每位產(chǎn)品經(jīng)理在處理需求和項(xiàng)目的路上，都會(huì)遇到無數(shù)的坑。在周而復(fù)始的挖坑和填坑的過程中，我們散落了青春，也迎來了成長。筆者梳理了一下曾經(jīng)趟過的10個(gè)產(chǎn)品坑，相信總有一個(gè)命中你。

坑1：缺乏全局視角：上下游系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)考慮不周

一個(gè)新的項(xiàng)目上線，往往會(huì)涉及到多個(gè)系統(tǒng)之間的聯(lián)動(dòng)，而產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會(huì)更加聚焦于新項(xiàng)目本身，而忽略了對(duì)外圍系統(tǒng)的影響，導(dǎo)致上線后問題多多。

例子

A君負(fù)責(zé)的新WMS系統(tǒng)上線，在上線之前，內(nèi)部所有功能均測試通過，結(jié)果上線以后發(fā)現(xiàn)ERP庫存錯(cuò)亂了，因?yàn)閹齑娴腻e(cuò)亂，影響了財(cái)務(wù)賬和線上銷售。

排查原因才發(fā)現(xiàn)是臨上線前，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，調(diào)整了WMS的庫存變更邏輯，而此變更并未及時(shí)通知ERP調(diào)整，導(dǎo)致上下游系統(tǒng)的庫存處理機(jī)制產(chǎn)生了差異。

原計(jì)劃1個(gè)月順利切換的項(xiàng)目，因?yàn)榇藥齑鎲栴}，后續(xù)不斷修復(fù)改進(jìn)，持續(xù)了半年之久，各部門痛苦不堪。

經(jīng)驗(yàn)說

內(nèi)部問題是最容易解決的，與外部系統(tǒng)的交互才是項(xiàng)目的關(guān)鍵。

涉及到不同的團(tuán)隊(duì)、不同的系統(tǒng)，產(chǎn)品經(jīng)理一定要盡可能多的了解上下游業(yè)務(wù)系統(tǒng)，梳理方案時(shí)要多考慮上下游系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性，要是涉及到上下游系統(tǒng)的改動(dòng)，一定要提前與對(duì)方打招呼，安排好充裕的時(shí)間進(jìn)行聯(lián)調(diào)。

坑2：不貼合業(yè)務(wù)現(xiàn)場，閉門造車

有很多自認(rèn)為很有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理，接到需求后不與需求方充分溝通，更不實(shí)地考察，想當(dāng)然的閉門造車，如果再碰到一個(gè)稀里糊涂的業(yè)務(wù)方，就有可能出現(xiàn)新需求上線后無法使用，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)場停擺的情況發(fā)生。

例子

為節(jié)約成本，A君給庫房設(shè)計(jì)了一套新的復(fù)核流程，將打印面單和清單的模塊后置到復(fù)核環(huán)節(jié)。這本是一個(gè)很好的想法，可以為庫房節(jié)省兩到三個(gè)人力，同時(shí)提升了作業(yè)效率。

但新功能設(shè)計(jì)時(shí)并未考慮到現(xiàn)場的操作情況，導(dǎo)致上線后，打印機(jī)的打印速度跟不上現(xiàn)場復(fù)核的速度，每復(fù)核一單要等待6到8秒才能打印完成，然后才能進(jìn)行打包，直接導(dǎo)致復(fù)核爆倉。

項(xiàng)目運(yùn)行半天后，不得不回滾，損失慘重。

經(jīng)驗(yàn)說

系統(tǒng)設(shè)計(jì)一定要與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，切忌閉門造車。只考慮系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，不關(guān)注實(shí)地操作，是很多產(chǎn)品經(jīng)理特別是產(chǎn)品新人很容易踩的一個(gè)雷區(qū)。

往往系統(tǒng)流程是閉環(huán)了，但發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場無法使用，所有的努力功虧一簣，所以在設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)，操作角色-操作流程-系統(tǒng)流程要緊密結(jié)合。

同時(shí)，大的流程改造，在上線前進(jìn)行實(shí)地測試是非常必要的。

坑3：流程不閉環(huán)，忽視逆向和異常流程

在梳理業(yè)務(wù)流程時(shí)，正向流程的通暢，意味著項(xiàng)目成功了80%，但復(fù)雜點(diǎn)往往在于逆向流程和異常流程的處理。

如果逆向和異常沒有處理好，流程就不是一個(gè)完整的閉環(huán)，一旦出現(xiàn)了，就會(huì)變成死節(jié)點(diǎn)，再也無法向下流轉(zhuǎn)。

