如何從項(xiàng)目中孵化出產(chǎn)品?

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G端產(chǎn)品的一個(gè)重要的收入來源就是通過定制化項(xiàng)目孵化出產(chǎn)品,再將其包裝并銷售給第二個(gè)客戶。那么如何從項(xiàng)目中孵化出產(chǎn)品?作者總結(jié)了相關(guān)內(nèi)容,希望對你有所啟發(fā)。

G端產(chǎn)品的一個(gè)重要來源之一就是通過定制化項(xiàng)目孵化出產(chǎn)品來,包裝之后再銷售給第二個(gè)第三個(gè)客戶。

俗話說:在TO G的項(xiàng)目中,沒做過售前的產(chǎn)品,往往不是好的項(xiàng)目經(jīng)理。

尤其是在碰到深入的業(yè)務(wù)問題需要向甲方解釋梳理時(shí),產(chǎn)品需要義不容辭的上;在項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重壓縮,人員任務(wù)進(jìn)度有問題的時(shí)候,產(chǎn)品經(jīng)理要義無反顧的上;在集成清單的硬件選型毫無頭緒的時(shí)候,產(chǎn)品即便義憤填膺,還是要上;在項(xiàng)目事項(xiàng)一團(tuán)亂麻、到處救火的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)還得讓你考慮把項(xiàng)目產(chǎn)品化,盡快推出產(chǎn)品九大件給銷售做培訓(xùn)。

天啊,產(chǎn)品經(jīng)理是長著三頭六臂的“上古神獸”嗎?

企業(yè)要發(fā)展,個(gè)人要漲薪,就得是這樣在“高速上換輪子”(沒有時(shí)間停下來),“吃著碗里的想著鍋里的望著田里的”(做著項(xiàng)目想著產(chǎn)品望著銷售出單)。

有人要說了,事項(xiàng)這么多怎么做得完、做得好?

我理解的:事項(xiàng)多要不就是理不清、看不明;要不就是能力差、做得慢;要不就是嫌錢少、耍嘴活。

言歸正傳,接下來,我就來說說如何從項(xiàng)目中做出產(chǎn)品來?

一、為什么要從項(xiàng)目中孵化產(chǎn)品?

TOG行業(yè)做項(xiàng)目的底層邏輯:政策帶來政績,政績催生政策。

G端客戶做項(xiàng)目的核心影響因素就是政績,政績一方面來自于迎合政策所需,另一方面就來自于創(chuàng)造政策所想。

凡是有政策文件的下發(fā),背后都隱藏著一個(gè)產(chǎn)品的機(jī)會,這是G端行業(yè)的特性所決定的。

但在沒有政策文件的“處女地”,想要長出個(gè)產(chǎn)品來,絕大多數(shù)情況下就是來自于某幾個(gè)客戶的深思熟慮、改革創(chuàng)新、突發(fā)奇想。所以,項(xiàng)目是帶來產(chǎn)品機(jī)會的第二條捷徑。(第一條是政策解讀)

從企業(yè)的角度來講,項(xiàng)目制也會降低企業(yè)的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

G端產(chǎn)品的特點(diǎn)是:它是線性增長的,很難短時(shí)間內(nèi)大規(guī)模爆發(fā),即使有政策要求的建設(shè)項(xiàng)目,全國各級機(jī)關(guān)要都完成建設(shè)可能也得三年五載。這樣對于企業(yè)來講,回報(bào)周期太長,如果前期冒然做一個(gè)產(chǎn)品方向的投入,很可能啥也沒撈著,直接打水漂。

從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講,G端市場屬于特定的領(lǐng)域,你沒有在這個(gè)行業(yè)干過,根本就摸不到門道,想不到客戶有哪些需求。

所以,靠產(chǎn)品經(jīng)理“拍腦袋”想出來的,或通過網(wǎng)上信息分析出來的產(chǎn)品機(jī)會,大部分情況下都是九死一生,瞎忙活一場。

簡單說,從項(xiàng)目中孵化產(chǎn)品,是做G端市場除“政策導(dǎo)向”之外的另一條低成本、高成活率的產(chǎn)品策略。

二、從項(xiàng)目中孵化產(chǎn)品難在哪里?

