本文作者主要是對于資金荒、融資、戰(zhàn)略、品牌等的系統(tǒng)性思考，enjoy~

注：本文根據(jù) XVC 合伙人胡博予在 42章經(jīng)創(chuàng)投理想國 線下大課“18年資金荒？創(chuàng)業(yè)公司戰(zhàn)略與融資必修課?”部分發(fā)言整理而來。

我在 2009 年轉(zhuǎn)行做了 VC，之前投了十家公司，表現(xiàn)還可以，現(xiàn)在平均每家融了 3.5 億美金，平均估值 24 億美金。今天要講融資，所以可以稍微秀一下業(yè)績。

下面我會講三部分的內(nèi)容：

1. 2018 年的整體創(chuàng)業(yè)與投融資趨勢分析。
2. 創(chuàng)業(yè)公司該如何融資，創(chuàng)始人的一句話策略。
3. 最后主要講創(chuàng)業(yè)公司的核心戰(zhàn)略。

一、2018 年整體創(chuàng)業(yè)與投融資趨勢分析

（圖：近年一級市場基金募資趨勢變化）

我是一個(gè)樂觀主義者。如果要看今年的融資環(huán)境，你就得看過去兩年基金的募資環(huán)境，上面這張圖是近年一級市場基金募資趨勢變化，大家可以看出，過去兩年 2016 年和 2017 年其實(shí)是歷史高點(diǎn)，很多基金募了很多很多錢，所以現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的融資環(huán)境其實(shí)是很好的。我自己的感受是在市場上看見 deal，基本上一眨眼就不見了，好的項(xiàng)目幾天就融到錢了。

所以我覺得，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的環(huán)境非常好，融資的環(huán)境也非常好，沒有見到資金荒。

但也有一些理論認(rèn)為，現(xiàn)在是流量荒，流量已經(jīng)枯竭了。我覺得說流量枯竭的人其實(shí)是因?yàn)樗麤]有看見流量，不知道怎么搞流量。

我們簡單地去看過去幾年出來的這些公司，從滴滴、快的、餓了么、美團(tuán)外賣，到頭條、快手、拼多多，這些公司都在極高速地成長。現(xiàn)在看我們自己投的公司，如果拿一個(gè)平均數(shù)來說，年增長低于 300% 都不好意思出來見人。

我們沒有看到流量枯竭，實(shí)際上是大部分人可能不知道流量在哪里。當(dāng)然，過去這兩三年成長最快的一些公司，可能都或多或少地跟微信、跟騰訊有關(guān)系。

那我是怎么理解流量呢？流量其實(shí)就是大家的注意力，就是大家在看什么東西、有需求的時(shí)候會打開什么東西。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)滲透率越來越高，大家在手機(jī)上花的時(shí)間也越來越多，所以流量其實(shí)是越來越多的，總的互聯(lián)網(wǎng) PV 數(shù)是一直在增長的，只不過流量在變化，比如說從原來的搜索引擎到社交網(wǎng)絡(luò)，從一些大的 App 到了小 App，或者從一些論壇變成了微信群。而且流量的分配邏輯其實(shí)也是在 favor 創(chuàng)業(yè)公司。

所以，我的結(jié)論是創(chuàng)業(yè)要找機(jī)會，不要等時(shí)機(jī)，然后該融錢就融錢，該燒錢就先融錢再燒錢。

二、創(chuàng)始人應(yīng)用怎樣的策略來最大化融資成功率與收益

這個(gè)部分我們講的其實(shí)就是創(chuàng)始人怎么融資。

我其實(shí)花了很多時(shí)間幫助我投的公司進(jìn)行融資。我做投后服務(wù)基本上就是做三件事情，第一件事是當(dāng) CEO 的聽眾，做他的陪聊；第二件事是在核心崗位的招聘上我會幫忙；第三件事就是融資，這也是投后服務(wù)最重要的工作。

從我的有限的經(jīng)驗(yàn)來看，我覺得融資里最重要的一點(diǎn)是：不要去“猜投資人想聽什么”，甚至不要管他們問的是什么，而是要完全專注在自己的戰(zhàn)略上：用事實(shí)和推理來證明“為什么這是個(gè)好賽道，為什么我們會贏”。

你只需盯著這兩個(gè)東西講，投資人說其他東西就簡短回答一下，趕緊再回來。比如投資人問你競爭對手是誰？你就可以先回答他競爭對手是誰，然后馬上回來說你為什么可以打贏他。因?yàn)橥顿Y人問你競爭對手，本質(zhì)上是問你能不能贏。