例子

A君為庫房新上線了入庫流程，改進(jìn)后的流程從操作性和準(zhǔn)確性方面均提升不少，得到了庫房的一致好評(píng)。

但由于沒有考慮到收貨拒收，以及驗(yàn)收環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯(cuò)誤的修改流程，導(dǎo)致有一批收貨無法進(jìn)行日結(jié)，只得找技術(shù)從后臺(tái)進(jìn)行處理，項(xiàng)目上線效果大打折扣。

經(jīng)驗(yàn)說

設(shè)計(jì)流程時(shí)，閉環(huán)是個(gè)基本原則，逆向和異常的處理流程可以設(shè)計(jì)的很簡單，甚至人肉處理都行，但一定要考慮周全，否則如同定時(shí)炸彈一樣，一旦情況出現(xiàn)了而無法處理，就是巨坑。

坑4：項(xiàng)目周期太長，計(jì)劃趕不上變化

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化。一些從傳統(tǒng)行業(yè)做大項(xiàng)目過來的產(chǎn)品經(jīng)理容易落入”大而全”的項(xiàng)目圈套中，追求極致，認(rèn)為只有面面俱到，所有風(fēng)險(xiǎn)都考慮到位的項(xiàng)目才能上線。

殊不知，市場不等人，當(dāng)系統(tǒng)做出來的那一刻，也許就已經(jīng)過時(shí)了。

例子

A君接到公司指令，要求打造一套生鮮的O2O供應(yīng)鏈系統(tǒng)，老板想借此整套解決方案進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣和融資。

于是一行人浩浩蕩蕩設(shè)計(jì)了一個(gè)宏偉目標(biāo)開始實(shí)施，種種原因，原計(jì)劃3個(gè)月的工程持續(xù)了8個(gè)月的時(shí)間，好不容易項(xiàng)目上線，最佳融資機(jī)會(huì)卻已經(jīng)錯(cuò)過了，公司資金吃緊，項(xiàng)目組只能就地解散。

經(jīng)驗(yàn)說

在市場尚不明朗的前提下，項(xiàng)目以MVP的形式推進(jìn)無疑是成本最低的，先設(shè)計(jì)出最簡單的模型來輔助業(yè)務(wù)進(jìn)行試錯(cuò)，小步快跑、快速迭代，待模式清晰以后再加大投入。

當(dāng)然，MVP不是要放棄系統(tǒng)建設(shè)，最基本的底層設(shè)計(jì)和流程閉環(huán)還是要充分考慮的

坑5：追求效率，缺乏體系化建設(shè)

項(xiàng)目周期不易過長，太過追求效率而不考慮未來也是大忌。做供應(yīng)鏈類項(xiàng)目，要注重體系化建設(shè)，就像蓋樓一樣，如果根基不穩(wěn)，蓋得越高，風(fēng)險(xiǎn)就越大，如果長期如此，只會(huì)造成崩塌，釀成大患。

例子

A君受命搭建履約系統(tǒng)，原本規(guī)劃的核心功能要3個(gè)月才能開發(fā)完成，但老板覺得時(shí)間太長，要求項(xiàng)目砍到2個(gè)月。

2個(gè)月以后，一個(gè)不完善的系統(tǒng)終于上線，A君本計(jì)劃針對(duì)上線的隱患問題做一次架構(gòu)升級(jí)，但新項(xiàng)目一個(gè)接一個(gè)，根本不給緩沖的時(shí)間，而且每一個(gè)項(xiàng)目都是要求盡快上線而不考慮擴(kuò)展性建設(shè)。

直到有一天又來了一個(gè)大項(xiàng)目，A君評(píng)估后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)架構(gòu)已無法再繼續(xù)支撐，提出要重構(gòu)，而老板不領(lǐng)情，認(rèn)為是A君能力問題，A君無奈選擇離職。

公司高層火速招了B君上崗，新官上任三把火，B君按以往經(jīng)驗(yàn)評(píng)估此項(xiàng)目難度并不算大，于是在老板面前立下軍令狀，保證完成任務(wù)。

在梳理需求的過程中，方知系統(tǒng)最核心的履約模塊都是千瘡百孔，根本無法再往上添加新功能，于是悔不當(dāng)初，只得在項(xiàng)目啟動(dòng)之前負(fù)罪離職，當(dāng)了逃兵。

經(jīng)驗(yàn)說

產(chǎn)品經(jīng)理在系統(tǒng)搭建之初，一定要和架構(gòu)師一起針對(duì)最核心的架構(gòu)進(jìn)行辨識(shí)和評(píng)估，就算項(xiàng)目周期再緊，基礎(chǔ)建設(shè)也不能偷懶，否則后患無窮；