1. 客戶的有效需求獲取門檻高

首先,我們所在的行業(yè)其準(zhǔn)入門檻就非常高,你不能像做C端產(chǎn)品那樣可以到處找人問,可以感同身受的想。必須得去深入一線挨個(gè)客戶上門見一見,才能獲取到客戶的需求信息。

其次,你和銷售一起去見客戶,很多客戶壓根就沒有閑情陪你去聊需求,上來就是聊你要賣給他的產(chǎn)品,想從他嘴里套出一些有價(jià)值的需求信息,沒門。即使有,也可能是說了一堆“正確”的廢話,提一些“三輪車上天”的需求,讓你有種深深的無力感。

最后,G端行業(yè)的產(chǎn)品使用者不是決策者,單憑這一點(diǎn)讓我們做客戶需求調(diào)研的成功率就降低了一半。領(lǐng)導(dǎo)的想法和基層人員的需求可能截然不同,你從基層用戶那里調(diào)研需求做出來的產(chǎn)品,根本打動不了能夠做采購決策的領(lǐng)導(dǎo),最后也是竹籃打水一場空。

2. 愿意一起打磨產(chǎn)品的客戶少

項(xiàng)目孵化產(chǎn)品,不僅僅只有方向就可以完成,不是說找到了一個(gè)客戶做了項(xiàng)目,就一定可以孵化出產(chǎn)品來,這種想法就to young to simple。

找到愿意陪你一起打磨產(chǎn)品的目標(biāo)客戶,才是能否做出產(chǎn)品的關(guān)鍵。

有些定制化的項(xiàng)目,完全是領(lǐng)導(dǎo)的一廂情愿,負(fù)責(zé)和你對接需求的業(yè)務(wù)部門主任或科員,都是被迫上崗,要不就是你說啥都對,怎么做都可以;要不就是這個(gè)得領(lǐng)導(dǎo)決定,領(lǐng)導(dǎo)說行就行。這種情況下,你很難get 到客戶的真正痛點(diǎn),也就無法梳理出產(chǎn)品從0~1的完整需求。

只有能讓第一個(gè)目標(biāo)客戶用起來的項(xiàng)目才有產(chǎn)品化的機(jī)會,要是一個(gè)項(xiàng)目做完了發(fā)布會一開,新聞稿一發(fā),系統(tǒng)就再沒人打開,你自己想想會有第二個(gè)客戶奔著再開一場沒有新意的發(fā)布會去買這個(gè)產(chǎn)品嗎?

所以,但凡遇到有做項(xiàng)目是真的奔著解決問題,打算用起來的客戶,一定得珍惜。這將是非常優(yōu)質(zhì)的客戶資源。

3. G端用戶需求存在較大差異

說到G端客戶,那絕對是甲方中的甲方,他們提的需求,咱們都得乖乖照做。

所以,產(chǎn)品經(jīng)理有時(shí)候很難去驗(yàn)證這個(gè)需求到底是客戶個(gè)性化的需求,還是通用性的需求。如果把少數(shù)客戶才有的定制化需求進(jìn)行了產(chǎn)品化,就容易導(dǎo)致產(chǎn)品雞肋功能太多,形態(tài)臃腫。

客戶們呢?這個(gè)項(xiàng)目花了錢就得做個(gè)大全套,什么功能都得有,還得跟別人不一樣。

把能想到的需求都想要做上去,既要又要也要,錢不能白花,做得多就感覺值了,甚至賺到了。同時(shí),還得做出花了,為了差異化而差異化,必須得做出點(diǎn)不一樣來,要不領(lǐng)導(dǎo)覺得這個(gè)項(xiàng)目照搬別人做過的東西,那自己還做個(gè)啥勁,咋個(gè)宣傳。

