或許對于新踏入互聯(lián)網(wǎng)圈的同學(xué)來講，什么是產(chǎn)品？運營又是什么？運營和產(chǎn)品之間有什么關(guān)系？還不大了解清楚，下面可以看看這篇文章，筆者整理分享的關(guān)于這些的信息，推薦值得一看哦！

筆者（產(chǎn)品經(jīng)理）呆過的一些公司（這里主要指互聯(lián)網(wǎng)公司或者想用互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動公司業(yè)務(wù)發(fā)展的公司），不同公司產(chǎn)品和運營的關(guān)系不一樣。

有一部分公司只有產(chǎn)品，沒有運營，或者運營資源有限，不知道如何運營，所以不敢投入資源運營。當然這種公司一般都是小公司（筆者履歷比較差…）或者還處于初創(chuàng)階段。

還有一部分公司在實際工作中，運營是需求方（業(yè)務(wù)方），產(chǎn)品接運營的需求，運營反饋一線業(yè)務(wù)的情況和運營計劃，產(chǎn)品配合輸出產(chǎn)品方案，技術(shù)排期、開發(fā)、上線、運營。

這類公司，產(chǎn)品研發(fā)跟流水線似的，每個月等著運營提需求，運營等著產(chǎn)品開發(fā)上線。然后就是互相扯皮，產(chǎn)品怪運營的運營計劃不全，怪運營上次提的需求上線后沒效果，讓他們想清楚再提，恨不得自己親自招人干運營；運營則怪產(chǎn)品做的方案不匹配需求導(dǎo)致運營無效果…等等。

這種模式筆者覺得非?？简炦\營負責(zé)人和產(chǎn)品負責(zé)人的決策能力以及雙方的配合默契度。一旦雙方負責(zé)人有掉鏈子，嚴重的情況下整個公司都很難有完整、成體系、有效的產(chǎn)品功能，討論來討論去（其實就是爭吵），大都虎頭蛇尾、無疾而終；稍好一點的情況，大概率開發(fā)了很多功能，運營也沒閑著，各部門的人都參與其中，但業(yè)績就是起不來。

那么到底什么是運營？

產(chǎn)品和運營的關(guān)系是什么？是運營重要，還是產(chǎn)品重要呢？

有沒有更好的辦法讓產(chǎn)品和運營形成合力，更好的達成商業(yè)目標呢？

一、運營是什么？

運營是一個比較寬泛的詞，簡單理解就是實現(xiàn)目標的過程，就是要做事，為了實現(xiàn)目標做各種各樣的事。

每個打工者都是在做事，所有的公司都有運營？其實是的，只是傳統(tǒng)企業(yè)很少有具體的職位叫運營。比如銷售，解決的是如何把產(chǎn)品賣給客戶，售前需要維護客戶關(guān)系，簽約后需要做好履約，其實這都是運營。

運營這個職位被大家廣泛的認知，還是因為互聯(lián)網(wǎng)的興起。

互聯(lián)網(wǎng)公司為客戶提供服務(wù)不再是直接銷售商品，而是通過網(wǎng)站、App，為用戶提供服務(wù)（主要是以獲取信息），他們有海量的用戶（百萬級至億級）在互聯(lián)網(wǎng)上，這種情況下互聯(lián)網(wǎng)公司一方面不能和客戶面對面的進行推銷，另一方面互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)營指標更關(guān)注用戶增長和使用時長（而非直接的銷售額）。

而負責(zé)用戶增長，平臺有效運行的團隊就成了運營。

他們做的工作不是傳統(tǒng)意義上的銷售或者生產(chǎn)的某個具體的工作，而是為了達成商業(yè)目標，進行的一系列的、全流程、有計劃，有策略，持續(xù)的間接工作。

比如時下比較流行的社群運營，就是想辦法讓客戶加企微群，然后定期向群里發(fā)營銷活動，用戶感興趣就會下單購買，從而提升銷售額和復(fù)購率。而這個過程應(yīng)該是自動化的，技術(shù)驅(qū)動的，同時可以拿到運營數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)做出下一步的決策，而不是靠人去發(fā)優(yōu)惠券（備注：驗證階段可以先人工）。