再比如，投資人問你，你的壁壘是什么？你就別列舉說“我們團(tuán)隊(duì)很有經(jīng)驗(yàn)，我們有 A 經(jīng)驗(yàn) B 經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)合起來很稀缺”，不要這樣說，你就直接回答，你已經(jīng)做了什么別人沒有做到的事情，秀你的事實(shí)。

其實(shí)就是這么簡單，你所有的回答都圍繞著這兩個(gè)東西就沒錯(cuò)了。

另外補(bǔ)充三個(gè)小技巧：

• 第一，融資的時(shí)候要集中地見投資人。不要零零散散今天約一個(gè)明天一個(gè)，過兩個(gè)禮拜又約一個(gè)。集中的一個(gè)禮拜見十五個(gè)，再過一個(gè)禮拜又見十五個(gè)，你的融資成功率會大幅度提高。
• 第二，不要告訴別人你見了哪個(gè)投資人。為什么？很簡單，因?yàn)橄胪赌愕娜撕筒幌胪赌愕娜硕疾粫f你的好話，VC 是這個(gè)一個(gè)很小的圈子，他們會互相 talk。
• 第三，現(xiàn)在市面上不靠譜的 VC 越來越多，沒有做過盡調(diào)的 VC 給你的 Term 一般不要簽，要簽靠譜Term Sheet。

三、創(chuàng)業(yè)公司的核心戰(zhàn)略如何做到有規(guī)可循

這一部分是重點(diǎn)，也是比較有意思的話題。戰(zhàn)略其實(shí)是一個(gè)最大的坑，特別難講。所以今天我從創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略里面挑兩三個(gè)核心的問題來講，只是拋磚引玉，啟發(fā)大家思考。真要全面講戰(zhàn)略，我在商學(xué)院讀的戰(zhàn)略課起碼有十幾節(jié)。

首先我們來給戰(zhàn)略做一個(gè)定義。

我們先來看這兩個(gè)是不是戰(zhàn)略：

1. 在成本不變的前提下提高質(zhì)量；
2. 在質(zhì)量不下降的前提下降低成本。

其實(shí)這個(gè)問題沒有特別多的意義，我只是借此給戰(zhàn)略下定義。我也是讀了商學(xué)院才知道經(jīng)典的戰(zhàn)略定義——戰(zhàn)略必須是一個(gè)選擇，它是有所為有所不為。

回到剛才的問題。如果你能夠在成本不變的前提下提高質(zhì)量，你其實(shí)沒有選擇，你必須要做這件事情，這不是戰(zhàn)略?；蛘吣阗|(zhì)量不下降的前提下下降了成本，這件事情也必須做，因?yàn)閯e人如果做了，你沒做，別人就把你干掉了。所以這兩個(gè)都不是戰(zhàn)略，是必須做的。

那哪些東西是戰(zhàn)略呢？比如選目標(biāo)客戶，你只能選一群目標(biāo)客戶，放棄另外一群；再比如，初始切入點(diǎn)的選擇，因?yàn)橘Y源很有限，通常不能撒網(wǎng)，選擇哪一個(gè)點(diǎn)切入，就意味著放棄了其他點(diǎn)；營銷渠道的選擇也是一樣。這些都是選擇，所以也都是戰(zhàn)略。

我們來看一個(gè)案例分析，也是一個(gè)我投過的公司，美菜。

2014 年 10 月，在給餐廳提供生鮮電商服務(wù)的產(chǎn)品中，美菜當(dāng)時(shí)是第二名，第一名飯店聯(lián)盟比它大一倍，而兩家公司增長的速度是相同的，都是每個(gè)月翻一倍。

然后當(dāng)時(shí)的美菜，倉庫里沒有完善的系統(tǒng)和設(shè)備。比如沒有一個(gè)特別完善的自動(dòng)分撿系統(tǒng)，倉儲系統(tǒng)也沒有做特別明細(xì)的分工，每一個(gè)員工做完一個(gè)完整的訂單，沒有做環(huán)節(jié)拆分，所以人效比較低，沒有弄多層貨架，對倉庫面積的浪費(fèi)也非常嚴(yán)重，所以每一個(gè)訂單都在虧損。

