層級簡單、管理靈活的扁平化組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為大小公司迎接變化、提高管理效率的一種途徑，且是一種趨勢，公司人應(yīng)該對它有所了解。

扁平化是一個時髦的詞

蘋果、微軟、Google、Facebook、亞馬遜、甲骨文，這些技術(shù)界的明星公司除了都以創(chuàng)新出名，另一個共通點是采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。可以說，這些企業(yè)快速創(chuàng)新、氛圍自由的特點與這種組織形式密不可分。

關(guān)于扁平化，最常被討論的是扁平化組織和扁平化管理，但二者的概念并不一樣。前者是一種組織結(jié)構(gòu)，后者則是一種管理方式。不過，扁平化組織內(nèi)部實現(xiàn)的往往是扁平化的管理模式，反之，一些看起來不怎么扁平化的企業(yè)里也熱衷于推行扁平化管理——招聘網(wǎng)站上一些公司在對自己的描述中常常會加入“扁平化管理”。

越來越多的國內(nèi)企業(yè)也開始了向扁平化組織靠近的探索之路

小米是一個比較成功的例子。雷軍早前在接受媒體采訪時就透露，小米的組織架構(gòu)沒有層級，基本上是3級：7個核心創(chuàng)始人—部門leader—員工。所有員工都在這個組織架構(gòu)下負(fù)責(zé)各自分管的領(lǐng)域，一起把事情做好。

隨著扁平化組織的成功案例漸漸增多，企業(yè)開始越來越追捧這種模式。它的優(yōu)點很明顯，能讓層級更簡單、降低溝通成本、實現(xiàn)更高的效率。事實上，扁平化組織結(jié)構(gòu)并不是創(chuàng)業(yè)型公司的專利，臃腫的大體量公司更需要靠這種組織結(jié)構(gòu)來優(yōu)化企業(yè)管理。

最早實踐扁平化組織結(jié)構(gòu)的，正是人們眼中毫無疑問的大公司通用電氣（GE）。1980年代，當(dāng)杰克·韋爾奇接手GE時，他發(fā)現(xiàn)整間公司機構(gòu)臃腫、等級森嚴(yán)、反應(yīng)遲鈍，濃郁的官僚氣息讓公司開始走下坡路。于是，他開始著手改革公司的組織架構(gòu)，先從管理層級上下手，將原本8層的管理層級精簡到3層。在薪酬體系的改造上，他又將工資層級從29個級別調(diào)整到5個線條的級別。這種縮減層級的做法就被稱為扁平化改革。這場改革后來被證明頗為有效，也讓這種具有突破性的組織結(jié)構(gòu)一度成為很多大企業(yè)用來治療自己身上大公司病的一種途徑。

如今國內(nèi)一些大公司也紛紛開始嘗試這種扁平化組織架構(gòu)。2015年7月1日，萬科總裁郁亮簽署了一份名為《關(guān)于集團總部部門調(diào)整的決定》的文件，宣布萬科的總部組織架構(gòu)將以更加扁平化為目的做出大的調(diào)整。海爾則從2001年就啟動了把過去直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)的改革。某種程度上來說，不論是在大企業(yè)還是在小企業(yè)里，你都有可能已經(jīng)或是即將接觸到這種組織模式。

無論是以組織架構(gòu)還是以管理手段的方式切入，未來應(yīng)該會有越來越多的公司加入到扁平化的陣營中來。對于身處其中的每個公司人來說，你可能一方面能感受到更民主的團隊氛圍，更高效的溝通和更快速的決策制定和執(zhí)行過程，另一方面則也許要面臨完全不同的權(quán)責(zé)承擔(dān)、績效考核和職業(yè)發(fā)展路徑。這是一個切身問題。我們列出了一些必要的信息點供大家參考。人力資源咨詢公司羅邁國際的總裁潘瑞寶（Robert Parkinson）表示，傳統(tǒng)的IT公司、生產(chǎn)制造公司更希望員工能有更專業(yè)、更窄化的專業(yè)技能，因此這類公司實行扁平化架構(gòu)的并不多。