間接工作的表述其實不準確，只是方便大家理解和傳統(tǒng)公司的區(qū)別，方便大家理解。

這里還可以再舉一個有意思的例子，在電子競技中，現(xiàn)在也很流行提運營，也重視運營。如：某某戰(zhàn)隊擅長運營，而不是操作、gank、團戰(zhàn)、單殺。這里的運營更強調(diào)經(jīng)濟、正確的時間做正確的事，資源的爭奪，通過基于全局的運營，積累優(yōu)勢，為最終決戰(zhàn)奠定贏的基礎(chǔ)。

二、產(chǎn)品是什么？

產(chǎn)品比較好理解，就是一個公司為了滿足用戶的某種需求而構(gòu)建（生產(chǎn)）的一些產(chǎn)品或服務(wù)。當然產(chǎn)品這個詞也被各種泛華（比如人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，這種泛華主要是倡導(dǎo)用產(chǎn)品思維去解決各種問題），這里就不贅述了。

由于本文主要想探討產(chǎn)品和運營的關(guān)系，所以我們把產(chǎn)品的范圍縮小下，只看依托網(wǎng)絡(luò)為客戶提供服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。在目前的商業(yè)環(huán)境中，這類產(chǎn)品脫離運營幾乎無法活下去。

三、產(chǎn)品和運營的關(guān)系是什么？

產(chǎn)品和運營簡單說就是公司的兩個部門，各自有不同的分工和職責(zé)。

產(chǎn)品負責(zé)回答公司銷售什么，運營負責(zé)把產(chǎn)品“銷售”出去，達成公司商業(yè)目標。

為什么會出現(xiàn)文章開始提到的產(chǎn)品和運營來回拉扯的情況呢？

因為需要回答一個問題：業(yè)績不好，責(zé)任是誰？業(yè)績好，功勞是誰？

業(yè)績好功勞都給了產(chǎn)品，運營說我不干了；業(yè)績差責(zé)任都給了運營，運營說產(chǎn)品不配合。

業(yè)績好功勞都給了運營，產(chǎn)品說那運營說干什么，我就干什么；業(yè)績差責(zé)任都給了運營，產(chǎn)品說你看他們就沒想清楚怎么干。

那把產(chǎn)品和運營放一個部門，老板沒有安全感了。業(yè)績好了，產(chǎn)運老大就是公司的老大，業(yè)績差了，公司就得關(guān)門…

一個公司的組織建設(shè)，首先就需要回答公司目標和各部門的關(guān)系，不論這套匹配規(guī)則做的好不好，員工都會按既有的規(guī)則開展業(yè)務(wù)。這應(yīng)該就是所謂的生產(chǎn)關(guān)系決定生產(chǎn)力吧。

為什么回答這個問題（業(yè)績不好，責(zé)任是誰？業(yè)績好，功勞是誰？），這么重要？

因為開公司就是為了賺錢，業(yè)績好才能賺錢。無論產(chǎn)品和運營的關(guān)系是什么，大家都是為了讓公司賺錢。

一個公司如何賺錢呢？——把產(chǎn)品“賣”給用戶。

產(chǎn)品需要首先具備能滿足用戶需求，提供用戶價值的能力。然后通過運營，把產(chǎn)品“賣”給用戶。

達成同等銷售規(guī)模，運營投入越少，公司越賺錢。

而運營投入的多少（ROI）取決于產(chǎn)品的競爭力。如果產(chǎn)品做的好，只需要投入少量的運營就能有不錯的效果，更精細化有效的運營也能讓業(yè)績達到更高的高度；產(chǎn)品做的不好，投入再大的運營資源也是浪費，就像扶不起的阿斗，只會加速公司走向關(guān)門。

大體上，一個公司為了賺錢，產(chǎn)品定義的是戰(zhàn)略層面的事情，決定了方向和可以達到的高度上限；運營是戰(zhàn)術(shù)層面的，明確了戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑，時效，以及最終成果。

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)不應(yīng)該是分開的，應(yīng)該是統(tǒng)一的，尤其是方向和目標上。

