本文深入分析了超級猩猩健身品牌的商業(yè)模式和成功要素，探討了其如何通過按次收費和高質(zhì)量教練資源構(gòu)建留人體系，希望對你在理解消費者需求和創(chuàng)新商業(yè)模式上有所啟發(fā)。

之前我分析過樂刻，從傳統(tǒng)健身房中突圍出來的品牌。還有一個品牌，選擇了不同方向。

這家公司叫超級猩猩。

他們的方式，和傳統(tǒng)健身房、樂刻都不一樣。不賣卡、不推銷，按次收費，更簡單直接。

超級猩猩的模式，本質(zhì)就是健身行業(yè)的批發(fā)轉(zhuǎn)零售。

以前都是賣卡，一張幾千上萬，現(xiàn)在按次收費，一次幾十塊。

按次收費有什么好處？

價格每次幾十塊，門檻低，用戶毫無壓力。如果感受不錯，也愿意推薦給身邊的朋友；

如果用戶感受不好，下次不來就行了。

但用戶不來，對于超級猩猩來說事情就大了。

按次收費的模式，表面上降低了用戶參與門檻，但也意味著必須有極強的“留人”能力，才可以持續(xù)。

所以，超級猩猩的內(nèi)核，是構(gòu)建一個閉環(huán)的「留人體系」。

他是怎么留人的呢？

一、大池養(yǎng)大魚，品類定生死

我們先看一個數(shù)據(jù)，2020-2024年年均增速67%，團操課成為健身增長最快的細分賽道，高于行業(yè)平均。

一個品類有沒有增量，要么看滲透率，要么看人均消費水平，團操人均消費水平持續(xù)提升擴大了市場增量。

這點有多重要呢，可以說幾乎可以決定一家公司的生死。

選品類就是定生死，一個上升的品類意味著有巨大的增量。

大池才有大魚。

健身這件事本身太苦了，本身就是反人性，一個人很容易放棄、偷懶，但是一群人在一起容易被帶起來。

所以，超級猩猩把核心業(yè)務(wù)錨定在團操上，他們把健身變成了一個興趣班，有搏擊、力量訓(xùn)練、塑形課、瑜伽、舞蹈、單車等等。

類目越多，受眾越大。

每次課程完了，都會和教練一起拍個大合照，成圖率極高。

秀自己健康生活態(tài)度，反而成了一張社交貨幣。

再通過夜店級的音樂、燈光、空間、顏色塑造出沉浸式的氛圍，讓人在場域內(nèi)體驗到一種愉悅、興奮。

結(jié)果一個反人性的運動變成了順人性。

這就像超級碗輕食擴張的邏輯，把輕食變成好吃不貴的健康餐，吃菜是反人性，好吃不貴、健康就是順人性。

順人性做生意，拿增長。

二、教練閃光，用戶上癮

超級猩猩把教練的篩選和培養(yǎng)，作為核心競爭力來經(jīng)營。

團操的核心是教練，優(yōu)質(zhì)教練是行業(yè)稀缺資源，誰抓住了他們就抓住了流量。

在一定程度上，超級猩猩的生意能做多大，取決于能篩選、培養(yǎng)多少高質(zhì)量的教練。

所以，超級猩猩把自己當(dāng)成人力資源公司，培養(yǎng)教練作為主要經(jīng)營策略。

其他健身房賣的是空間和設(shè)備，超級猩猩賣的是心智，用戶會跟著自己喜歡的教練走。

有人甚至為了追自己喜歡的教練，一個月去健身房幾十次，要花大幾千元。

這就像一個好的教練成為了超級猩猩的IP，就像迪士尼的玲娜貝兒、唐老鴨、白雪公主，一旦喜歡上，用戶粘性極強。

高復(fù)購用戶成為了超級猩猩的核心資產(chǎn)。

到2024年1月，超級猩猩有300萬會員，9個城市245家門店，付費會員復(fù)購率高達60%。

換個角度看，好教練是超級猩猩這個平臺的KOL，是獲客和留人的核心渠道。

衍生出來的長期競爭優(yōu)勢是：大量的優(yōu)秀教練的供給。

而其他健身企業(yè)可以模仿他們做團操，能模仿幾個教練，但是模仿不了一群優(yōu)秀教練的供給系統(tǒng)。

他們是怎么培養(yǎng)優(yōu)秀教練的？

分為兩個方面：1）造血機制，2）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

1. 造血機制

是指持續(xù)培養(yǎng)優(yōu)秀教練的系統(tǒng)。超級猩猩花大價錢，人均3萬的培訓(xùn)投入，是教練培訓(xùn)體系，也是造血機制。

品牌擴張速度越快，越要加大對人才培養(yǎng)的投入。

因為優(yōu)秀教練的數(shù)量決定門店的數(shù)量。

2. 職業(yè)發(fā)規(guī)劃

健身教練這個職位，有青春飯的屬性。那么年紀大、體力跟不上之后，教練們該何去何從。

符合要求的教練，有機會成為店長有門店經(jīng)營管理權(quán)，有利潤分成。

前期有培訓(xùn)，后期有規(guī)劃，給教練一個長期在這里工作下去的理由。

當(dāng)然，超級猩猩也有發(fā)展局限：

當(dāng)教練成為經(jīng)營模式的核心時，用戶是依賴教練的，削弱了品牌心智。

如果約不到想約的教練，或者教練有變動，這些用戶可能流失。只靠超級猩猩這個品牌，不足以留下用戶。

最后總結(jié)核心觀點：

1）超級猩猩按次收費的模式，是用零售消費的方式做健身房。

長期的財務(wù)邏輯來自于業(yè)務(wù)邏輯，短期追求現(xiàn)金流最大化是風(fēng)險最大的經(jīng)營方式。

從業(yè)務(wù)中衍生出來的長期的競爭優(yōu)勢都來自于持續(xù)的復(fù)購，才是經(jīng)營最穩(wěn)的基本盤。

2）超級猩猩本質(zhì)是人力資源公司，驅(qū)動教練去服務(wù)用戶。

從這個層面來說，超級猩猩是平臺（大B端），通過管理和驅(qū)動教練（小B端），去服務(wù)自己的用戶（C端）。

這個B2B2C的模式，最具代表性的是貝殼。驅(qū)動和管理經(jīng)紀人，去服務(wù)購房租房的用戶，做好撮合的生意，兩個公司底層邏輯有相似之處。

以上，就是全部內(nèi)容。