編輯導(dǎo)語：有的時(shí)候，明明我們做了很多，但為什么用戶仍然不滿意，究其原因是我們沒有抓住用戶的痛點(diǎn)，缺乏一個(gè)定位問題以及從問題到解決的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。那么，我們?nèi)绾螐挠脩舻摹皢栴}”出發(fā)，找到那個(gè)正確的反向驅(qū)動(dòng)機(jī)制，一起來看看吧。

一、引言

之前《以“用戶之名”來鍛造自己》一篇文章，我講述了做產(chǎn)品如何關(guān)注用戶，確切來講，是如何關(guān)注用戶遇到的問題。

文章中，講了幾個(gè)案例：

① 工作上，關(guān)注業(yè)務(wù)對中臺意見，以及中臺對內(nèi)部的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)核心矛盾，啟動(dòng)內(nèi)建專項(xiàng)；

② 讀書上，發(fā)現(xiàn)亞馬遜的用戶經(jīng)營飛輪，將“按燈機(jī)制”作為了踐行用戶第一的核心舉措；

③ 培訓(xùn)中，公司產(chǎn)品小學(xué)小組，安排到線下體驗(yàn)真實(shí)走單，進(jìn)一步激發(fā)每個(gè)人的同理心；

④ 生活中，朋友圈發(fā)調(diào)查問卷，收集別人對我的意見反饋，促使我找到我的短板；

⑤ 對團(tuán)隊(duì)，我開誠布公，收集大家對團(tuán)隊(duì)的期望，幫我補(bǔ)足我的管理水平；

⑥ 對自己，制定目標(biāo)，倒逼自己關(guān)注自己的深層次需求，不虛度時(shí)光。

以上這些案例，其實(shí)都是同一個(gè)內(nèi)在邏輯。

即，從用戶出發(fā)，以問題驅(qū)動(dòng)來促使事情變得更好。

因?yàn)楦鄷r(shí)候，大家做事能力是沒問題的，但是恰恰缺少一個(gè)定位問題以及從問題到解決的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

先定位到問題 ，我們才會去想解法，然后才可能去做，進(jìn)而才會產(chǎn)生價(jià)值。

其實(shí)往寬的來說，把“問題”換成“需求”，方法論也是沒問題的。

不過本文主要還是講“問題”，并且是“潛在問題”。

“需求”是顯性的，“大問題”也是顯性的，很容易被人看得到，在管理上，不容易miss掉。

但是對“潛在問題”、“小問題”，更多時(shí)候不容易被重視，甚至可能會被人有意忽略掉。

這些隱藏的小問題，不重要么？不，我認(rèn)為很重要。

一方面，小問題看起來好像危害小，但是長時(shí)間積累起來就會造成不小的效率和口碑折損；另一方面，有些小問題過去沒有被解決，其實(shí)大概率是因?yàn)橐獜氐捉鉀Q可能需要?jiǎng)拥讓油度氤杀敬?，或者是短期?nèi)看不到收益，亦或是解決問題需要放棄其他收益。所以就只能每次打補(bǔ)丁，case by case 解決問題表層。

如果業(yè)務(wù)增長非常迅猛，那資源大概率都會被投入到增量的事情內(nèi)，以上的矛盾就會被暫時(shí)掩蓋。但如果外部環(huán)境不好，業(yè)務(wù)放緩，公司就會要進(jìn)入到精細(xì)化運(yùn)營階段。這時(shí)候，對這些小問題的挖掘和解決，就算是做未雨綢繆的事情了。

而現(xiàn)在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，我覺得就算到了這么一個(gè)階段，需要修煉內(nèi)功了。

二、問題反向驅(qū)動(dòng)機(jī)制，本質(zhì)是一種管理機(jī)制

過去在公司層面，有一個(gè)會議機(jī)制——VOC（用戶之聲 ）。

這個(gè)會議規(guī)格比較高，各個(gè)業(yè)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人，以及公司的一些VP都會參與。

