作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，溝通是工作中非常重要的一部分。在工作中，跨部門溝通和與領(lǐng)導(dǎo)溝通是溝通中最難的兩個(gè)部分，很容易產(chǎn)生意見分歧或不理解對(duì)方所表達(dá)意圖的情況，因此本文會(huì)重點(diǎn)從這兩方面通過實(shí)際案例進(jìn)行講解和分析。

一、跨部門溝通

跨部門溝通的難點(diǎn)在于，所屬領(lǐng)導(dǎo)不同，甚至所屬部門不同，因此導(dǎo)致利益點(diǎn)和思考維度產(chǎn)生差異。

舉個(gè)例子：

故事背景：

• A部門有個(gè)產(chǎn)品A的部分功能要接入到B部門的產(chǎn)品B上；
• A和B部門的領(lǐng)導(dǎo)不同；
• 這件事情是戰(zhàn)略上的決策，因此一定要做。

溝通背景：A部門的產(chǎn)品經(jīng)理梳理了初版方案，約了B部門領(lǐng)導(dǎo)及同事一同參與方案評(píng)審。

溝通結(jié)果：整個(gè)會(huì)議更多是在爭(zhēng)吵中進(jìn)行的，并沒有達(dá)成統(tǒng)一結(jié)論。（更多的溝通細(xì)節(jié)，我會(huì)在下面分析過程中提到）

之所以溝通失敗的主要原因有以下5點(diǎn)：

（1）準(zhǔn)備的材料并非是對(duì)方想聽的：A部門所準(zhǔn)備的材料，更加偏向于方案實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)。但如果一件事情連基本權(quán)責(zé)和框架層都沒有達(dá)成共識(shí)的話，細(xì)節(jié)的討論毫無意義。所以A部門在準(zhǔn)備材料的時(shí)候，應(yīng)該先從大的框架講起。

想要接入B產(chǎn)品的話，B部門更加希望了解到：你要采用什么樣的方式接入我的產(chǎn)品，是融合我現(xiàn)有的功能模塊還是完全獨(dú)立，我只提供一個(gè)跳轉(zhuǎn)的平臺(tái)。

這個(gè)定位和決策是B部門領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的事情，如果一上來不講這個(gè)，開始就講細(xì)節(jié)的功能模塊，這對(duì)B部門的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)同事來是毫無意義的。只有大的方向達(dá)成一致，之后在工作的分責(zé)和權(quán)利的劃分上才可以進(jìn)一步推進(jìn)。

（2）講解的維度及順序

• 回顧：如果本次會(huì)議并非是第一次會(huì)議，或本次參會(huì)的人并不了解全貌的話，我會(huì)在本次開會(huì)前用一頁P(yáng)PT對(duì)過往達(dá)成的結(jié)論進(jìn)行回顧。如果大家都很了解背景的話，可略過（一般以備外一，我都會(huì)準(zhǔn)備），但是本次開會(huì)的主講人并沒有準(zhǔn)備這份背景PPT，導(dǎo)致很多人并不了解，在會(huì)議中途進(jìn)行詢問和打斷。
• 對(duì)會(huì)議方向進(jìn)行把控：在會(huì)議開始前簡(jiǎn)要表達(dá)本次會(huì)議要所討論的內(nèi)容，以及期望得到的結(jié)論。如：如果我主持這場(chǎng)會(huì)議，我會(huì)表達(dá)的內(nèi)容如下：“本次的會(huì)議是討論內(nèi)容是A產(chǎn)品接入B產(chǎn)品的方式及涉及到的模塊，期望可以不改變B產(chǎn)品現(xiàn)有框架的基礎(chǔ)上最輕量化地融入A產(chǎn)品的功能，并兼顧未來的可拓展性”。這句話，表達(dá)出了我站在對(duì)方系統(tǒng)角度，又表達(dá)出了短期和長期的目的。但本次會(huì)議A部門主講人在最開始時(shí)缺少對(duì)溝通方向的把控，導(dǎo)致后期討論總是無法達(dá)成共識(shí)。

