文章總結了影響跨部門溝通的5大因素以及相應的方法，希望能夠給你帶來啟發(fā)。

作為資源部門，跨團隊溝通既是非常高頻且重要的場景，也是使得項目在日常工作中可以執(zhí)行落地的關鍵因素。正值新舊年交替之際，為大家奉獻「雙旦特輯」第一彈——跨部門溝通。
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在日常工作中，大家是否都會遇到一些事情或者一些項目的推進，需要其他人甚至是其他部門人一起協(xié)作幫助。

有些比較“親切”的同事，會很認真聽，邊聽邊贊同你的想法真棒，讓你感覺似乎你已經接近了成功，但是后續(xù)你向他要產出，他跟你說沒時間，沒做。此時你充滿了無奈又全都是無可奈何?；蛘哂行┎惶脺贤ǖ耐?，直接對你的消息已讀不回，你又無可奈何。

舉個真實的案例：

小B是酷公司某產品的推廣負責人，對該產品的流量和轉化負責。小A是一位設計師，發(fā)現(xiàn)了該產品的使用體驗很不好，但是又是一個很重要的產品。他預判，從該產品入手做一些優(yōu)化改版是一件杠桿很大的事情。

小A自己搜集了一些資料，做了一個初步了解，然后給出了一個初步解決方案，就約了小B溝通。過程中，小B很支持，并且對小A表示感謝，雙方也對未來一些產出內容和產出時間節(jié)點達成意見一致。

N天后，小A在企信上問小B做的咋樣了，明天就到時間了，約個地方碰一下吧。小B說最近比較忙，都沒開始做。小A很無奈，但是又無可奈何，該項目最后不了了之。

小A是一個好設計師，工作之余主動發(fā)現(xiàn)問題，并且主動嘗試去落地解決問題，但是為什么最后沒成功？小B做錯了嗎？他可能真的一直在忙自己原本規(guī)劃的事情，真的沒有時間跟你一起去做這次改版。那么，到底問題在哪兒呢？

本次課題以跨部門溝通為主，側重“如何說服別人跟我一起干”這一方向，通過體系化的學習和分析，識別職場中頻繁發(fā)生這一現(xiàn)狀的本質原因，以及有什么手段，能夠在今后的工作過程中盡量避免這一現(xiàn)象的發(fā)生。

本質

溝通的本質是“雙贏”。

當你開始一場跨部門溝通協(xié)作的時候，先想想自己能夠給同事帶來什么，就算是別人的本職工作，你也應該多考慮自己能夠做點兒什么來觸動對方。有時候，我們沒有辦法去要求同事完全按照我們的想法去做事，我們卻可以通過溝通，讓同事心甘情愿幫我們去做事，而“雙贏”就是最厲害的武器。

跨部門溝通協(xié)作障礙

要實現(xiàn)雙贏，跨部門溝通協(xié)作涉及的因素有很多很多，比如權力、利益、責任、目標等。而且，在職場上，凡是牽扯承擔責任、或者互相之間有利益沖突的時候，每個人都會本能的想：這事對我有好處嗎？我值得投入做嗎？會不會要我背鍋了？

影響跨部門溝通的5大因素：

1. 目標不一致，無法說服對方與你一起干；
2. 利益不一致，對方沒有動力與你一起干；
3. 責任不明確，可能出現(xiàn)甩鍋現(xiàn)象；
4. 流程即合作過程的方式，沒有共同確立一個好的合作方式，有可能花了時間效果不佳；
5. 找錯干系人，可能會讓你推動項目時無法得到最有力的資源；

這五大障礙中的任何一項沒有處理好，都可能導致溝通失敗。只有在溝通前做了充足準備，對這些影響因素都有了規(guī)劃和解法時，才可以找別人進行溝通。

方法

基于上面總結的5大影響跨部門溝通的因素，我重新梳理了各因素之間的關聯(lián)關系，總結了自己的方法，希望能體系化的將“跨部門溝通-如何說服別人跟我一起干”形成一個可復用的方法模型。

