編輯導(dǎo)語(yǔ)：SaaS產(chǎn)品在面向市場(chǎng)時(shí)，需要找準(zhǔn)自身定位，確定面向的客戶(hù)類(lèi)型，從而才能更好地助推后續(xù)決策進(jìn)行。那么，SaaS應(yīng)當(dāng)從大客戶(hù)切入，還是中小客戶(hù)切入？本篇文章里，作者就此問(wèn)題發(fā)表了他的看法，不妨來(lái)看一下。

這是個(gè)老生常談的問(wèn)題，但在每個(gè) SaaS 產(chǎn)品的整個(gè)發(fā)展歷程中，都會(huì)反復(fù)出現(xiàn)。

我的觀點(diǎn)和其他人不太一樣。

一、你選大，我選小

SaaS 在中國(guó)仍處于發(fā)展早期。

網(wǎng)上很多分享都會(huì)提及使用 SaaS 的諸多優(yōu)勢(shì)，例如產(chǎn)品體驗(yàn)更好、即開(kāi)即用、更安全、隨時(shí)熱更新、免運(yùn)維更省事，但真正在行業(yè)內(nèi)探索的同僚們應(yīng)該都知道，這些做到最好，也無(wú)益于產(chǎn)品在早期就對(duì)主要市場(chǎng)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力。

SaaS 唯一的重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)就是更低的基礎(chǔ)價(jià)格。

注意，不是更高的性?xún)r(jià)比，而是最簡(jiǎn)單的更低的基礎(chǔ)價(jià)格。

如果客戶(hù)追求更高的性?xún)r(jià)比，代表著延續(xù)性創(chuàng)新市場(chǎng)，客戶(hù)仍然在與其他產(chǎn)品對(duì)比。而更低價(jià)格可以讓產(chǎn)品打穿到新市場(chǎng)，不在傳統(tǒng)市場(chǎng)范疇內(nèi)，新市場(chǎng)可以任你定義、任你發(fā)揮，這才存在典型的 SaaS 破壞式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。定價(jià)帶來(lái)的突破性定位，是別的優(yōu)勢(shì)都很難帶來(lái)的機(jī)遇。

更低的基礎(chǔ)價(jià)格不代表收益會(huì)更少。反而因?yàn)榉桨笜?biāo)準(zhǔn)化到一定程度，使得單個(gè)客戶(hù)的支持成本大幅降低，同一款產(chǎn)品可服務(wù)的客戶(hù)數(shù)大幅增加，收益反而會(huì)逐步增加。

常見(jiàn)的新市場(chǎng)有兩類(lèi)。

第一類(lèi)，過(guò)去需求被忽略的小藍(lán)海，代表中小型客戶(hù)、細(xì)分小行業(yè)客戶(hù)。此類(lèi)新市場(chǎng)避開(kāi)了舊有勢(shì)力和傳統(tǒng)解決方案已成體系的主流市場(chǎng)區(qū)域。過(guò)去至少二三十萬(wàn)的生意，如果你能做到 1000 塊錢(qián)一個(gè)月，還能賺錢(qián)，那么在愿意付 10 萬(wàn)塊錢(qián)以下的客戶(hù)群體里，新產(chǎn)品就能獲取發(fā)展空間，并可能隨著技術(shù)發(fā)展、市場(chǎng)的變化，依賴(lài)于極高的人效，逐漸侵蝕主流市場(chǎng)。

第二類(lèi)，低價(jià)格縮短了決策鏈路，進(jìn)而在大企業(yè)內(nèi)部促生了子部門(mén)獨(dú)立決策使用 SaaS 的可能。企業(yè)整體采購(gòu)的產(chǎn)品想要符合幾千幾萬(wàn)人的使用習(xí)慣是很困難的，低價(jià) SaaS 可以進(jìn)入這部分市場(chǎng)，逐個(gè)部門(mén)蠶食大企業(yè)的使用習(xí)慣。在私有向公共云轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，會(huì)持續(xù)存在類(lèi)似的【混合】企業(yè)需求。

在以 SaaS 特有的定價(jià)策略進(jìn)入到新市場(chǎng)后，體驗(yàn)好、即開(kāi)即用等特性才會(huì)有立足之點(diǎn)，才能有機(jī)會(huì)在未來(lái)成為對(duì)主流市場(chǎng)進(jìn)攻的優(yōu)勢(shì)。

SaaS 首先要解決的是新市場(chǎng)新問(wèn)題。如果以老市場(chǎng)舊問(wèn)題開(kāi)刀，除非有大能大錢(qián)開(kāi)路，不然會(huì)直面已成體系的傳統(tǒng)能量，難有優(yōu)勢(shì)。

二、一切美好都有前提

肯定不是所有 SaaS 都建議從中小切入。

經(jīng)常有同事說(shuō)做 SaaS 上來(lái)就要先做大客戶(hù)。

這個(gè)思路在中國(guó)現(xiàn)有的大多數(shù)行業(yè)中，確實(shí)是更容易做起來(lái)的。大客戶(hù)帶來(lái)收益的同時(shí)，也是很好的案例樣板房，還能以此磨煉產(chǎn)品。但不可避免，產(chǎn)品的疊進(jìn)速度和方向，會(huì)因此受到嚴(yán)重影響，并極易在內(nèi)部滋生出多股不同聲音和力量，阻礙效能發(fā)揮。從某種角度看，這是犧牲了長(zhǎng)遠(yuǎn)可復(fù)制的發(fā)展，換取短期增長(zhǎng)的做法。

那么為什么眾多聲音均會(huì)推薦從大客戶(hù)入手呢？

也很簡(jiǎn)單，市場(chǎng)情況決定了市場(chǎng)允許的業(yè)務(wù)方向，業(yè)務(wù)方向進(jìn)一步?jīng)Q定了組織方式和文化。

