技術(shù)變化很快，但組織變化卻慢得多，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一定律。因而，企業(yè)要推動組織變革，創(chuàng)造出轉(zhuǎn)型能力，這樣才能夠成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

大多數(shù)人都聽說過“摩爾定律”，這一定律是由英特爾（Intel）聯(lián)合創(chuàng)始人Gordon Moore于40多年前提出來的，該定律的提出奠定了數(shù)十年來的創(chuàng)新發(fā)展節(jié)奏。

起初，摩爾關(guān)注的是半導(dǎo)體芯片的計(jì)算能力，之后在1975年，摩爾表示晶體管的數(shù)量每兩年會增加約一倍。隨著技術(shù)的改進(jìn)和計(jì)算架構(gòu)的改變，倍增時間和性能標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了變化，但其遵循的定律在本質(zhì)上卻沒有發(fā)生改變。計(jì)算能力呈現(xiàn)指數(shù)級增長，不管是在處理器方面、網(wǎng)絡(luò)方面，還是DNA測序方面，這已成為數(shù)字化技術(shù)發(fā)展的普遍事實(shí)。

現(xiàn)如今，雖然有人預(yù)測摩爾定律正走向終結(jié)，但新型技術(shù)與架構(gòu)的出現(xiàn)繼續(xù)推動計(jì)算能力繼續(xù)呈指數(shù)增長。

科技發(fā)展日新月異，這不僅為技術(shù)銷售型企業(yè)創(chuàng)造了有利的條件，同時也對分析師、記者以及向企業(yè)管理層提供技術(shù)咨詢的顧問大有裨益。但對管理者自身來說，這種日新月異的變化卻并不總是好事。因?yàn)槟柖蓛H僅只是推動數(shù)字化創(chuàng)新的一部分，而且所占比例要比許多人想象的小很多。

在此，我要提出一個全新的定律，一個我所知但卻被許多人遺忘的真理。我們可以稱之為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一定律”，或是“喬治定律”（George’s law），總結(jié)起來就是：技術(shù)變化很快，但組織變化卻慢得多。

該定律解釋了為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型更多的是領(lǐng)導(dǎo)層方面的挑戰(zhàn)，而不是技術(shù)難題。大型企業(yè)的組織要遠(yuǎn)比科技復(fù)雜得多，因而更難以管理并做出改變。這些組織存在更多的移動組件，而且這些移動組件—人類—要更難以控制。

技術(shù)系統(tǒng)主要是根據(jù)指令運(yùn)行，技術(shù)組件也主要是按照設(shè)定好的程序運(yùn)行。但人類系統(tǒng)就完全不同。編輯軟件組件或是替換某個元件相對要簡單得多，但是要改變一個組織卻不是一件容易的事。

組織是企業(yè)所有者（或領(lǐng)導(dǎo)）需求與個人需求之間的一種議定均衡，這種均衡很難獲得，更難以改變。只要想想上次你在業(yè)務(wù)內(nèi)推行一項(xiàng)重要變革時的經(jīng)歷，或是你老板推行一項(xiàng)變革時的情況，你就應(yīng)該知道嘴上說說的轉(zhuǎn)型不會成功實(shí)現(xiàn)。你需要讓員工相信他們需要改變，然后你要幫助他們朝著正確的方向進(jìn)行改變。如果你做得對，你就能夠吊起他們積極性，讓他們開始為更好的變化建言獻(xiàn)策。

如何推動組織變革？

因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型更多的是領(lǐng)導(dǎo)層方面的挑戰(zhàn)，而不是技術(shù)難題，所以必須要讓管理層的注意力放在員工是否渴望做出改變以及組織是否能夠進(jìn)行改變上。

為了將數(shù)字化轉(zhuǎn)型從項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能力——從有限時間內(nèi)的投資轉(zhuǎn)變?yōu)槌志眯詳?shù)字化創(chuàng)新工廠，你需要做到以下三點(diǎn)：

改變愿景

大多數(shù)人都不喜歡變化。如果你要推動變革，你需要讓別人看到變革能帶來的好處。這就需要利用轉(zhuǎn)型性愿景來幫助員工明確變革的原因，以及他們在轉(zhuǎn)型過程中可以發(fā)揮怎樣的作用。

如果沒有清晰明確且令人信服的愿景，員工最多也只會給予不冷不熱的支持。大多數(shù)員工會忽視變革，希望它自動消失。甚至還會有員工明處或暗處（這種情況更常見）反對變革。