所以前端獲客很容易，供應(yīng)倉庫是瓶頸。如果我們優(yōu)化倉庫效率，上倉庫管理系統(tǒng)，做更細(xì)化的分工，就要給倉庫人員進(jìn)行培訓(xùn)，那么你招人的速度就會受一定的限制。于是就面臨這樣一個(gè)選擇，一個(gè)典型的戰(zhàn)略問題——是選擇更快的增速，還是選擇優(yōu)化倉庫的流程提升效率？

當(dāng)時(shí)美菜融了 A 輪，大幾百萬美金是有的，雖然每一單都在虧損，但因?yàn)橛唵瘟窟€不是特別大，虧損不算嚴(yán)重，但隨著快速增長虧損必然會越來越嚴(yán)重。所以是很棘手的戰(zhàn)略選擇。

如果是你的話，你會怎么做呢？

那時(shí)我們最迫切的任務(wù)是加速，追趕第一名。所以我們的選擇是不優(yōu)化倉庫的運(yùn)營效率，或者說優(yōu)化到一定程度就不優(yōu)化了。那時(shí)候我們每天都招人，你在任何時(shí)間點(diǎn)都會發(fā)現(xiàn)倉庫里面有一半以上的都是新人，所以你也沒辦法上系統(tǒng)，沒有辦法培訓(xùn)，你只有忍受這個(gè)低效，才能夠?qū)崿F(xiàn)每個(gè)月翻倍的速度。

但做出這個(gè)選擇還有一個(gè)原因，就是這個(gè)商業(yè)模式它還有一端效率非常低，就是配送。我們知道菜體積很大，又很重，但價(jià)值很低，一個(gè)金杯車能裝的其實(shí)也就那么多，所以終端配送占總成本的比例是相當(dāng)高的。

那如何去把這一大塊的成本降低呢？

我們知道給餐廳送菜的時(shí)間是有限的，太早了餐廳老板沒起來，太晚了又趕不上中午飯，所以你只有七點(diǎn)到十點(diǎn)半這個(gè)時(shí)間段，那么要降低成本，就只有增大客戶密度。只有密度大了，你每一車發(fā)出去才可以送到更多的客戶。

這里還有一個(gè)更重要的理解。

其實(shí)客戶密度是一個(gè)結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢，一旦你建立起來了，別人就無法建立了。這是一個(gè)相對永久性的優(yōu)勢，但倉庫的效率你什么時(shí)候都可以提升。其實(shí)當(dāng)時(shí)有一些競品就是因?yàn)樘嵩鐑?yōu)化倉庫效率所以增長速度慢下來了。

這就是我們當(dāng)時(shí)做的戰(zhàn)略決定——不優(yōu)化倉庫效率，忍受每個(gè)訂單的虧損，來爭取更快地獲得客戶密度，同時(shí)也可以獲得更大的規(guī)模。

投資人其實(shí)不會簡單地去看你靜態(tài)的單元經(jīng)濟(jì)，你可以告訴他我的倉庫現(xiàn)在沒有優(yōu)化，我是故意虧的，投資人就可以通過計(jì)算來挑市場的贏家。

最后的結(jié)果是我們用三個(gè)月時(shí)間追平了第一名，融了三千萬美金，然后用五個(gè)月時(shí)間成為當(dāng)時(shí)第一名的五倍，融了 1.2 億美金，之后就是一騎絕塵。

接下來我們看第二個(gè)問題，什么是壁壘？

其實(shí)講到戰(zhàn)略，哈佛有一個(gè)教授叫 Michael Porter，他有一個(gè)波特五力分析模型，這對我也是一個(gè)啟蒙，我終于明白了行業(yè)和行業(yè)之間的差別。

它的理論其實(shí)是說，一個(gè)行業(yè)里的公司能不能長時(shí)間地賺錢主要是取決于五種力量。

我們拿蘋果公司舉例，我們知道蘋果公司現(xiàn)在是世界上最賺錢的公司之一，它的利潤率極高，利潤總額也極高。拿它做分析你會發(fā)現(xiàn)，蘋果公司建立壟斷性優(yōu)勢后，供需兩端的議價(jià)權(quán)都很強(qiáng)。

首先需求端的消費(fèi)者的價(jià)格彈性不高，大家愿意為了更好地體驗(yàn)付費(fèi)。其次供應(yīng)商端的議價(jià)能力很弱。蘋果每個(gè)配件會找多家供應(yīng)商，比價(jià)格、比質(zhì)量。