再加上,全國這么大,各地的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、市場環(huán)境也各不相同,要做出地方特色的想法會直接扼殺你在其他地方項(xiàng)目上產(chǎn)品化出來的東西。

4. 產(chǎn)品經(jīng)理能力不足及認(rèn)知局限

雖然說可復(fù)制的項(xiàng)目是產(chǎn)品化的基礎(chǔ),但項(xiàng)目轉(zhuǎn)產(chǎn)品并非易事,最重要的決定因素是什么?是產(chǎn)品經(jīng)理。

當(dāng)你負(fù)責(zé)一個(gè)定制項(xiàng)目,你的身份是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理更關(guān)注的是什么?是項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)的交付。考慮更多的是進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源之間的平衡。

而要從項(xiàng)目中孵化出產(chǎn)品來,你的身份就成了產(chǎn)品經(jīng)理,你得考慮的是產(chǎn)品通用需求的抽象,各種功能的擴(kuò)展,交互體驗(yàn)的設(shè)計(jì)。

完全就是兩個(gè)方向的事情,都塞在腦子里面很容易剪不清、理還亂。

其次,我們?nèi)プ鲰?xiàng)目,首先要做的就是去做項(xiàng)目需求的調(diào)研梳理。這個(gè)過程就非??简?yàn)產(chǎn)品經(jīng)理的能力,每一個(gè)功能其實(shí)都是對應(yīng)業(yè)務(wù)場景的一個(gè)映射。

如果產(chǎn)品經(jīng)理因?yàn)閭€(gè)人能力的問題,對客戶的需求理解出現(xiàn)了偏差,在需求調(diào)研階段信息收集的不全,分析理解的不透。那么,最后做出來的項(xiàng)目,要么就是客戶根本就沒打算用,要么就得面臨上線后的頻繁改動。

產(chǎn)品經(jīng)理要是缺乏對行業(yè)知識的深入理解,缺乏對業(yè)務(wù)需求的透徹分析,就無法辨別出哪些需求是主線任務(wù),哪些需求只是支線任務(wù)。

產(chǎn)品化能力不足的表現(xiàn):經(jīng)常被動接受需求,不會拒絕和引導(dǎo)客戶需求,缺乏功能規(guī)劃的意識和前瞻性,項(xiàng)目上線后反復(fù)改動。

三、項(xiàng)目如何產(chǎn)品化的關(guān)鍵三步

首先很重要的一點(diǎn)要明確產(chǎn)品化的目標(biāo):產(chǎn)品化不是最終的目的,而是通過產(chǎn)品化提升項(xiàng)目快速交付能力。從而降低項(xiàng)目的成本,提升企業(yè)的盈利能力。

產(chǎn)品化要解決的不是技術(shù)問題,而是一個(gè)復(fù)雜的管理問題。

產(chǎn)品化的過程其實(shí)就是用最小的投入成本獲得最大的項(xiàng)目收益。我們并不一定是要去重新設(shè)計(jì)和開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品或推倒重來,那是大公司大平臺才去做的事情。我們只需要做的就是從項(xiàng)目中思考,怎么降低下一個(gè)項(xiàng)目的成本。

1. 核心功能提煉,價(jià)值點(diǎn)驗(yàn)證

想要產(chǎn)品吸引人,首先得搞清楚啥是客戶真正想要的。

這就像在一堆亂麻里找線頭,得把不同項(xiàng)目里的共通需求拎出來,好好分析分析,找出那個(gè)最亮眼的“線頭”——也就是產(chǎn)品的核心功能。

對產(chǎn)品來講,十個(gè)雞肋功能不如一個(gè)核心功能。

雞肋功能反而增加了產(chǎn)品的復(fù)雜性,使系統(tǒng)更加脆弱,一旦某些小功能有異常,都可能導(dǎo)致產(chǎn)品在客戶心里的口碑崩塌。有做十個(gè)雞肋功能的時(shí)間,不如多做一個(gè)真正有價(jià)值的功能。

這個(gè)核心功能如何驗(yàn)證呢?很簡單,你可以找客戶求證,如果這個(gè)產(chǎn)品只有一個(gè)功能,你最需要哪一個(gè)?如果這個(gè)產(chǎn)品只保留這一個(gè)功能,你會不會掏錢買單?

