都說所有行業(yè)都將被互聯(lián)網(wǎng)思維重寫，具體怎么做？本文從SaaS領(lǐng)域的角度做出實(shí)操性探討。

但通往成功的門都是窄的，能夠鉆過去的都要脫幾層皮，就如蝴蝶破繭。圍繞既有優(yōu)勢，補(bǔ)齊不足能力，完成自己的使命，不斷掙扎、不斷進(jìn)取，這正是創(chuàng)業(yè)者的宿命。

SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖：

原計劃這篇應(yīng)該接著第29篇，以“決策會”為例寫“不同階段的管理方式升級”。但我突然決定這第30篇寫點(diǎn)兒更high level（頂層設(shè)計）的東西。

事情源于前2天晚上，我和一個朋友吃飯聊了2個半小時。他有一個SAP實(shí)施及定制開發(fā)IT公司，手里有某行業(yè)的幾個頭部客戶，營收、利潤都比咱們大部分SaaS公司強(qiáng)。

現(xiàn)在有大客戶希望能和他做IT外包的合作，拿出每年營收的2%，將全公司的IT系統(tǒng)開發(fā)、IT運(yùn)營都包給他。這個行業(yè)的腰部及以上公司營收在20億到200億之間，所以這2%意味著4000萬~4億的客單收入（當(dāng)然體量大的客戶議價能力強(qiáng)，并且IT投入增長速度比營收規(guī)模增長速度慢，所以大客戶的IT外包費(fèi)用比例可能會低不少）。

我今年一直在觀察和參與SaaS領(lǐng)域的新模式設(shè)計，對這事兒非常感興趣。當(dāng)晚我就隱藏了該公司的敏感信息，和SaaS圈的大神們聊了起來。

首先大家擔(dān)憂的是，不僅國內(nèi)沒有，美國也沒有這樣的模式。那我們先談第一個問題：

一、為什么CopytoChina在SaaS領(lǐng)域失效？

因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境、企業(yè)管理水平明顯不同。

在美國企業(yè)里，大量員工有IT基礎(chǔ)，他們會自己找SaaS工具來用。所以SaaS公司做好產(chǎn)品就行了，做得好自然會有增長。

而中國企業(yè)里的做法一般是，有需求后很快找來幾個熟悉的供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商，要求他們提供解決方案，做一個“交鑰匙”工程。我們看到SaaS圈里做工具SaaS的大部分明星企業(yè)，無論是北森、紛享銷客，還是神策數(shù)據(jù)現(xiàn)在都走這條解決方案之路。（這條路是否會成功，我今天不展開，今后找機(jī)會單獨(dú)寫一篇。）

所以我說，美國成功的模式在中國未必成功，美國尚未出現(xiàn)的模式其實(shí)在中國可能會超前出現(xiàn)。toC領(lǐng)域這個現(xiàn)象已經(jīng)有不少案例，toB領(lǐng)域里也必然會出現(xiàn)。

舉個例子：對大宗IT采購來說，中國與美國商業(yè)環(huán)境上最大的不同是潛規(guī)則泛濫（我瞎估計的，如果有人能證明不是這樣，歡迎提供證據(jù)）。這樣的情況下，按企業(yè)營收固定比例作為IT外包的費(fèi)用，也許未來是一個可行的趨勢。

可以想象，營收20億的公司，拿出4000萬給IT公司，IT公司自己已經(jīng)裝到兜里的錢自己不會浪費(fèi)，反而會都花到刀刃上，不斷提供更好的服務(wù)。因?yàn)檫@時IT公司關(guān)注的不再是“如何讓使用者滿意？如何能夠通過驗(yàn)收？”，而是“如何讓客戶公司的營收增長？”

這個服務(wù)如果僅僅是IT服務(wù)，客戶營收增長到200億時，肯定是不會再給2%的，這個服務(wù)一定是與業(yè)務(wù)緊緊綁定在一起的業(yè)務(wù)+IT運(yùn)營服務(wù)。這正是我要談的第2點(diǎn)：

二、IT公司業(yè)務(wù)化的問題

這也和商業(yè)環(huán)境及企業(yè)管理水平有關(guān)。我認(rèn)為IT公司業(yè)務(wù)化也是一個大趨勢。

中國軟件行業(yè)苦B這么多年，應(yīng)該醒過來了。你只是個賣“鏟子”的，憑什么和客戶分挖出來的金礦？不去幫助企業(yè)多賺錢的模式，在中國明顯發(fā)展速度有限。