所以，最好的行業(yè)是上下游（供應(yīng)商和客戶）的議價(jià)能力都弱。通常分散的、競爭充分的上下游，自己就能握有足夠的定價(jià)權(quán)。

其實(shí)，我覺得這五種力量，本質(zhì)是一種力量，就是壁壘。

真正有壁壘的公司，壁壘特別高的公司，它就對供應(yīng)商有定價(jià)能力，對客戶也有定價(jià)能力，議價(jià)權(quán)就在它手里，它也不怕新進(jìn)入者的威脅。

我告訴大家投資人是怎么看壁壘的，創(chuàng)業(yè)者往往在被問壁壘時(shí)會回答說，我們最大壁壘就是我們的團(tuán)隊(duì)，我見的創(chuàng)業(yè)者里面可能有 60% 會這么說。我最怕這種生意了，如果一個(gè)生意它最大的壁壘是團(tuán)隊(duì)的話，我就可能不敢投。

那什么是壁壘呢？

壁壘是“不公平的競爭優(yōu)勢”(unfair advantage)，一旦建立，對手即使比你更有錢、更勤奮、更聰明，也無法超過你。

按照經(jīng)典的教科書式的回答。品牌是壁壘；網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也常常是很高的壁壘，比如像微信，你的朋友都在上面，你就會用它不用別的；規(guī)模經(jīng)濟(jì)是壁壘，比如制造業(yè)常常有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，造一萬輛車、造十萬輛車、造一百萬輛車單位成本有非常大的差別，大家看豐田市值是很高的，因?yàn)樗孔銐虼螅|(zhì)量也很好，就能享受很強(qiáng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的紅利。另外物流也常常有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的因素，尤其是最后一公里，你的訂單量大，你的配送成本就低，因?yàn)橐粋€(gè)人就可以送更多的單。

專利、秘密的技術(shù)和秘密的配方也常常是壁壘，但是大家別覺得什么可口可樂有一個(gè)秘密的配方，它的壁壘不是這個(gè)東西。查理芒格在一次演講里講了可口可樂的生意，我復(fù)述一下，可能不是特別準(zhǔn)確，他說可口可樂其實(shí)就是水加糖加咖啡因加一點(diǎn)香精，但是它最黑暗的地方就是加了那點(diǎn)兒咖啡因，這個(gè)東西讓你上癮，你就會產(chǎn)生聯(lián)想，對這個(gè)奇怪的味道產(chǎn)生好感，你下次看到就想再去拿一瓶。因?yàn)榇罅肯M(fèi)者都上癮了，所以便利店、自動(dòng)販賣機(jī)都會把最好的貨架給可樂，從而讓更多的消費(fèi)者上癮。

我們繼續(xù)拿蘋果做例子。蘋果真正的壁壘是什么？大家常說的設(shè)計(jì)能力、資源整合能力、渠道、創(chuàng)新力等等，這些固然是好的特征，但更重要的是蘋果構(gòu)造的軟件和硬件聯(lián)動(dòng)的生態(tài)。

生態(tài)系統(tǒng)的壁壘是極高極高的。你其實(shí)去看過去二三十年的 IT 史，最重要的廠商都是建立了跟生態(tài)系統(tǒng)有關(guān)的壁壘。

二十年前，其實(shí)微軟也用同樣的手法打擊過蘋果。軟件方面微軟依靠巨大的用戶規(guī)模與開發(fā)者建立良好關(guān)系，使蘋果電腦所有者找不到需要的應(yīng)用軟件，并且要求硬件廠商戴爾、惠普等都預(yù)裝Windows，而且通過控制價(jià)格，比如預(yù)裝 200 元，零售價(jià) 2000 元來控制渠道，致使別的操作系統(tǒng)，像 Mac、Linux 等有各種軟硬件不兼容的問題。

那場仗是非常非常經(jīng)典的，比爾蓋茨的戰(zhàn)略思維是非常非常強(qiáng)的。

接下來我們花一點(diǎn)時(shí)間來理解規(guī)模優(yōu)勢和反規(guī)模重力。

什么是規(guī)模優(yōu)勢？

我們先看一下上圖中的行業(yè)，這都是一些非常集中的行業(yè)，它的頭部玩家將會占領(lǐng)大部分的市場份額。

比如像社交或者通訊，微信就是最大的玩家；搜索也是，第一名通常會占百分之七八十的市場份額；電商平臺淘寶的市場份額非常大，支付平臺也是這樣，所以其實(shí)像 VISA、MasterCard、American express 都是非常非常好的生意；然后還有成本具有規(guī)模優(yōu)勢的行業(yè)，比如物流，規(guī)模越大，成本越低；還有就是生態(tài)系統(tǒng)，我們剛才講了操作系統(tǒng)往往都是贏家通吃的。