與之相對，為了適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化的大環(huán)境，一些更偏重銷售和市場營銷的行業(yè)，比如經(jīng)銷商、服務(wù)供應(yīng)商就會更傾向于采用扁平化結(jié)構(gòu)。另外，更注重創(chuàng)新的行業(yè)，比如蘋果、Google等以創(chuàng)新聞名的技術(shù)公司，它們不需要更多的管理層級，主要以顧客和用戶為導(dǎo)向，扁平化組織就很常見?！耙驗樗恍枰ㄌ鄷r間去束縛優(yōu)秀的人才，只需要更多地去激勵他們?！迸巳饘氄f。

自己設(shè)定工作目標(biāo)

自己制定工作計劃是扁平化企業(yè)的一大特色。

銷售出身的蘇翔現(xiàn)在是戈爾上海地區(qū)的負(fù)責(zé)人，他告訴我們，在戈爾，每個銷售的工作計劃都是自己制定的，每個人會主動地分配和優(yōu)化自己的時間以及銷售資源。做好計劃后可以同其他同事或技術(shù)專家一起探討分享，一旦大家給予了肯定，這就是一個可執(zhí)行的方案?！澳阏J(rèn)為自己最需要聽到誰的意見，最需要誰的幫助，就去找誰商議。我們鼓勵同事間直接展開溝通。”在戴爾這樣相對扁平化的企業(yè)里也同樣如此，公司對員工的職責(zé)不會有太嚴(yán)苛的規(guī)范，“真正要把什么做好，要自己去摸索?！迸巳饘氄f。

用小組討論來推進(jìn)計劃

GE在扁平化改革中的一個很重要的改變，就是將決策過程從上層裁定指派改成了群策群力。員工和經(jīng)理可以在一起討論他們發(fā)現(xiàn)的問題，或是高層級主管關(guān)注的問題。

蘇翔說，戈爾內(nèi)部也推崇這種群策群力的方式，用小組討論的方法來推進(jìn)一項計劃的實施。以研發(fā)為例，在研發(fā)過程中，每個人可能都會有很多idea，但有了新idea之后，研發(fā)的同時不需要把自己的觀點向領(lǐng)導(dǎo)匯報。他們會做的是找到他們認(rèn)為將對這個idea產(chǎn)生影響或能提供幫助的人討論，收集不同的看法。

小組中可能每個人都會有不同的意見，討論的目的就是讓大家在有限的時間和資源配置下，共同找到一個優(yōu)先選擇?！靶F隊的溝通可以更快、也更容易地達(dá)成一致性意見，”蘇翔說，“而這個意見形成后，也需要與更多的人溝通，征求其他人的意見?！?/p>

在扁平化企業(yè)，大部分戰(zhàn)略決策都是用這種通過小組討論征求更多人認(rèn)可的方式逐漸形成的。

員工被鼓勵承擔(dān)更多責(zé)任

扁平化企業(yè)往往會鼓勵員工去承擔(dān)一些額外的職責(zé)。“拿HR來舉例，傳統(tǒng)企業(yè)里的HR可能只需要做HR的分內(nèi)事，但在扁平化企業(yè)里的HR可能還會負(fù)責(zé)HR之外的比如法務(wù)咨詢或者IT業(yè)務(wù)等?！迸巳饘殞Α兜谝回斀?jīng)周刊》說。

蘇翔告訴我們，戈爾上海區(qū)域的管理工作其實是他的副職。他真正的工作是銷售，并且需要自己管理產(chǎn)品和維護(hù)客戶。不過他會分出10%左右的時間來做管理方面的工作，公司也鼓勵大家去承擔(dān)更多。

你的績效可能由同事來打分

績效考核主要體現(xiàn)在兩方面：自我考核和他人考核。在扁平化管理的戈爾里，績效考核一方面是本人根據(jù)年初制定的工作計劃來評估自己的完成情況。另一方面是由你的同事組成的臨時小組相互評分，由其他人對你的貢獻(xiàn)做出評判?！斑@樣的制度既保證了內(nèi)部的公平性，又確保了在外部也具有競爭性。”蘇翔表示。