偉大的愿景能夠清晰地描繪出企業(yè)會發(fā)展的更好，這樣的企業(yè)對客戶和員工都是更好的選擇。你要讓別人明白為什么新的愿景要比原來的運(yùn)作方式更好，你還需要讓公司員工了解如何適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變過程以及未來的組織狀態(tài)。如果你已創(chuàng)造好了條件，你的員工甚至可以為此建言獻(xiàn)策，讓愿景成為現(xiàn)實(shí)。

以星展銀行為例。在新加坡的五大銀行中，星展銀行的客戶滿意度指數(shù)曾經(jīng)是最低的，銀行的CEO和CIO決定從根本上改變這一局面。

他們最后明確了一個愿景，致力于“創(chuàng)造愉悅的銀行體驗(yàn)”，并在各個銀行點(diǎn)廣泛推廣。他們設(shè)定了一個目標(biāo)：通過修正流程和在客戶過去需要等待的地方引入各種功能，來消除10億小時的客戶等待時間。同時，他們還為員工開通了渠道，讓員工覺得自己有權(quán)力提出任何創(chuàng)新方案，來幫助節(jié)省等待時間。幾年后，星展銀行累計(jì)節(jié)省了20億小時的客戶等待時間，并逐漸成為客戶滿意度指數(shù)最高的銀行。

改變遺留平臺

技術(shù)本身無法創(chuàng)造價值，如果技術(shù)效果不好，它還會削弱價值。許多組織的遺留平臺——雜亂的業(yè)務(wù)流程和早已過時且錯綜復(fù)雜的IT系統(tǒng)網(wǎng)——是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中造成惰性和成本的主要因素。

例如，當(dāng)系統(tǒng)無法為用戶呈現(xiàn)統(tǒng)一的視圖時，你就難以打造一致的用戶體驗(yàn)；當(dāng)數(shù)據(jù)雜亂或流程分散時，你就難以推行基于數(shù)據(jù)分析的全新的商業(yè)模式。

因此，為了成功實(shí)現(xiàn)新一輪的數(shù)字化創(chuàng)新，企業(yè)必須不時地修復(fù)舊的技術(shù)。這會是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)，通常需要企業(yè)推出能夠解決數(shù)字化問題的新平臺，并將新平臺與舊平臺連接起來。同時還需要企業(yè)清理混亂的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)會降低轉(zhuǎn)變速度，增加風(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)建一個數(shù)據(jù)倉庫或數(shù)據(jù)湖會是個不錯的短期解決方案，但有些時候你需要解決遺留平臺本身產(chǎn)生的問題。

基本上，我們所研究的每家“數(shù)字大師”型企業(yè)——從印度生產(chǎn)商亞洲涂料公司到澳大利亞-英國采礦公司力拓再到星展銀行——都在推動轉(zhuǎn)型前或期間對遺留平臺進(jìn)行了清理。

修復(fù)遺留平臺會為企業(yè)打造更精益、更快速的業(yè)務(wù)流程，同時還會在新一輪數(shù)字化創(chuàng)新浪潮后給企業(yè)提供多種選擇。

改變組織協(xié)作方式

制造業(yè)巨頭通用電氣公司（GE）在向數(shù)字化物聯(lián)網(wǎng)平臺轉(zhuǎn)型的過程中所面臨的各種困境都不是因?yàn)榧夹g(shù)問題造成的。通用電氣在物聯(lián)網(wǎng)和機(jī)器學(xué)習(xí)方面積累了深厚的專業(yè)知識，并推出了許多很有吸引力的新想法，例如數(shù)字孿生概念（digital twins）。然而，通用電氣沒有解決數(shù)字化與傳統(tǒng)部門之間不同豎井組織的協(xié)作問題。這一問題與其他的組織方面的挑戰(zhàn)不僅阻礙了產(chǎn)品開發(fā)，同時還對銷售過程造成極大的挑戰(zhàn)。

2017年，隨著數(shù)字化業(yè)務(wù)銷售增長緩慢，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)銷售滯后，以及數(shù)字化方面持續(xù)高額比例的投資，通用電氣CEO伊梅爾特（Jeffrey Immelt）于當(dāng)年年底離職。通用電氣一直努力將利潤和增長水平恢復(fù)到以前的水平。（伊梅爾特近期在《麻省-斯隆管理評論》期刊中對轉(zhuǎn)型嘗試進(jìn)行了反思）

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中面臨各種組織結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)的并非只有通用電氣，也并非只發(fā)生在今年。這些挑戰(zhàn)在每個行業(yè)內(nèi)都會發(fā)生，而且多年來已經(jīng)發(fā)生過多次，即使是在電商發(fā)展的早期階段。

