設(shè)計團隊的KPI/OKR如何制定?
本文筆者按照團隊規(guī)模將其分為“小規(guī)模團隊”和“大規(guī)模團隊”,分別介紹了在這兩方面不同情況下,設(shè)計團隊的KPI應(yīng)該如何設(shè)定。
從某種程度上看,過度的追求KPI,與創(chuàng)新是相悖的。
最近在進行設(shè)計師團隊的KPI設(shè)計,有一些思考,在這里沉淀一下,也想和大家做一些交流。
在談到KPI設(shè)計這個問題,我們先問自己一下,設(shè)計師為什么需要KPI。
是因為業(yè)務(wù)團隊都有,所以我們也要?還是我們無法準確評估設(shè)計師的工作成果?不同設(shè)計師的成果差異太大,我們需要統(tǒng)一的衡量標準?還是我們需要設(shè)計師了解自己與其它設(shè)計師的優(yōu)勢或差距,幫助他們成長?KPI的存在,一定是為了解決某個或者某些問題。而面對不同的設(shè)計團隊,KPI的設(shè)計思路也不一樣。
首先,我們按照團隊規(guī)模來分,分為“小規(guī)模團隊”和“大規(guī)模團隊”。
之所以按照團隊規(guī)模來分,因為在任何類型的管理中,我們都會面對一個“管理幅度”的問題。
“管理幅度”的是管理者有效監(jiān)督與管理直接下屬的數(shù)量指標,一旦超過某個限度,就無法對下屬進行有效的管理,管理學(xué)上通常認為,一個人能夠直接管理的人數(shù)不超過7個,一旦超過這個數(shù)量,就需要增加管理層級,以滿足有效管理的需要。
小規(guī)模團隊
所以,我們把7個人以內(nèi)的團隊稱為小團隊,這樣的團隊按我理解,是不需要KPI的。
但這有一個前提條件,就是有一個合格的團隊管理者,要做到合格,他必須滿足一些基本條件:
1. 了解每個下屬的能力,有必要的話,可以根據(jù)能力分布設(shè)置能力標簽。
團隊管理者很大一部分的工作是進行任務(wù)的分配與處理,合理的分配任務(wù)能夠最大化團隊效能,而合理分配的前提,就是讓合適的人,做合適的事。
2. 根據(jù)下屬的發(fā)展意愿,幫助他們制定合適的職涯規(guī)劃。
有的人向往功成名就,有的人向往詩和遠方,這些都不妨礙他成為優(yōu)秀的人。團隊成員也是一樣,有的人向往專業(yè)精進,有的期待管理賦能,作為一個leader,對團隊成員需要有準確的洞察,把他們的期待,和企業(yè)的愿景結(jié)合在一起。
3. 對過程有效管理,對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
員工由于工作內(nèi)容和崗位的限制,通常無法對全局有一個清晰的認識和判斷,有效的過程管理,就是站在更高的視角提升價值產(chǎn)出,實現(xiàn)團隊目標。
小規(guī)模團隊如果長期表現(xiàn)不佳,首要考慮的不是給設(shè)計師加KPI,而是團隊管理需要換人了。
大規(guī)模團隊
接下來,我們說一下“大規(guī)模團隊”。大規(guī)模團隊指的是直接管理人數(shù)7人以上的團隊,隨著組織規(guī)模的擴大,我們不得不增加管理層級,以滿足有效管理的要求。
管理幅度參數(shù)表:權(quán)數(shù)越大,管理幅度就越小,需要的管理層次就越多。
但是,將會直接面對的一個問題就是,管理層級越多,信息交流越不順暢,溝通成本會隨著管理層級的增加成倍的增長,這時候,我們就必須通過KPI和OKR的設(shè)計,讓企業(yè)所有的成員保證目標的一致性。簡單的說,就是當(dāng)公司的決策層制定目標以后,高層、中層及基層都能保證所做的事情都是為這個目標服務(wù),不同的中心、部門、處組,形成達成目標的合力。
所以,設(shè)計KPI和OKR的目的,是為了保證你的階段性工作與公司的整體目標一致。
我們以電商設(shè)計師的KPI舉例,某個電商企業(yè)今年的目標,是GMV達到1億,依照平均客單價估算,需要達到100W的訂單量,而按照正常轉(zhuǎn)化率10%回推,則需要1000W的瀏覽量,假設(shè)目前的瀏覽量只有500W,那么這個企業(yè)運營部門今年的目標就是增加500W的瀏覽量(或者把轉(zhuǎn)化率提高到20%)。那么,設(shè)計師的指標就是通過運營創(chuàng)意、廣告創(chuàng)意,吸引更多的關(guān)注(或通過詳情頁的優(yōu)化,把轉(zhuǎn)化率提高)。
明確了設(shè)計師的目標,那接下來就把具體的指標拆分到各個月份里去完成就行了嗎,NO。指標的達成依賴于能力的培養(yǎng)和提升,而能力的提升是一個漸進式的過程,所以我們對于指標的拆分也需要有一個階段式分布,500W的新增瀏覽量,我們把它拆分到4個季度考核,Q1-50W 、Q2-100W、Q3-150W、Q4-200W,我們的考核方式是,月度看過程,季度看結(jié)果。月度看能力是否提升,季度看指標是否達成。
所以,一個完整的季度KPI就由這幾個方面構(gòu)成:
基礎(chǔ)指標就是完成基礎(chǔ)的500W(125W/季度)瀏覽量需要做的事情,過程指標就是為了達成新增的50W瀏覽量需要做的事情,過程可以包括自主學(xué)習(xí)的時長、參與培訓(xùn)和工作坊的次數(shù),等等,日??记诘裙疽蟮男袨樽鳛榧訙p分項,不占KPI比例。
占比的多少可以根據(jù)各項指標的重要程度自由設(shè)置,然后再根據(jù)季度數(shù)據(jù)反饋,作有針對性的調(diào)整。
以上,就是我針對設(shè)計師的KPI設(shè)計思路,希望能和大家探討。
本文由 @范珺 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議。
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