我認(rèn)為，有三點(diǎn)。

第一點(diǎn)：找到自己獨(dú)有的價(jià)值，一個(gè)公司的天花板是老板自己，老板喜歡干什么，適合干什么，才有可能帶領(lǐng)大家干好什么？所以對(duì)于不善銷售的我來(lái)說(shuō)，服務(wù)商是第一選擇。

第二點(diǎn)：我們應(yīng)該站在未來(lái)的角度來(lái)看待現(xiàn)在，用未來(lái)行業(yè)發(fā)展的可能性來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在的決策。只有這樣，我們才能更清晰地知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么樣的事情，才能更好地應(yīng)對(duì)未來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

第三點(diǎn)：不要自嗨，你一定要在行業(yè)生態(tài)中有價(jià)值，而且是客觀上能夠被廠商、被客戶所認(rèn)可的價(jià)值。沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)造，是不可能長(zhǎng)久的。

02 機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，如何把握？

盡管我們面臨著諸多挑戰(zhàn)，但我也捕捉到了一些潛在的機(jī)遇。

首先，中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。

很多小微企業(yè)之所以認(rèn)為 ERP 不適合自己，是因?yàn)楝F(xiàn)有的 ERP 系統(tǒng)體積龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而他們當(dāng)前最緊急最重要的實(shí)際痛點(diǎn)需求，可能并不需要如此龐大的系統(tǒng)，很多時(shí)候，不是問(wèn)題不存在，而是解決問(wèn)題的先后順序，操作習(xí)慣也很重要。因此，針對(duì)這些企業(yè)，我們可以考慮以一種通用的技術(shù)平臺(tái)作為底座，以微場(chǎng)景應(yīng)用為切入點(diǎn)，小步快跑，逐步迭代升級(jí)，這才是最適合他們的信息化系統(tǒng)建設(shè)節(jié)奏。

其次，云服務(wù)和輕投資也為我們提供了新的機(jī)遇。

對(duì)于中小企業(yè)和小微企業(yè)來(lái)說(shuō)，SaaS 訂閱制可能是一種更容易被接受的服務(wù)模式。這種方式不僅可以降低他們的投資成本，也可以減少我們和客戶在服務(wù)器維護(hù)和配置方面的投入。

第三，業(yè)務(wù)與 IT 分離的時(shí)代也在逐漸改變。

有了零代碼和眾多先進(jìn)的工具，業(yè)務(wù)人員現(xiàn)在可以更容易地通過(guò)軟件實(shí)現(xiàn)他們的管理思路。零代碼平臺(tái)為我們提供了可以自己做主設(shè)計(jì)軟件功能的能力，從而可以將客戶的個(gè)性化微場(chǎng)景方案落地。從客戶的角度出發(fā)，能夠親自參與設(shè)計(jì)的軟件無(wú)疑會(huì)讓他們更加興奮，這也能夠解決我們 80% 的銷售阻力，客戶買的產(chǎn)品不是你賣給他的，是他自己參與創(chuàng)造的，是你們共建的。

第四，ToB 領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)相當(dāng)稀缺。

大多數(shù)有能力的產(chǎn)品經(jīng)理都在廠商那邊，而真正在交付或代理商環(huán)節(jié)深耕細(xì)作的人并不多。我認(rèn)為 ToB 領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理加上對(duì)中小制造業(yè)的深入了解，將是我們未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

有機(jī)遇就有會(huì)有挑戰(zhàn)。對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，第一個(gè)挑戰(zhàn)就是該如何選擇技術(shù)底座。我總結(jié)三點(diǎn)：

第一，在選擇零代碼或低代碼平臺(tái)時(shí)，我們需要從自己的實(shí)際情況出發(fā)，考慮平臺(tái)的技術(shù)定位、優(yōu)化路線是否與我們的主營(yíng)場(chǎng)景相匹配，這個(gè)過(guò)程并不容易?；仡欉^(guò)去，我從 2016 年開(kāi)始關(guān)注零代碼和低代碼賽道，真正開(kāi)始動(dòng)手做是在 2019 年底，這個(gè)期間，我自己動(dòng)手嘗試了很多廠商的系統(tǒng)，直到今天，我也很關(guān)注這個(gè)行業(yè)每個(gè)優(yōu)秀產(chǎn)品平臺(tái)的特點(diǎn)，發(fā)展路徑和最新動(dòng)態(tài)。

第二，我會(huì)關(guān)注廠商的現(xiàn)金流和運(yùn)營(yíng)狀況是否穩(wěn)定。如果廠商在為客戶提供服務(wù)時(shí)資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，甚至整個(gè)服務(wù)停止，那對(duì)我們來(lái)說(shuō)是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槲覀兯龅氖?SaaS 化的服務(wù)，穩(wěn)定性至關(guān)重要。

第三，我會(huì)關(guān)注廠商對(duì)服務(wù)商在整個(gè)生態(tài)體系中的定位是否清晰明確。有些廠商一開(kāi)始表示支持服務(wù)商的發(fā)展，但隨著時(shí)間的推移，他們可能會(huì)逐漸侵占服務(wù)商的市場(chǎng)，這會(huì)對(duì)我們的生存造成威脅。