許多企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與數(shù)字化業(yè)務(wù)的員工無法相互配合。激勵問題使得傳統(tǒng)部門的員工將精力更多地放在自己身上，而不是集中在數(shù)字化創(chuàng)新或數(shù)字化和傳統(tǒng)交互的混合體上。雖然強(qiáng)有力的愿景能夠創(chuàng)造出動力，但組織和激勵問題會成為轉(zhuǎn)型道路上的阻礙。

解決這些組織問題需要經(jīng)過反復(fù)溝通，建立清晰的激勵機(jī)制，并在某些時候采取明確的措施對朝著錯誤方向努力的人員進(jìn)行管教。

企業(yè)要解決的一個重要內(nèi)部協(xié)作問題就是IT與其他業(yè)務(wù)之間的協(xié)作。

在我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的早期調(diào)查中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)爭辯說技術(shù)發(fā)展得太快了，他們的IT部門難以跟上技術(shù)的發(fā)展節(jié)奏，他們選擇追求數(shù)字化發(fā)展，但是沒有IT主管的參與。

這是個錯誤的做法。

最優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)找到方法讓業(yè)務(wù)與IT主管緊密協(xié)作，共同推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。IT部的運(yùn)維管理速度變得更快，更有商業(yè)悟性，數(shù)字化部門找到與IT協(xié)作的方式，而且不是圍繞IT運(yùn)行，同時業(yè)務(wù)主管開始讓兩個部門參與戰(zhàn)略決策的制定。即使企業(yè)要建立一個獨(dú)立的數(shù)字化部門，這些最優(yōu)秀企業(yè)的IT和數(shù)字化部門主管也能夠相互協(xié)作，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

將數(shù)字化轉(zhuǎn)型從項(xiàng)目轉(zhuǎn)變成一種能力

在我早期當(dāng)工程師的時候，我經(jīng)常開玩笑說如果我們能把人員都調(diào)走，組織運(yùn)轉(zhuǎn)將改善很多。在經(jīng)過數(shù)十年的研究和實(shí)踐后，我現(xiàn)在更樂于見到組織內(nèi)有人員。人員讓組織得以運(yùn)轉(zhuǎn)。但他們也會造成組織發(fā)展緩慢，或是朝著錯誤的方向發(fā)展。

但實(shí)際并非如此。

員工不一定是產(chǎn)生惰性的因素。在我們所熟知的發(fā)展迅猛的數(shù)字化企業(yè)里，員工是持續(xù)不斷創(chuàng)新和活力來源。員工們了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，能夠看出事務(wù)運(yùn)行方式的問題，并不斷地提出改進(jìn)方案。

這可以成為每個企業(yè)（不管是不是數(shù)字化企業(yè)）真實(shí)發(fā)生的情況。但要想打造企業(yè)所需的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，只靠文字落實(shí)和酷炫的新技術(shù)是不可能實(shí)現(xiàn)的。

以下是各個領(lǐng)導(dǎo)需要完成的工作：打造一個令人信服的體現(xiàn)數(shù)字化未來的愿景；促進(jìn)交流，讓員工能夠理解愿景并明白這對他們來說意味著什么；清理會降低或妨礙轉(zhuǎn)變的遺留問題，例如信息系統(tǒng)、工作規(guī)定、激勵政策、管理措施或是失靈的功能；開始試點(diǎn)，建立勢頭；創(chuàng)建對話，讓企業(yè)不同部門能夠利用其它部門的創(chuàng)新性工作，并以此為基礎(chǔ)。

進(jìn)行以上工作，你將創(chuàng)造出一種變革能力，而不僅僅是一系列轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。一旦企業(yè)擁有了變革能力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就會永不停歇。它會變成持續(xù)的過程，同時在持續(xù)性的轉(zhuǎn)型過程中，員工和他們的領(lǐng)導(dǎo)會不斷明確新的轉(zhuǎn)變方式，從而讓企業(yè)發(fā)展得更好。

作者：喬治·韋斯特曼（George Westerman），麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院數(shù)字經(jīng)濟(jì)首席科學(xué)家，麻省理工學(xué)院安利捷全球教育實(shí)驗(yàn)室 (J-WEL) 教員負(fù)責(zé)人，與人合著了獲獎書籍Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation（《哈佛商業(yè)評論》出版社）。

來源：https://sloanreview.mit.edu/article/the-first-law-of-digital-innovation/

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