（3）內(nèi)部沒有進(jìn)行評(píng)審，內(nèi)部意見不一致：A部門參與會(huì)議的人有3個(gè)，本次對(duì)外溝通之前，其他兩個(gè)人并沒有了解過這個(gè)方案，導(dǎo)致在會(huì)議期間內(nèi)部產(chǎn)生分歧，這是跨部門溝通的大忌。

（4）決策人沒有參與會(huì)議：A部門領(lǐng)導(dǎo)并沒有參與會(huì)議，B部門領(lǐng)導(dǎo)參與了會(huì)議，但在會(huì)議后期需要輸出結(jié)論時(shí)，B部門領(lǐng)導(dǎo)接了電話，沒有參與最終討論，導(dǎo)致整個(gè)會(huì)議最終并沒有輸出確定性結(jié)論。

（5）情緒控制：會(huì)議期間，由于雙方很多地方無法達(dá)成共識(shí)，因此，個(gè)別時(shí)刻存在情緒失控的情況，當(dāng)情緒占據(jù)思考時(shí)，潛意識(shí)驅(qū)動(dòng)行為時(shí)，會(huì)議就很難達(dá)成共識(shí)，也是本次溝通失敗的重要原因。

復(fù)盤：

（1）跨部門溝通的前提一定是內(nèi)部輸出意見一致。

（2）在跨部門溝通前，需要站在對(duì)方角度列出他們會(huì)問的點(diǎn)，以及我們的對(duì)策及原因。

（3）溝通前，羅列出目標(biāo)，溝通中，切記不要被情緒牽動(dòng)。

（4）必要時(shí)，需要讓雙方領(lǐng)導(dǎo)參與其中，尤其是在決策點(diǎn)上。

二、跟領(lǐng)導(dǎo)溝通

與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難點(diǎn)在于，你所理解的高度和領(lǐng)導(dǎo)所表達(dá)的高度不一致，主要取決于所處職位不同，因此看待同一事物的格局和視野不同。

故事背景是協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)輸出未來三年規(guī)劃報(bào)告。通過與領(lǐng)導(dǎo)的這次溝通，讓我對(duì)如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)完成工作有了一定體會(huì)。如果想要更加了解領(lǐng)導(dǎo)的想法，首先需要知道的一下3點(diǎn)：

（1）材料的深度：你所輸出的資料，可能是你領(lǐng)導(dǎo)需要向他的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的內(nèi)容，因此你需要你所整理的內(nèi)容最后應(yīng)該上升到一定的戰(zhàn)略高度，迎合公司目前的發(fā)展方向。

（2）輸出一個(gè)故事：分散的點(diǎn)是沒有意義的，一個(gè)完整的“故事”意義更大。這是本次跟領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)收獲最大的地方，我們整理的分散的點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)從這個(gè)分散的點(diǎn)中梳理出整個(gè)局面。從而變成一個(gè)可以創(chuàng)造價(jià)值，且值得長期投入的增值點(diǎn)和規(guī)劃方向。

（3）基于搜集的資料，給出結(jié)論依據(jù)：不要給自己和領(lǐng)導(dǎo)挖坑，一定要考慮可實(shí)現(xiàn)性。如果方向確定了，那具體支撐這個(gè)方向的材料也需要提前準(zhǔn)備好，領(lǐng)導(dǎo)需要知道現(xiàn)階段某個(gè)功能或技術(shù)所能實(shí)現(xiàn)的水平，這個(gè)技術(shù)在行業(yè)內(nèi)（縱向）或者其他行業(yè)（橫向）的應(yīng)用情況，以及這個(gè)技術(shù)的學(xué)習(xí)成本等等細(xì)節(jié)內(nèi)容。

復(fù)盤：

（1）明確確定輸出材料給誰看。

（2）站在領(lǐng)導(dǎo)的角度輸出材料。

（3）充分收集支撐材料并適當(dāng)提供決策依據(jù)。

小結(jié)

跨部門溝通和向上溝通都是職場(chǎng)溝通中比較難的點(diǎn)，因此仍需要我們多換位思考，才能真正理解對(duì)象想表達(dá)的意圖。與此同時(shí)，也要適當(dāng)運(yùn)用訣竅，從而避免因?yàn)楸磉_(dá)不當(dāng)和疏忽產(chǎn)生誤解。

本文由@黑心老巫婆 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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