如果不能反向管理業(yè)務(wù)預(yù)期，最好使用二八法則，優(yōu)先保證核心底層建設(shè)工作，針對(duì)非必要功能進(jìn)行適當(dāng)取舍。

坑6：目標(biāo)不一致，項(xiàng)目多方不在同一高度對(duì)話

項(xiàng)目過程中，經(jīng)常會(huì)遇到產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)、技術(shù)不在同一個(gè)維度對(duì)話，相互之間溝通半天如同對(duì)牛彈琴，了無結(jié)論。

更有甚者，大家以為達(dá)成了共識(shí)，實(shí)則各自理解相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目效果達(dá)不到預(yù)期，身心俱疲。

例子

A君主導(dǎo)的中央庫存系統(tǒng)終于上線，但上線以后由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，很多場景考慮不周，導(dǎo)致庫存計(jì)算不準(zhǔn)，很多訂單由于系統(tǒng)問題產(chǎn)生缺貨無法下發(fā)庫存生產(chǎn)。

A君找到負(fù)責(zé)的技術(shù)小B排查，一通操作以后，所有訂單均正常流轉(zhuǎn)到了庫房，中央庫存再無報(bào)錯(cuò)信息。

還沒來得及高興時(shí)，庫房又爆出超賣問題，原因是很多訂單下發(fā)庫房以后，WMS沒有實(shí)物庫存無法定位生產(chǎn)。

A君再找小B，小B很淡定的解釋道，中央庫存增加了一個(gè)自動(dòng)加庫存機(jī)制，一旦發(fā)現(xiàn)無庫存，就自動(dòng)加100，保證訂單能順利下單并下發(fā)庫房，如此也導(dǎo)致了某些訂單的超賣。

A君大怒，但小B委屈的認(rèn)為自己此舉有效的解決線上卡單的問題，并不覺得自己錯(cuò)在哪里，也沒有意識(shí)到超賣的嚴(yán)重性…..

經(jīng)驗(yàn)說

遇到此類坑，產(chǎn)品經(jīng)理需要搞清楚大家不在同一緯度對(duì)話的緣由，如果是大家概念不統(tǒng)一、需求理解不一致，產(chǎn)品經(jīng)理最好能轉(zhuǎn)變語氣和溝通方式；

如果是某些技術(shù)同學(xué)心懷鬼胎想偷懶，揣著明白裝糊涂，那就要上升到工作態(tài)度問題了；

如果大家一致認(rèn)為已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)， 推薦使用復(fù)述承諾法，由技術(shù)同學(xué)對(duì)方案進(jìn)行復(fù)述，大家一起指正，直到各方均不再有分歧為止。

坑7：需求管理不善，頻繁的需求變更

很多時(shí)候，業(yè)務(wù)部門只有一個(gè)想法，剛開始這個(gè)想法并沒有想的特別明白，于是提交過來一個(gè)模棱兩可的需求，產(chǎn)品經(jīng)理就基于自己的理解開始設(shè)計(jì)系統(tǒng)；

在項(xiàng)目過程中，業(yè)務(wù)訴求越來越清晰，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品方案和自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是，需求變更在所難免。

如果產(chǎn)品經(jīng)理不對(duì)過于頻繁的需求變更進(jìn)行有效管理，就會(huì)直接影響到系統(tǒng)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目進(jìn)展了。

例子

采購部基于資金壓力考慮，需要做代發(fā)貨業(yè)務(wù)，即由自營采購變?yōu)楹徒?jīng)銷商合作，由經(jīng)銷商代為發(fā)貨。

項(xiàng)目開始之初，業(yè)務(wù)方要求以某些商品作為試點(diǎn)。A君以采購部的需求，設(shè)計(jì)了一套代發(fā)貨系統(tǒng)，采購部確認(rèn)方案無誤。

但在系統(tǒng)開發(fā)過程中，公司高層又好幾次冒出新的想法，要求擴(kuò)大品類、擴(kuò)大代發(fā)貨范圍，導(dǎo)致項(xiàng)目范圍一再擴(kuò)大，系統(tǒng)底層架構(gòu)也跟著調(diào)整，無法按時(shí)交付，影響了業(yè)務(wù)的開展。