（1）提前思考好我們推進該項目想要最后達成的目標是什么；

（2）提前識別干系人是誰。干系人通常是指項目組內部成員，也包含公司內部的領導或者其他項目內部成員；

如圖所示，權利/利益矩陣是根據(jù)干系人權力的大小，以及利益對其分類。這個矩陣指明了項目需要建立的與各干系人之間的關系種類。

首先關注處于B區(qū)的干系人，他們對項目有很高的權力，也很關注項目的結果，我們應該“重點管理、及時報告”，讓B區(qū)干系人滿意。其余的ACD則是按圖示的方法去管理。

（3）要讓合作方認可我們的目標，并且愿意跟我一起干，我們得分析合作的共同利益在哪兒，用利益捆綁責任，用角色劃分流程；

了解對方OKR，找準對方想要什么，建立共同利益訴求點，把我認為重要的，也讓對方認為重要，這一步至關重要。

在雙方都認可，有真實合作意愿后，共同分析合作過程中是否有阻礙因素，資源有哪些，各方負責的職能范圍是什么，用利益去捆綁各自的責任，并且在節(jié)奏規(guī)劃，關鍵節(jié)點的內容產出都達成共識，建立合作流程的意見一致。

（4）過程中注重額外的情感溝通及心懷感恩之心；

除了正常的工作合作交流，也可以盡可能創(chuàng)造其他非正式交流的機會，建立更信任的合作關系，比如一起約個飯，一起喝個下午茶。

并且懷有一顆感恩的心。無論對方是否是份內的工作，無論對方動機是什么，他給了我?guī)椭?，我們就要認下這份人情，并且在適當?shù)臅r機下進行回饋。

我的實踐

項目：MUYA復雜組件的落地推進；

目標：創(chuàng)建MUYA復雜組件庫，通過復雜組件的利用，提高設計和研發(fā)效率，統(tǒng)一產品規(guī)范；

干系人：

• 小A：MUYA組件庫項目負責人；
• 小B：業(yè)務線前端負責人；

溝通過程：

1. 分別了解小A和小B的OKR。小A是MUYA組件負責人，除了基礎組件外，他還負責組件落地到業(yè)務中，即我發(fā)起復雜組件項目能與他的OKR綁定。小B的OKR有對研發(fā)效率提升的目標，即業(yè)務組件項目與他的目標不謀而合。
2. 既然已經識別了他們倆是我推進項目的主要干系人，并且該項目與協(xié)助他們完成OKR起到了正向幫助。我分別與他們先進行了線下溝通，用當前存在的問題以及我提供的解法向他們表明我的計劃和目的。用該項目能帶來的價值和收益說服他們，分析能帶給他們各自的價值點，用“雙贏”將我們捆綁在一起，分別確立我們就是研發(fā)和設計的負責人。
3. 召開復雜組件項目kickoff會議，叫上所有干系人。確認了一期要做的所有內容，各自的職責，對應的節(jié)奏和時間節(jié)點。

結果和進展：

復雜通用組件和業(yè)務組件都分別進入了兩個前端組各自的SP，穩(wěn)步迭代中，計劃2月完成一期所有復雜組件內容的開發(fā)。

復盤：

1. 項目干系人管理中，沒有很好的識別各類干系人。比如我只找到了C類干系人，卻忽視了B類這一最重要的干系人。所以在項目初期，小B遇到困難存在情緒時，我有點推進受阻，一時不知該怎么辦。
2. 我的mgr也是我推進項目的一個重要資源。她幫我識別了最重要的B類干系人應該是兩個前端組的大boss，mgr幫助我與該boss進行了溝通，讓我的項目能夠得以繼續(xù)順利進行。
3. 在情感溝通層面我也做的一般，沒有找到其他非正式途徑去深入溝通，這塊可以做的更好。

結語

跨部門溝通是一門很深很難的學問，需要我們有更多的實踐和經驗總結。用我歸納的【跨部門溝通法】也許可以幫助初期的小伙伴進行簡單的跨組溝通協(xié)作，了解一些基本的方式方法和注意事項。

作者：莫提 ；公眾號：酷家樂用戶體驗設計，歡迎關注，交流探討！

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