代理商的另一個(gè)挑戰(zhàn)是保持專注。為了保持專注，我們需要在資源和精力有限的情況下，有所取舍。無(wú)論是廠商還是服務(wù)商，如果不專注就一定做不好。為了能夠保持戰(zhàn)略定力，我總結(jié)了三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

首先，老板必須親自帶隊(duì)，親自參與生產(chǎn)制造業(yè)的全套流程和細(xì)節(jié)點(diǎn)的調(diào)研。這樣不僅能確保轉(zhuǎn)型過(guò)程中的產(chǎn)研效率，還能為團(tuán)隊(duì)樹(shù)立正確的服務(wù)價(jià)值觀。

其次，人才的招聘和培養(yǎng)也非常關(guān)鍵。我們應(yīng)該注重自己培養(yǎng)人才，而不是僅僅依賴挖角。最后，我們要在自信的同時(shí)保持謹(jǐn)小慎微的態(tài)度，能做到完美，絕不因成本原因含糊將就。

第三個(gè)挑戰(zhàn)是，當(dāng)我們進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)需要放棄某些KPI指標(biāo)。要培養(yǎng)服務(wù)型技術(shù)顧問(wèn)，KPI 考核不是個(gè)好辦法，會(huì)扼殺創(chuàng)造力。如果是不超過(guò) 10 個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，建議直接放棄管理，以賦能方式驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新力成長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)大于管理，自運(yùn)營(yíng)大于管控，大道無(wú)形，無(wú)為而治，當(dāng)老板的少發(fā)脾氣，多為團(tuán)隊(duì)提供情緒價(jià)值和正能量。

03 轉(zhuǎn)型三步走：斷舍離中尋突破

在這幾年的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我們不斷在實(shí)踐中總結(jié)、提煉經(jīng)驗(yàn)，在這里分享關(guān)于我們轉(zhuǎn)型的三步走策略。

首先是師徒制。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，所需要的人才是復(fù)合型的人才，是不容易被培養(yǎng)的，更不是靠短期培訓(xùn)就可以成才的，所以，真正要培養(yǎng)出一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，需要言傳身教的方式，進(jìn)行知識(shí)和技能的傳承，甚至是做人做事的道理，這不僅僅是技術(shù)或邏輯導(dǎo)向的，更多的是一種綜合能力的培養(yǎng)，希望各位老板在學(xué)習(xí)西方各種所謂現(xiàn)代化管理思想的同時(shí)，也能多關(guān)注我們自己老祖宗的傳統(tǒng)文化。

另外，矯枉必須過(guò)正。

在追求完美產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中，我們需要有足夠的儀式感，將小事當(dāng)作大事來(lái)看，這樣才能確保團(tuán)隊(duì)在這個(gè)方面能夠做好。

第三是斬?cái)嗯c舍棄。

在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我經(jīng)歷了許多痛苦的抉擇，需要斬?cái)嘧约阂恍┎磺袑?shí)際的欲望。有些領(lǐng)域并非我們擅長(zhǎng)，即使再努力也可能無(wú)法取得好的結(jié)果，因此我們需要果斷地砍掉這些部分。

例如，我們公司目前沒(méi)有商務(wù)型的銷售，銷售和技術(shù)崗位不分家，只要有需求，技術(shù)和有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人都會(huì)直接面對(duì)客戶。我也曾嘗試過(guò)組建電話銷售團(tuán)隊(duì)，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)并不適合，于是也砍掉了。源碼級(jí)的開(kāi)發(fā)、非優(yōu)勢(shì)的代理產(chǎn)品線以及流量獲客等思路，我都一一嘗試過(guò)，但最終還是選擇了舍棄，因?yàn)槲覀儧](méi)有足夠的精力去做好每一件事。

很多朋友可能會(huì)有疑問(wèn)，那你們的客戶從哪兒來(lái)呢？

這就是我要講的最后一個(gè)話題：開(kāi)放合作。在砍掉了電銷流量來(lái)源和商務(wù)型銷售之后，我們?nèi)绾紊婺?？答案就是開(kāi)放合作。目前，我們 80% 的商機(jī)線索都來(lái)源于合作伙伴的推薦和異業(yè)聯(lián)盟合作，這會(huì)是一種長(zhǎng)久并且高效的方式，當(dāng)然，這是建立在我們對(duì)自己的交付能力有非常有信心的基礎(chǔ)上的，如果你沒(méi)準(zhǔn)備好，那么將變成一場(chǎng)災(zāi)難。

關(guān)于合作，首先，我們期待的合作是共建式的，而不是簡(jiǎn)單的握手或代理關(guān)系。所以，在這里也想給各位廠商朋友一個(gè)建議，不要只把目光放在代理商手上存量客戶的轉(zhuǎn)化，更應(yīng)該關(guān)注如何共同開(kāi)發(fā)新客戶和市場(chǎng)。

我們不會(huì)去做零和博弈的生意，而是希望與大家共同開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)、客戶需求和商業(yè)模式。接下來(lái)，我們計(jì)劃在各個(gè)地市與大家聯(lián)營(yíng)，成立交付中心。以標(biāo)準(zhǔn)化的人才培養(yǎng)、能力建設(shè)、服務(wù)管理模式，更好的服務(wù)好本地客戶。

我們期待與大家在這樣的協(xié)作中共同成長(zhǎng)，共同創(chuàng)造更多的商業(yè)價(jià)值。