為什么會這么重視？

我覺得，大部分情況下，都是因?yàn)榻鉀Q用戶問題投入收益比不高，短期不見效，與業(yè)務(wù)所追求的增長目標(biāo)相悖。

因此，就需要更高管理者站在長期利益角度，做決策，強(qiáng)push。

所以我覺得，要想解決這些“小問題”，就必須先要搭這么一套管理機(jī)制，否則很難有結(jié)果。

而洞察到這個(gè)邏輯后，我們也在上個(gè)雙月okr，開啟了中臺的精細(xì)化運(yùn)營，建立了“問題”反向驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

三、中臺“問題”反向驅(qū)動(dòng)機(jī)制介紹

以上這張，就是我們中臺的反向驅(qū)動(dòng)機(jī)制的架構(gòu)圖。

接下來，我按照3個(gè)步驟依次講解下：

第一步：問題的定位

起初，我們需要先定義下整套機(jī)制要解決的問題分類。

根據(jù)過去積累的經(jīng)驗(yàn)，我們基本確定了5種類型，并且結(jié)合每種問題構(gòu)建了問題的信息源：

① 大需求項(xiàng)目過程中暴露的問題——信息源：大項(xiàng)目結(jié)束后的復(fù)盤分析

② 日常頻繁改動(dòng)小需求——信息源：日常小需求版本tapd管理

③ 線上溢出問題——信息源：線上問題online記錄跟進(jìn)

④ 產(chǎn)研日常被打斷問題——信息源：運(yùn)營定向收集記錄產(chǎn)研被打斷和咨詢的case

⑤ 線上產(chǎn)品體驗(yàn)問題——信息源：組織產(chǎn)品定期對產(chǎn)品使用走查

以上這5部分信息源，都會安排有各自的負(fù)責(zé)人跟進(jìn)，保證日常信息源的更新，也會對各自模塊的信息做初步過濾。

第二步：問題的分析

有了以上的信息源之后，我們每兩周組織一次反向機(jī)制溝通會議。

由整體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持，各信息源模塊負(fù)責(zé)人參與。

大家會上，會針對兩周內(nèi)所有增量信息，做逐一分析，并且按照問題的屬性維度，再次將問題歸類：

我們抽象出來了3種問題分類，分別是：

① 系統(tǒng)問題：可以去除人工化的（能力/知識/規(guī)則沉淀、配置化）、系統(tǒng)架構(gòu)/設(shè)計(jì)不合理的；

② 機(jī)制問題：流程機(jī)制不完善的、分工協(xié)作邊界不清晰的；

③ 人的問題：專業(yè)素質(zhì)不夠的、溝通協(xié)作不暢的、管理問題不足的。

PS：有時(shí)候問題會跨類，我們會合并為專項(xiàng)問題。

第三步：問題的解決

把問題篩選歸類之后，并不意味著所有收集到的問題，都需要解決。

還需要根據(jù)問題出現(xiàn)的頻率和影響程度，再做一次優(yōu)先級過濾，才能形成AP，同時(shí)確定對應(yīng)負(fù)責(zé)人和完成時(shí)間。

最后，需要在中臺的產(chǎn)研周例會上，對AP的完成情況進(jìn)行check，確保要解決的問題最終有結(jié)果。

以上就是對問題反向驅(qū)動(dòng)機(jī)制的概要說明，具體內(nèi)容不重要，核心是這個(gè)反向機(jī)制的內(nèi)在邏輯。

馬上6月底，算起來這套機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)也有2個(gè)月了。過程中，驅(qū)動(dòng)了近30個(gè)AP的產(chǎn)生，其中對系統(tǒng)問題的中臺平臺化建設(shè)起到了很大的推動(dòng)作用。

接下來，這套機(jī)制，我們會固定下來，當(dāng)做常規(guī)機(jī)制持續(xù)運(yùn)行下去。

因?yàn)椤皢栴}”不是用戶的需求，而是用戶的痛點(diǎn)。

作者：減形簡遠(yuǎn)，微信公眾號：產(chǎn)品雜談（life_pm）

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