判斷出某個(gè)定制化需求是不是大多數(shù)客戶的需求,識別出普適性需求,對于產(chǎn)品經(jīng)理來說是一個(gè)重要的能力,需要行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的沉淀和不斷思考總結(jié)。

若把少數(shù)客戶的定制化需求進(jìn)行了產(chǎn)品化,將導(dǎo)致產(chǎn)品中堆砌出一堆偽需求功能,無法引起客戶的興趣,浪費(fèi)大量的時(shí)間精力。

2. 最小可行性設(shè)計(jì),加快迭代周期

做TO G產(chǎn)品和其他產(chǎn)品的一個(gè)很大的不同,客戶的需求存在較大的差異性。

因?yàn)椴煌瑢哟慰蛻舻男枨蠛蛯π枨笳J(rèn)知的不同,造成了對同一個(gè)功能不同的用戶,在理解上會有很大的不同。比如,領(lǐng)導(dǎo)希望看到的是數(shù)據(jù)分析,數(shù)據(jù)手填也可以;而基層用戶關(guān)注的是不要增加工作負(fù)擔(dān),最好不要填寫太多的東西。

所以,TOG產(chǎn)品或項(xiàng)目,一般第一次上線后,客戶都會提出一系列問題。

因此,ToG產(chǎn)品或者項(xiàng)目很適合采用MVP(最小化可行性產(chǎn)品)設(shè)計(jì)思路,第一個(gè)產(chǎn)品上線版本,只要做到核心業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模塊的完整即可。采用小版本進(jìn)行多次迭代,和客戶拉長周期進(jìn)行測試,持續(xù)進(jìn)行意見征求,反復(fù)多次進(jìn)行討論,這樣最終做出來的產(chǎn)品大概率會贏得客戶滿意。

天下武功唯快不破,產(chǎn)品化的修煉要求以快速迭代為推動力。做產(chǎn)品不能像項(xiàng)目那樣需求,設(shè)計(jì),開發(fā),測試,部署一條龍呆板實(shí)行。這樣的方式本身就和產(chǎn)品敏捷開發(fā)相背離。

產(chǎn)品迭代的思想中最重要的兩個(gè)概念是周期性和完整性。

  • 周期性要求在明確產(chǎn)品總體目標(biāo)的前提下,對產(chǎn)品目標(biāo)進(jìn)行分解,按照一定的周期進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、部署。通過匯報(bào)收集反饋,并作為下一階段產(chǎn)品優(yōu)化的內(nèi)容。
  • 完整性要求產(chǎn)品每次迭代匯報(bào)都以完整的流程為基礎(chǔ),也就是要求我們快速將完整產(chǎn)品骨架搭建起來,在此基礎(chǔ)上不斷完善功能,避免一上來就陷入各種細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)。

3. 先項(xiàng)目型產(chǎn)品,后市場型產(chǎn)品

在我們整個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃和演進(jìn)中,也不要太強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化而一味的排斥新的定制需求。

特別是在已有產(chǎn)品方向本身市場就不太穩(wěn)定的時(shí)候更是如此,一旦太強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品化,那么反而錯失了更多的市場機(jī)會。但是完全不考慮產(chǎn)品也不行,這樣往往變成項(xiàng)目實(shí)施型團(tuán)隊(duì),無法有效的進(jìn)行產(chǎn)品積累和規(guī)?;瘮U(kuò)張。