那些“管理工具SaaS”只有走到平臺階段才有爆發(fā)增長的機(jī)會。如何爆發(fā)？還是因?yàn)槟愕腜aaS上長出了能幫企業(yè)增加客戶、增加營收的SaaS。PaaS做平臺的不會做深行業(yè)，但PaaS上面長出的行業(yè)SaaS可以。

所以，如果有一個堅持在同一個行業(yè)里做ERP實(shí)施和定制開發(fā)十幾年的公司，她的團(tuán)隊非常懂這個行業(yè)的業(yè)務(wù)，為什么不能做業(yè)務(wù)運(yùn)營呢？

有朋友提出，這會不會越界了？你一個做IT的，跑去做運(yùn)營，不專業(yè)嘛。那我要談第3點(diǎn)：

三、未來企業(yè)里，IT技術(shù)就是核心競爭力

這一點(diǎn)在阿里、京東、美團(tuán)、今日頭條都可以看到，他們不是電商公司、不是外賣公司、不是媒體公司，從大量研發(fā)人員構(gòu)成看，他們都是IT（信息技術(shù)）公司！

未來的趨勢是AI、物聯(lián)網(wǎng)、SaaS等技術(shù)與業(yè)務(wù)運(yùn)營的結(jié)合，新技術(shù)將帶來新競爭力。

可以預(yù)見，未來我們大量需要一種人，就是既懂業(yè)務(wù)，又懂IT技術(shù)的人。目前這樣的人很稀少。

有兩個途徑獲得他們：要么讓懂IT的學(xué)業(yè)務(wù)，要么讓懂業(yè)務(wù)的學(xué)IT（這個貌似更難）。不僅僅是上課學(xué)，得在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)。

從這個角度說，一個懂行業(yè)業(yè)務(wù)的IT公司，參與到企業(yè)運(yùn)營中，意義巨大。

回到我們這個實(shí)際案例上。我是做戰(zhàn)略及營銷顧問的，咨詢過程中我提供了這樣的建議：

1. 我覺得他們最大的風(fēng)險就是拿客戶營收的2%，到底能否提供足夠價值？有沒有能力持續(xù)提供這樣的價值？不能延續(xù)的收入對企業(yè)意義甚小。
2. 至于初期投入方面，肯定是需要資金的，要有好的資本運(yùn)作方式，保障初期資金夠用。（這家企業(yè)在資本方面已經(jīng)有很好的機(jī)遇）。
3. 另外，感謝SaaS圈大神們的建議，他們提醒在與客戶的合同中約定好解約和退出條件。
4. 從上帝視角觀察，一個這樣的IT代運(yùn)營公司如果能服務(wù)5家企業(yè)，每家4000萬，就能拿2億，這可以做很多業(yè)務(wù)與技術(shù)結(jié)合的創(chuàng)新。這5家企業(yè)得到的就不是4000萬的價值，而是1~2億的價值了。那些沒有加入進(jìn)來的企業(yè)，會有陷入技術(shù)競爭劣勢的緊迫感。
5. 從更長遠(yuǎn)考慮，該行業(yè)的客戶會逐漸只管設(shè)計、制造和品牌了，銷售渠道、銷售人員和IT其實(shí)都可以外包。能夠承擔(dān)這個使命的公司（明顯這已經(jīng)不是個IT公司），將會用新技術(shù)重新改寫這個行業(yè)。

最后，我們再思考一下標(biāo)題里這個問題：SaaS公司應(yīng)該做IT工具還是業(yè)務(wù)運(yùn)營？

如果有機(jī)會做業(yè)務(wù)運(yùn)營，我認(rèn)為不應(yīng)該放棄這樣的機(jī)會，當(dāng)然商業(yè)風(fēng)險要具體評估。

如果目前的能力只擅長做工具SaaS，也有很多其它的成功可能性，也許有機(jī)會做成通用PaaS或其他類型行業(yè)內(nèi)的小平臺，也許可以做一些增值業(yè)務(wù)以輔助者的角色出現(xiàn)在客戶業(yè)務(wù)中（常見的是金融業(yè)務(wù)），也許可以一直做一個小而美的公司。

所有行業(yè)都將被互聯(lián)網(wǎng)思維重寫。但通往成功的門都是窄的，能夠鉆過去的都要脫幾層皮，就如蝴蝶破繭。圍繞既有優(yōu)勢，補(bǔ)齊不足能力，完成自己的使命，不斷掙扎、不斷進(jìn)取，這正是創(chuàng)業(yè)者的宿命。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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