本文筆者按照團(tuán)隊(duì)規(guī)模將其分為“小規(guī)模團(tuán)隊(duì)”和“大規(guī)模團(tuán)隊(duì)”，分別介紹了在這兩方面不同情況下，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的KPI應(yīng)該如何設(shè)定。

從某種程度上看，過度的追求KPI，與創(chuàng)新是相悖的。

最近在進(jìn)行設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的KPI設(shè)計(jì)，有一些思考，在這里沉淀一下，也想和大家做一些交流。

在談到KPI設(shè)計(jì)這個(gè)問題，我們先問自己一下，設(shè)計(jì)師為什么需要KPI。

是因?yàn)闃I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都有，所以我們也要？還是我們無法準(zhǔn)確評估設(shè)計(jì)師的工作成果？不同設(shè)計(jì)師的成果差異太大，我們需要統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)？還是我們需要設(shè)計(jì)師了解自己與其它設(shè)計(jì)師的優(yōu)勢或差距，幫助他們成長？KPI的存在，一定是為了解決某個(gè)或者某些問題。而面對不同的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，KPI的設(shè)計(jì)思路也不一樣。

首先，我們按照團(tuán)隊(duì)規(guī)模來分，分為“小規(guī)模團(tuán)隊(duì)”和“大規(guī)模團(tuán)隊(duì)”。

之所以按照團(tuán)隊(duì)規(guī)模來分，因?yàn)樵谌魏晤愋偷墓芾碇校覀兌紩?huì)面對一個(gè)“管理幅度”的問題。

“管理幅度”的是管理者有效監(jiān)督與管理直接下屬的數(shù)量指標(biāo)，一旦超過某個(gè)限度，就無法對下屬進(jìn)行有效的管理，管理學(xué)上通常認(rèn)為，一個(gè)人能夠直接管理的人數(shù)不超過7個(gè)，一旦超過這個(gè)數(shù)量，就需要增加管理層級，以滿足有效管理的需要。

小規(guī)模團(tuán)隊(duì)

所以，我們把7個(gè)人以內(nèi)的團(tuán)隊(duì)稱為小團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)按我理解，是不需要KPI的。

但這有一個(gè)前提條件，就是有一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者，要做到合格，他必須滿足一些基本條件：

1. 了解每個(gè)下屬的能力，有必要的話，可以根據(jù)能力分布設(shè)置能力標(biāo)簽。

團(tuán)隊(duì)管理者很大一部分的工作是進(jìn)行任務(wù)的分配與處理，合理的分配任務(wù)能夠最大化團(tuán)隊(duì)效能，而合理分配的前提，就是讓合適的人，做合適的事。

2. 根據(jù)下屬的發(fā)展意愿，幫助他們制定合適的職涯規(guī)劃。

有的人向往功成名就，有的人向往詩和遠(yuǎn)方，這些都不妨礙他成為優(yōu)秀的人。團(tuán)隊(duì)成員也是一樣，有的人向往專業(yè)精進(jìn)，有的期待管理賦能，作為一個(gè)leader，對團(tuán)隊(duì)成員需要有準(zhǔn)確的洞察，把他們的期待，和企業(yè)的愿景結(jié)合在一起。

3. 對過程有效管理，對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

員工由于工作內(nèi)容和崗位的限制，通常無法對全局有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)和判斷，有效的過程管理，就是站在更高的視角提升價(jià)值產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

小規(guī)模團(tuán)隊(duì)如果長期表現(xiàn)不佳，首要考慮的不是給設(shè)計(jì)師加KPI，而是團(tuán)隊(duì)管理需要換人了。

大規(guī)模團(tuán)隊(duì)

接下來，我們說一下“大規(guī)模團(tuán)隊(duì)”。大規(guī)模團(tuán)隊(duì)指的是直接管理人數(shù)7人以上的團(tuán)隊(duì)，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，我們不得不增加管理層級，以滿足有效管理的要求。

管理幅度參數(shù)表：權(quán)數(shù)越大，管理幅度就越小，需要的管理層次就越多。

但是，將會(huì)直接面對的一個(gè)問題就是，管理層級越多，信息交流越不順暢，溝通成本會(huì)隨著管理層級的增加成倍的增長，這時(shí)候，我們就必須通過KPI和OKR的設(shè)計(jì)，讓企業(yè)所有的成員保證目標(biāo)的一致性。簡單的說，就是當(dāng)公司的決策層制定目標(biāo)以后，高層、中層及基層都能保證所做的事情都是為這個(gè)目標(biāo)服務(wù)，不同的中心、部門、處組，形成達(dá)成目標(biāo)的合力。

所以，設(shè)計(jì)KPI和OKR的目的，是為了保證你的階段性工作與公司的整體目標(biāo)一致。

我們以電商設(shè)計(jì)師的KPI舉例，某個(gè)電商企業(yè)今年的目標(biāo)，是GMV達(dá)到1億，依照平均客單價(jià)估算，需要達(dá)到100W的訂單量，而按照正常轉(zhuǎn)化率10%回推，則需要1000W的瀏覽量，假設(shè)目前的瀏覽量只有500W，那么這個(gè)企業(yè)運(yùn)營部門今年的目標(biāo)就是增加500W的瀏覽量（或者把轉(zhuǎn)化率提高到20%）。那么，設(shè)計(jì)師的指標(biāo)就是通過運(yùn)營創(chuàng)意、廣告創(chuàng)意，吸引更多的關(guān)注（或通過詳情頁的優(yōu)化，把轉(zhuǎn)化率提高）。

明確了設(shè)計(jì)師的目標(biāo)，那接下來就把具體的指標(biāo)拆分到各個(gè)月份里去完成就行了嗎，NO。指標(biāo)的達(dá)成依賴于能力的培養(yǎng)和提升，而能力的提升是一個(gè)漸進(jìn)式的過程，所以我們對于指標(biāo)的拆分也需要有一個(gè)階段式分布，500W的新增瀏覽量，我們把它拆分到4個(gè)季度考核，Q1-50W 、Q2-100W、Q3-150W、Q4-200W，我們的考核方式是，月度看過程，季度看結(jié)果。月度看能力是否提升，季度看指標(biāo)是否達(dá)成。

所以，一個(gè)完整的季度KPI就由這幾個(gè)方面構(gòu)成：

基礎(chǔ)指標(biāo)就是完成基礎(chǔ)的500W（125W/季度）瀏覽量需要做的事情，過程指標(biāo)就是為了達(dá)成新增的50W瀏覽量需要做的事情，過程可以包括自主學(xué)習(xí)的時(shí)長、參與培訓(xùn)和工作坊的次數(shù)，等等，日?？记诘裙疽蟮男袨樽鳛榧訙p分項(xiàng)，不占KPI比例。

占比的多少可以根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的重要程度自由設(shè)置，然后再根據(jù)季度數(shù)據(jù)反饋，作有針對性的調(diào)整。

以上，就是我針對設(shè)計(jì)師的KPI設(shè)計(jì)思路，希望能和大家探討。

本文由 @范珺 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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