經(jīng)驗(yàn)說

需求變更在所難免，但過于頻繁的話，不僅影響系統(tǒng)設(shè)計(jì)，還會(huì)嚴(yán)重動(dòng)搖項(xiàng)目組軍心。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，一要學(xué)會(huì)拒絕，有困難時(shí)一定要學(xué)會(huì)say no；二要會(huì)分輕重緩急，評(píng)估變更帶來的影響，如果確認(rèn)影響重大，可以向上匯報(bào)，由高層之間商議決定項(xiàng)目延期，還是暫緩實(shí)施變更。

千萬不要只報(bào)喜不報(bào)憂，等到項(xiàng)目出問題了再匯報(bào)，就為時(shí)晚矣。

坑8： 老板想法太多，一言堂

很多公司只有一個(gè)最大的產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理，加上一群需求轉(zhuǎn)化師，這名產(chǎn)品經(jīng)理就是老板其人，普通產(chǎn)品經(jīng)理們只能充當(dāng)將老板的想法轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品文檔的角色。

老板做產(chǎn)品經(jīng)理不可怕，可怕的是老板想法太多，還朝令夕改，經(jīng)常變。朝令夕改也不可怕，最可怕的是老板還一言堂，不接受挑戰(zhàn)和建議。

例子

A君的老板最近心血來潮，經(jīng)常晚上11點(diǎn)以后對(duì)自家產(chǎn)品進(jìn)行試用，隨時(shí)把一些或大或小的想法發(fā)到高管群里。

因?yàn)槔习逑騺韽?qiáng)勢，沒人敢反駁，一眾高管順著老板的想法進(jìn)行討論，終于得出一個(gè)各方都滿意的解決方案，并各司其職領(lǐng)取改進(jìn)任務(wù)。

老板是伺候好了，卻苦了A君和技術(shù)，因?yàn)榧?xì)想下來，老板的想法若要實(shí)施，就要進(jìn)行底層改動(dòng)，牽涉面甚廣，而且改進(jìn)效果未知。

正在為難之際，部門老大又傳達(dá)命令下來，老板想法又變了，此方案不用實(shí)施了。A君慶幸的同時(shí)，充滿了無奈和對(duì)對(duì)未來的迷茫…..

經(jīng)驗(yàn)說

遇到一言堂的老板，拒絕是不可能的，如果想學(xué)魏征一樣死諫，除非你有魏征一樣的才能和不可替代性，你的老板也具備唐太宗一般的胸襟，否則還是要慎重， 畢竟你領(lǐng)取工資，是要為老板解決問題的，而不是對(duì)老板說不的。

最好的方式是找機(jī)會(huì)多和老板溝通，適當(dāng)?shù)募右砸龑?dǎo)。有方案以后也不要著急動(dòng)工，先跟老板匯報(bào)，得到確認(rèn)指令后再動(dòng)工。

說不定在你匯報(bào)的過程中，老板的想法就又變了呢？

坑9： 多方產(chǎn)品各自為戰(zhàn)，沒有主次

在做大型項(xiàng)目時(shí)，往往不止一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理參與，這種項(xiàng)目上，各位產(chǎn)品經(jīng)理的分工一定要明確，主次分清，主產(chǎn)品負(fù)責(zé)整體方案的把控，以及把各子系統(tǒng)方案串到一起；其他產(chǎn)品負(fù)責(zé)各個(gè)子系統(tǒng)模塊的細(xì)節(jié)梳理，聽從主產(chǎn)品經(jīng)理的調(diào)配。

如果各自為戰(zhàn)，就如同一盤散沙，失敗風(fēng)險(xiǎn)極高。

例子

A君接到一個(gè)大項(xiàng)目，需要涉及到3個(gè)系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)，于是老大又派了B君、C君對(duì)項(xiàng)目支援，安排每人負(fù)責(zé)一個(gè)系統(tǒng)。

B、C二人仗著資歷比A君老，不聽A君安排，各自出完方案找到自己的技術(shù)評(píng)審開發(fā)，到進(jìn)行技術(shù)方案對(duì)接的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)三個(gè)系統(tǒng)的方案有嚴(yán)重出入，要求重新進(jìn)行需求評(píng)審。

此時(shí)B、C仍不以為然，兩人私下對(duì)完方案，并不告知A君。A君無奈，找到老大出面協(xié)調(diào)，才保證了項(xiàng)目的需求方案的統(tǒng)一，卻與B、C結(jié)下了更深的梁子。

經(jīng)驗(yàn)說

新人初來乍到，遇到倚老賣老，沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的同事，是非常棘手的事情，建議擺正心態(tài)，先從自身找原因，同時(shí)抱著把事情做好的態(tài)度進(jìn)行溝通，要注意溝通的語氣。

