”

作者：木良（微信號(hào)：callme4004008 添加備注來(lái)源。）自媒體人里的小學(xué)生，歡迎交流指導(dǎo)。

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