所以先不論產(chǎn)品部和運營部是分開還是放在一個部門。他們都應(yīng)該是要有統(tǒng)一的方向和目標的。需要形成相輔相成的合力，公司才有可能在激烈的市場競爭中勝出。

1. 產(chǎn)品里有運營：產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計產(chǎn)品的時候應(yīng)該考慮如何讓產(chǎn)品更好的“銷售”出去，為用戶提供功能的同時，在背后給運營提供一些工具，可以先測試，最終形成較穩(wěn)定的長期運營手段。（但要避免把產(chǎn)品搞亂）
2. 運營里也要有產(chǎn)品：一方面運營要基于現(xiàn)有產(chǎn)品（產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)考慮了用戶的需求）運營，把產(chǎn)品“銷售”給更多的用戶，不要等；另一方面運營要給產(chǎn)品提供運營數(shù)據(jù)支撐，為產(chǎn)品迭代提供依據(jù)。運營的目標要和產(chǎn)品的目標統(tǒng)一，不要脫離產(chǎn)品。
3. 要有產(chǎn)品級的運營：運營是一個繁雜，多變，多樣的運作過程，很多工作都是先測試，再擴大范圍測試，再全面推廣，再根據(jù)數(shù)據(jù)做調(diào)整，甚至停止。在這個實踐的過程中，產(chǎn)品和運營要一起總結(jié)規(guī)律，找出產(chǎn)品級的運營，一些對用戶有價值，對“銷售”產(chǎn)品有持續(xù)幫助的方法，固化成產(chǎn)品功能，持續(xù)的運轉(zhuǎn)下去，這樣的運營效率是最高的。

四、那么決策的時候該聽產(chǎn)品的還是運營的呢？

通常我們會說誰的方案能為用戶帶來價值就聽誰的，但實際上就變成了大家各說各話，都說對用戶有價值，還是不知道該聽誰的。（當然這個方法論本身沒問題，還是要不斷的去問用戶價值）

回答這個問題，我覺得企業(yè)要先確定是什么來驅(qū)動業(yè)務(wù)增長。

業(yè)務(wù)驅(qū)動，還是產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動？

理想的情況下，我認為所有的企業(yè)都應(yīng)該是產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動的，也就是生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，先研發(fā)出好的產(chǎn)品，整個運營體系圍繞把產(chǎn)品“銷售出去”。

例子很多，比如蘋果、華為、幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

如果你是一家有產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)什么，都是聽運營（業(yè)務(wù)）的，那么大概率首先企業(yè)的運營效率不高，然后就是很可能公司在市場的競爭力不強。

這種情況下有人會說，不聽業(yè)務(wù)的那就讓產(chǎn)研在家里閉門造車嗎？其實出現(xiàn)閉門造車，是因為公司管理的脫節(jié)，產(chǎn)研和業(yè)務(wù)還是各自為戰(zhàn)的結(jié)果，沒有建立從產(chǎn)研到業(yè)務(wù)到客戶的反饋閉環(huán)。本質(zhì)上是公司的產(chǎn)研團隊不是面向用戶，面向市場研發(fā)的。

不能因為產(chǎn)研在閉門造成，就把定義產(chǎn)品的工作交由業(yè)務(wù)來做，效果只會更差。業(yè)務(wù)提需求也不等于業(yè)務(wù)定義產(chǎn)品，而是為產(chǎn)品提供了選項和依據(jù)。

當然也有一些傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是服務(wù)業(yè)，通常很難產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動。比如一個律師事務(wù)所，他的產(chǎn)品就是律師本身，做一個電子律師，在目前的環(huán)境下肯定是不解決問題的。

當然我認為即使是這類行業(yè)，找到合適的產(chǎn)品技術(shù)方案來驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展也是必須要不斷思考的，這也是變革行業(yè)的機會。

五、總結(jié)

產(chǎn)品和運營要有統(tǒng)一的方向和目標，產(chǎn)品規(guī)劃時要考慮如何運營，運營要基于產(chǎn)品，反哺產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建基于產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)模型。