如果溝通不暢，及時(shí)上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)，尋求領(lǐng)導(dǎo)的支援。如果連領(lǐng)導(dǎo)也不支持你，那就要考慮一下是自身問題，還是體制問題了。

如果體制風(fēng)氣便是如此，或許這里并不適合你發(fā)揮，是不是要考慮換個(gè)環(huán)境？

坑10： 只顧投入，不問產(chǎn)出

如果從結(jié)果上看，很多公司做的大部分項(xiàng)目都會(huì)以失敗而告終，這種失敗不是指項(xiàng)目本身，而是業(yè)務(wù)層面達(dá)不到預(yù)期。

為了盡量避免這種現(xiàn)象，產(chǎn)品經(jīng)理在接需求時(shí)，最好能站在業(yè)務(wù)角度進(jìn)行分析，多問為什么，多用數(shù)據(jù)說話，反向驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)方為產(chǎn)出負(fù)責(zé)，堅(jiān)決杜絕業(yè)務(wù)隨便動(dòng)動(dòng)嘴，產(chǎn)品技術(shù)跑斷腿的亂象。

例子

A君在年底做復(fù)盤時(shí)，發(fā)現(xiàn)近兩年為庫房做了200多個(gè)報(bào)表需求，而實(shí)際用到的不到30個(gè)，很多都是提需求的時(shí)候特別著急，上線以后一次都不用。

曾經(jīng)嘗試過溝通，效果并不理想。于是A君和技術(shù)合計(jì)，為每個(gè)菜單增加了埋點(diǎn)功能，如果某報(bào)表超過3個(gè)月不用，就做下線處理，同時(shí)，會(huì)將統(tǒng)計(jì)結(jié)果告知業(yè)務(wù)方，要求業(yè)務(wù)方書面說明原因。

經(jīng)過半年的整頓，終于將報(bào)表控制到50個(gè)以內(nèi)，后續(xù)報(bào)表類需求也減少了90%。

經(jīng)驗(yàn)說

需求應(yīng)該雙向考量，業(yè)務(wù)部門考量技術(shù)部門的需求產(chǎn)出質(zhì)量，技術(shù)部門也應(yīng)該反向考量業(yè)務(wù)部門對(duì)需求的使用情況和業(yè)務(wù)預(yù)期。

一味投入、從不問產(chǎn)出，會(huì)讓所有人陷入一個(gè)僵局中，業(yè)務(wù)方覺得提需求很輕松，也不用承擔(dān)后果，技術(shù)部門只顧著實(shí)施，從不問結(jié)果，表面的和氣帶來的是諸多的資源浪費(fèi)。

所以，從現(xiàn)在起，讓各方均為成本負(fù)責(zé)，多一些ROI意識(shí)吧！

總結(jié)

人生難免不如意，淚與歡笑成對(duì)比。

成長的過程中充滿了未知的苦難，我們?cè)谝粋€(gè)個(gè)大大小小的坑中匍匐前行，前方荊棘密布，刺痛雙腳，于是我們痛苦、焦慮、彷徨、不安，有人堅(jiān)持不下去就停留在原地打轉(zhuǎn)，從此迷失在泥潭中；有人拔掉身上的倒刺奮勇前行，跨過重重阻礙，終將坑填平并種下希望的種子，接著繼續(xù)探索前行，周而復(fù)始的找尋自己心中的阿爾卑斯山。

回過頭來看，那些曾經(jīng)趟過的坑已經(jīng)綠樹成蔭、滿目青山，曾經(jīng)滴血的傷口也長出了蒼鷹之翅，讓我們更加強(qiáng)大。

前一陣小Q工作中受挫，特別迷茫，去找老領(lǐng)導(dǎo)聊天，事后老領(lǐng)導(dǎo)給小Q發(fā)來一段文字，看完以后如遇良藥，豁然開朗：“人生遇見瓶頸和低谷是正常的自然規(guī)律，正是在這個(gè)時(shí)候才是你真正總結(jié)和開悟的階段。人生想打贏勝仗一定是長期積累的過程，不是靠局部小戰(zhàn)役。珍惜自己的時(shí)間和境遇無關(guān)，安心做好現(xiàn)在的事情，上天自會(huì)給我們更好的安排?！?/p>

昨日漸多，明日愈少，今日還在，不增不減，這就是人生。珍惜自己的時(shí)間，就從今天開始吧，要知道這個(gè)世界上最容易和最難的事，都是開始去做你該做的事。

作者：木筆，產(chǎn)品一俗生，深耕于供應(yīng)鏈領(lǐng)域；微信公眾號(hào)：供應(yīng)鏈產(chǎn)品筆記

本文由 @木筆 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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