做產(chǎn)品的目的只有兩個(gè),一是支撐更多項(xiàng)目落地,二是支撐項(xiàng)目快速交付。簡單說就是提高收益,降低成本。所以,把我們所做的產(chǎn)品可以簡單分為項(xiàng)目型的產(chǎn)品和市場型的產(chǎn)品。

G端的客戶,很難用一套標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品就能對付過去,項(xiàng)目中一定會存在大量你的產(chǎn)品沒有覆蓋到的需求。客戶需要的是完整的方案,而不是單點(diǎn)的利器,所以整合其他廠商產(chǎn)品功能點(diǎn)或者打造項(xiàng)目型的產(chǎn)品也是需要的。

項(xiàng)目型的產(chǎn)品不是主打的產(chǎn)品,不必投入太多的資源,伴隨著項(xiàng)目的進(jìn)行不斷完善,但是有它你就可以比較容易的覆蓋客戶需求,在多個(gè)項(xiàng)目的落地過程中演化出我們標(biāo)準(zhǔn)的市場型產(chǎn)品。

項(xiàng)目型產(chǎn)品和市場型產(chǎn)品是時(shí)間階段的產(chǎn)物,二者因?yàn)榄h(huán)境的變化也會存在相互轉(zhuǎn)變。

當(dāng)項(xiàng)目型產(chǎn)品展現(xiàn)出巨大的市場潛力時(shí),我們可以加大投入,將其轉(zhuǎn)化為市場型產(chǎn)品;反之,如果市場型產(chǎn)品遭遇銷售瓶頸或競爭力下降,我們也可以及時(shí)調(diào)整策略,將其降級為項(xiàng)目型產(chǎn)品,以尋找新的市場機(jī)會。

最后的話

從項(xiàng)目中孵化出產(chǎn)品,從產(chǎn)品中支撐起項(xiàng)目。

產(chǎn)品和項(xiàng)目之間的界線并非一成不變,我們始終追求的都是最小成本的項(xiàng)目交付,做產(chǎn)品的目標(biāo)也是如此。因此,不用去介意說你是產(chǎn)品經(jīng)理還是項(xiàng)目經(jīng)理,崗位本身就是一個(gè)頭銜,不能成為束縛你創(chuàng)造工作價(jià)值的阻礙。

一個(gè)合格的G端產(chǎn)品經(jīng)理,必須要具備從項(xiàng)目中推出產(chǎn)品的能力,走完產(chǎn)品從0~1的全過程。

作者:武林,To G企業(yè)產(chǎn)品總監(jiān)

本文由@武林 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)作者許可,禁止轉(zhuǎn)載。

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  1. 可以加你您得聯(lián)系方式嘛?想跟你學(xué)習(xí)一下

    來自廣東 回復(fù)
    1. 關(guān)注我的公眾號,私信

      來自江西 回復(fù)
  2. 說得不錯

    來自廣東 回復(fù)
  3. 說的到位

    來自湖北 回復(fù)
    1. ??

      來自江西 回復(fù)
  4. 寫的很好,贊

    來自北京 回復(fù)
    1. ??

      來自江西 回復(fù)
  5. 您好,同為政務(wù)行業(yè)PM,我個(gè)人目前是做政務(wù)服務(wù)平臺(一網(wǎng)通辦),方便加下微信嗎,謝謝!
    個(gè)人手機(jī):13552673567,微信:Q13552673567。

    來自北京 回復(fù)
    1. 已加

      來自江西 回復(fù)
  6. 體會深刻

    來自安徽 回復(fù)
    1. ??

      來自江西 回復(fù)
  7. 產(chǎn)品九大件?指什么呢?

    來自廣東 回復(fù)
    1. 價(jià)格體系、功能清單、產(chǎn)品彩頁、產(chǎn)品PPT、宣傳視頻、匯報(bào)材料、建設(shè)方案、招標(biāo)參數(shù)、操作手冊,簡稱“產(chǎn)品九大件”

      來自江西 回復(fù)
  8. 寫的很到位

    來自廣東 回復(fù)
    1. ??

      來自江西 回復(fù)