從中小入手能起飛，需要幾個(gè)業(yè)務(wù)前提。這些前提肯定不是所有產(chǎn)品方向均能滿(mǎn)足的：

前提1，業(yè)務(wù)黏性。產(chǎn)品需要具備業(yè)務(wù)黏性，價(jià)值可積累，且不易替換。云服務(wù)提供的數(shù)據(jù)積累、使用習(xí)慣等需要形成一股較為強(qiáng)大的向心力。SaaS 產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)下的功夫，要下在真切能為絕大多數(shù)客戶(hù)提供顯性?xún)r(jià)值的地方。有底線，才能有長(zhǎng)遠(yuǎn)優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)期發(fā)展。

前提2，市場(chǎng)連續(xù)。產(chǎn)品要解決的問(wèn)題在小、中、大客戶(hù)中均較為普遍，復(fù)雜度雖必定不同，但需求存在連續(xù)性。

中國(guó)的中小團(tuán)隊(duì)付費(fèi)能力不強(qiáng)是共識(shí)，這片市場(chǎng)能養(yǎng)活但無(wú)法養(yǎng)大。協(xié)作的 Trello、BaaS ?的 LeanCloud，都是產(chǎn)品力很強(qiáng)的公司，但幾經(jīng)波折折騰出了品牌價(jià)值和高活躍用戶(hù)群體，也沒(méi)改變最終被價(jià)值更高的上下游、定位更清晰的同類(lèi)產(chǎn)品收購(gòu)的結(jié)果。核心原因就在于面對(duì)的市場(chǎng)不連續(xù)。

現(xiàn)在市面上有一些小工具 SaaS 為中小團(tuán)隊(duì)提供效能管理，也拿到了融資，但很容易因?yàn)楸卷?xiàng)原因叫好不叫座，我也不太看好。

前提3，共同成長(zhǎng)。服務(wù)的客戶(hù)最好普遍具備成長(zhǎng)的空間。B 端產(chǎn)品的吸著力普遍較強(qiáng)，如果客戶(hù)隨著使用你的產(chǎn)品，逐漸成長(zhǎng)，產(chǎn)品也就會(huì)有毫不費(fèi)力水漲船高的跡象。有一些大的趨勢(shì)是我們能看得到的。如果篤定接下來(lái) 5-10 年某個(gè)群體必定會(huì)成長(zhǎng)，向他們提供好服務(wù)，理應(yīng)可以搭上便車(chē)。

三個(gè)前提其實(shí)都在說(shuō)一個(gè)事：SaaS 初期積累的能量需要在下個(gè)發(fā)展階段充分利用上。這其實(shí)也是整個(gè) SaaS 業(yè)態(tài)未成熟時(shí)的無(wú)奈之舉。

可以這么說(shuō)，不是說(shuō)從中小切入不好，而是很多市場(chǎng)不滿(mǎn)足如上定義，使得產(chǎn)品故步自封，畫(huà)地為牢，難以發(fā)展。

在當(dāng)前業(yè)態(tài)下，可以看到眾多業(yè)務(wù)單點(diǎn)在嘗試做 SaaS 教育市場(chǎng)，但還未連接成網(wǎng)，沒(méi)有明星公司出現(xiàn)。等到整個(gè) SaaS 業(yè)態(tài)龍骨結(jié)成，趨勢(shì)底定，市場(chǎng)從嘗鮮者市場(chǎng)走向早期大多數(shù)的時(shí)候，新的 SaaS 產(chǎn)品對(duì)上述前提的依賴(lài)就會(huì)降低，不再需要 SaaS 是自己從前打穿到后的孤膽英雄，認(rèn)知門(mén)檻降低，整個(gè)業(yè)態(tài)也即會(huì)加速繁榮。

每年我們都會(huì)對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)進(jìn)行預(yù)期判斷，但每年的判斷都在后延。說(shuō)不準(zhǔn)的事情，也就不在這里分享。

最近這一兩年，我第一次在國(guó)內(nèi)觀察到有些 SaaS 領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)了新玩家，以更純粹的姿態(tài)做 SaaS，通過(guò)中小市場(chǎng)獲取行業(yè)入場(chǎng)券，并在續(xù)費(fèi)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、用戶(hù)畫(huà)像、收入等方面形成綜合的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)力量產(chǎn)生一定威脅，并獲取了人才、資本、行業(yè)的關(guān)注。

這肯定在釋放積極的信號(hào)。是否是 SaaS 全軍總進(jìn)攻的沖鋒號(hào)？還是曇花一現(xiàn)的單點(diǎn)突破？我們拭目以待。

三、總結(jié)

雖然本文強(qiáng)調(diào)了中小客戶(hù)作為切入點(diǎn)的優(yōu)劣勢(shì)，但其實(shí)也是因市面聲音眾口一詞要做大客戶(hù)，所以我唱唱反調(diào)，希望讓大家理智看待各自面對(duì)的問(wèn)題。

選大選小當(dāng)然不應(yīng)該絕對(duì)。每個(gè)領(lǐng)域都需要以大客戶(hù)帶收入做口碑，并借由中小客戶(hù)將產(chǎn)品、服務(wù)打磨鋒利，將流程、文化和效能做精益。

此類(lèi)重大決策，一旦決定并踐行，后面的所有能量和積累都會(huì)助推慣性運(yùn)動(dòng)，幾乎不存在成功轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。決策又需要和當(dāng)下市場(chǎng)現(xiàn)況、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)緊密連接。各產(chǎn)品負(fù)責(zé)人不可不察。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場(chǎng)，經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)并購(gòu)，2B 商業(yè)化產(chǎn)品專(zhuān)家

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