如上圖所示，我們再看一些沒有規(guī)模優(yōu)勢的，分散的行業(yè)。我們知道低端餐飲或者說連鎖餐飲、快餐其實(shí)是有大公司的，但是高端餐飲很少有大公司；種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)也都是比較分散的行業(yè)；汽車維修就是全世界范圍內(nèi)都沒有特別大的連鎖；二手車經(jīng)紀(jì)，美國有一家大公司，但是其他大部分都是分散的。

有一些容易形成個(gè)人品牌的也很分散，比如牙醫(yī)，律師，獵頭等等。另外還有一些質(zhì)量不穩(wěn)定或者不容易運(yùn)輸?shù)男袠I(yè)也相對分散。

那對比來看，為什么有的公司能做大，有的公司做不大呢？

從邏輯上，當(dāng)一個(gè)行業(yè)是規(guī)模越大體驗(yàn)越好，它獲客就更容易，或者用戶留存更好，這樣的行業(yè)就會容易出現(xiàn)壟斷者，出現(xiàn)頭部玩家占絕大部分的市場份額。

但當(dāng)一個(gè)行業(yè)有“反規(guī)模重力”，就是說當(dāng)它的規(guī)模漲到一定程度后，每擴(kuò)張一個(gè)點(diǎn)，它的質(zhì)量就會下降，那么它獲客就會變難，用戶留存就會下降。

比如社交產(chǎn)品有一個(gè)很有意思的反規(guī)模重力，很多社交產(chǎn)品一開始特別活躍、特別有調(diào)性，但是規(guī)模一大以后就變了，就沖進(jìn)來一些不符合定位和調(diào)性的人。

所以你要去計(jì)算什么時(shí)候你的規(guī)模優(yōu)勢不再能持續(xù)地抵消“反規(guī)模重力”，你需要觀察你的行業(yè)邊界在什么地方，你的公司漲到什么程度以后就不能再漲了，也許到那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，你應(yīng)該停止增長，優(yōu)化其他部分，比如品牌和利潤等。

最后，我們來討論下品牌定位。

我們來看這張圖。兩個(gè)坐標(biāo)，一個(gè)是質(zhì)量，越往上質(zhì)量越高；一個(gè)是成本，越往左成本越高。我們畫的這條曲線呢，叫效率邊界。

什么叫效率邊界？就是以當(dāng)今的技術(shù)和生產(chǎn)能力沒有人能夠站在這根線的右側(cè)，也就是說，當(dāng)你想提高質(zhì)量的時(shí)候，你的成本就要漲一點(diǎn)，你幾乎沒有辦法在成本不漲的情況下提高質(zhì)量。

那我們可以得到一個(gè)簡單的結(jié)論：只要在效率邊界上就都可以生存，因?yàn)橛疫厸]有人，而左邊基本上是死亡區(qū)域。問題是你選擇哪個(gè)點(diǎn)？以家具市場為例，就是說你選擇做高端家具，還是宜家，還是低端家具？

所以我們在效率邊界上要挑選一個(gè)點(diǎn)，其實(shí)就是選擇品牌是高端還是低端。本質(zhì)上需要看的是規(guī)?；哪芰?。不同的行業(yè)，這個(gè)點(diǎn)也會在不同的地方。

最后，來總結(jié)一下我今天在價(jià)值觀層面上想最表達(dá)的：

1. 戰(zhàn)略，就是選擇。所以創(chuàng)業(yè)就是審時(shí)度勢，知己知彼，充分利用客觀規(guī)律來做出最優(yōu)的選擇，最大化勝率。
2. 獨(dú)立思考是最強(qiáng)大的力量。要自己去觀察，自己去想，自己去做客戶訪談，自己去一線去當(dāng)銷售、當(dāng)客服；同時(shí)也要勤于研究大公司，但不要過于相信他們的力量。

作者：胡博予

來源：微信公眾號“42章經(jīng)（ID：myfortytwo）”

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