自我激勵型人格

戈爾公司的創(chuàng)始人比利·戈爾在創(chuàng)立公司時，曾經(jīng)參考了美國作家麥克·雷戈斯的著作《企業(yè)的人性面》中提到的“X理論和Y理論”。簡單來講，X理論是指人只有在被監(jiān)督的環(huán)境下，才能做得更好；Y理論則相反，它認(rèn)為人是可以被自我激勵的，且需要自我滿足。戈爾傾向于相信人并不需要整天被監(jiān)督、被影響，他認(rèn)為一旦人們找到了自我動力和驅(qū)動性，便可以很好地去完成自己的工作。

雷軍也曾在自述小米的扁平化模式的文章中介紹過，選擇扁平化模式是基于相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅(qū)動力和自我管理的能力。

在扁平化組織架構(gòu)的公司中，員工都需要對自己的工作計劃負(fù)責(zé)，所以是否有很強的自我驅(qū)動性和自我激勵能力就十分重要。比如戈爾公司的面試環(huán)節(jié)就會考察應(yīng)聘者是否屬于Y型人格。因為這意味著ta是否可以接受這間公司的文化，甚至能否順利地在這間公司工作?！斑@種組織架構(gòu)的管理基礎(chǔ)就是最大限度地相信個人?！碧K翔告訴《第一財經(jīng)周刊》。

自我認(rèn)同不來自于職位等級

戈爾公司的做法或許略有些偏激，它們所有員工的名片上都沒有title，因為在公司內(nèi)部，員工們并沒有被劃分職位等級，這也意味著在這間公司沒有我們傳統(tǒng)認(rèn)識中的“晉升”機會。因此它們在面試的時候?qū)ｉT設(shè)置一些問題來考察候選人內(nèi)心的自我驅(qū)動力、自我認(rèn)同來自哪里?？粗芈毼欢琼椖砍煽兊娜丝赡軙惶m應(yīng)這種企業(yè)文化。

當(dāng)然，并不是所有的扁平化企業(yè)都沒有管理階層。比如戴爾、GE這樣的大型企業(yè)，還是會有經(jīng)理、總監(jiān)這樣的title。不過在扁平化組織里，員工的自我認(rèn)同并不來自于職位等級，而是更多來自于完成項目的成就感，當(dāng)然在這樣層級簡單的組織里，你的個人貢獻(xiàn)也更容易被體現(xiàn)出來。如果你是一個自我激勵型的人，一旦清楚自己想要什么，你就會想辦法去完成，而扁平化的組織結(jié)構(gòu)往往能提供你更大的發(fā)揮空間和可實踐的機會。因此對于看重自我價值實現(xiàn)的公司人來說，這樣的公司往往比等級復(fù)雜、流程冗長的公司要更有利于個人的發(fā)揮。

收獲領(lǐng)導(dǎo)力

因為扁平化企業(yè)里的決策都是通過群策群力產(chǎn)生的，在每個人都持有不同觀點的情況下，要讓別人支持你，你需要想辦法用你的觀點去影響他人，并讓他人追隨你。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)力自然而然就產(chǎn)生了。

沒有性別天花板

蘇翔說，扁平化企業(yè)都非常注重平等，他們評價一位員工的標(biāo)準(zhǔn)是能力，而無關(guān)性別。如果有人提出某位同事因為是女性所以無法勝任工作，那就是一個非常嚴(yán)重的文化問題。“我們培養(yǎng)出了許多優(yōu)秀的女工程師，Terri Kelly女士的戈爾CEO職位也是由同事投票產(chǎn)生的?！碧K翔這樣舉例。

實際收益回報

全員持股在扁平化企業(yè)中比較常見。雷軍曾透露小米在剛成立時就實行了全員持股計劃和全員投資計劃。戈爾也同樣實行了“戈爾同事參與計劃”，公司業(yè)績增長時，員工的持股價值就會增加，當(dāng)公司業(yè)績優(yōu)良時，還會有利潤分紅?！懊總€人都是公司的一分子，員工為公司做出了貢獻(xiàn)，推動公司進(jìn)步，相應(yīng)公司獲得的收益也會惠及到員工身上?！碧K翔說。

來源@第一財經(jīng)周刊