不會定義問題,你就做不好戰(zhàn)略
編輯導(dǎo)語:在產(chǎn)品規(guī)劃過程中,不少人可能會忽略一件事情,即對問題進(jìn)行定義。一方面,你需要確認(rèn)什么才是一個“有效的問題”,另一方面,你還需要對問題的所屬進(jìn)行劃分。而只有對問題做出了正確的定義之后,你才能更好地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。
01
最近在研究 BLM 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的過程中,筆者發(fā)現(xiàn)整個 BLM 的核心起點(diǎn)和終點(diǎn)都是差距,本質(zhì)上就是要解決差距帶來的問題,解決問題的前提是要先正確地定義問題。
而差距主要分為業(yè)績差距和機(jī)會差距,BLM 模型偏向于解決未來的機(jī)會差距,也就是未來戰(zhàn)略規(guī)劃的問題。
而對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地和日常經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的組織流程、激勵機(jī)制、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品管理等問題,也就是造成業(yè)績差距的原因,往往是系統(tǒng)性的問題,需要系統(tǒng)思考。
同樣,對于我們?nèi)粘I疃裕瑢τ谀呈聸]做好之類的問題,可以通過結(jié)構(gòu)化思考或系統(tǒng)思考來分析解決,而對于未來人生方向的選擇則可以考慮使用層級思考法、第三選擇思考法等解決。
可能有很多人不理解,為什么問題需要定義,難道我自己還不知道我的問題嗎?
其實(shí)很多時候,我們真的未必知道我們真正的問題是什么。舉個例子,如果你的領(lǐng)導(dǎo)要求你提供一份方案:“如何才能創(chuàng)造 100 萬元的利潤?”,你會怎么做呢?
你可能會想到很多方法,如,開發(fā)一款新產(chǎn)品,進(jìn)入一個新市場,降低制造成本,削減差旅費(fèi),或者提高定價等等。
實(shí)際上這些想法本身都沒有問題,但是如果問題改成:
“本季度還有三周就要結(jié)束了,但離計劃的利潤目標(biāo)還差 100 萬,請你擬訂一個補(bǔ)齊缺口的提案?”
此時你的方案還是之前的那個嗎?你可能運(yùn)氣好,有一個能滿足要求;也可能不怎么幸運(yùn),一個符合要求的都沒有。
如果不能在著手解決問題之前定義問題,你很可能會將大部分時間和精力都花在了解決無效的問題上。
那么到底什么才是有效的問題呢?
02
有效的問題是由兩個維度決定的,分別是必要性和可能性:
- 必要性是指找出問題答案的必要程度,也即議題度;
- 可能性是指能夠找到答案的可能性,也即解答質(zhì)。
議題度和解答質(zhì)越高的問題,價值就越高。
正如上面的例子,我們大多數(shù)情況下更多的是追求問題的解答質(zhì),這也跟我們從小接受的教育有關(guān),拿到一個問題后就直接開始著手尋求解決方案,而忽略了議題度。
對于“議題度”低的工作,無論如何提高其“解答質(zhì)”,從受益者(即顧客、客戶、領(lǐng)導(dǎo)等)的角度來看,價值仍然等于零。
那么怎么才能更好地定義問題(提高議題度)呢?
我們首先需要明確「問題是什么」,我們先來看一下問題的定義,諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者赫伯特·西蒙在《管理決策新科學(xué)》中提到:
“解決問題就是設(shè)定目標(biāo),發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差異,并且選擇恰當(dāng)?shù)摹⒁阎?,或者通過探索獲得的、在探索過程中適當(dāng)?shù)哪撤N方式,讓這些特定的差異逐漸減少?!?/p>
簡而言之,問題是期望狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距,差距越大,我們主觀感受上的痛苦程度越大。
我們無時無刻不在遭遇問題,例如,早上起床后沒牙膏了是一個問題,假設(shè)某件事的期望值是(E),現(xiàn)狀是(C),我們可以把這個問題寫成下面這樣:
- E:早晨起床后有牙膏可用;
- C:沒有牙膏了。
那么 E —— C,或者說從 C 那到達(dá) E 這中間的落差就是我們的問題。
既然問題是期望狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距,解決問題就有了兩個方向,一個方向是改變現(xiàn)狀,另一個方向則是降低預(yù)期。
通過降低預(yù)期來解決問題,通常是大家容易忽略的,例如,有些孩子長大了以后,爸媽不愿意把孩子看成是已經(jīng)長大的成年人,雖然孩子已經(jīng)結(jié)婚了,仍然不愿意賦予孩子獨(dú)立性。
于是就可能出現(xiàn)下面這種情況,孩子和父母已經(jīng)分開住了,但是父母沒事就跑到孩子家里來串門,然后進(jìn)來以后就干涉小夫妻的很多生活:你們的窗簾怎么是這個顏色?好沒有品位,得改!電視機(jī)怎么放在這兒?你們怎么現(xiàn)在家里的東西還沒有清掃干凈?太臟了!
實(shí)際上父母的這種話也是出于對你的關(guān)心,你怎么樣把它打消掉呢?這就碰到了很多問題,你不能直接和他對著干。
那怎么辦呢?等哪一天父母過來,小夫妻倆說好從今天開始罷工,所有家務(wù)都不做,然后把所有的家務(wù)都推給父母。然后這時候爸爸媽媽滿頭大汗地說:“孩子,你們也是成年人了,家務(wù)也該自己做了吧,我們也應(yīng)該有自己的生活了吧,我們也不管你們了。”這就反向讓他們降低了對孩子的預(yù)期,開始思考要放手。
進(jìn)一步來看,即使是面對同一種現(xiàn)象,不同的人看到的是不同的問題,因此,要定義問題,先要確定這是「誰的問題」。
03
舉個例子,我們經(jīng)常會聽到,有父母親抱怨自家孩子不愛學(xué)習(xí),愛玩游戲,這是誰的問題?是孩子的問題嗎?
按照問題的定義,孩子的期望是多玩游戲,現(xiàn)在他天天有空就在玩游戲,現(xiàn)狀與期望沒有差距,孩子有問題嗎?沒有,要說有問題,那也是玩游戲的時間太少了。
那么這到底是誰的問題呢?這其實(shí)是父母的問題,是父母對孩子的期望與孩子的實(shí)際表現(xiàn)之間存在差距。
把孩子愛玩游戲歸為父母的問題,父母就可以從兩個方向來解決這個問題,一是降低對孩子要考個好大學(xué),將來出人頭地的期望;二是打罵、懲罰孩子,要求他做出改變。
在孩子自己對現(xiàn)狀很滿意的情況下,你如何要求他做出改變?因此,正確的方法應(yīng)當(dāng)是引導(dǎo)孩子提升他自己的期望,讓他看到自己的期望與現(xiàn)狀之間的差距,主動做出改變,把父母的問題轉(zhuǎn)化成了孩子自己應(yīng)當(dāng)解決的問題。
定義了這是誰的問題之后,接下來還要明確我們解決問題可用的「資源和權(quán)限」有哪些,我們有哪些限制因素。
例如,我們該如何降低 A 產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,并以此增加毛利?首先,我們可以明確這是有關(guān) A 產(chǎn)品的業(yè)務(wù)問題,跟 B 產(chǎn)品和 C 產(chǎn)品無關(guān),這是有關(guān)如何降低生產(chǎn)成本的問題,所以我們就不能提如何開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新渠道、削減差旅費(fèi)、搞營銷活動等,我們的思考方向應(yīng)當(dāng)是如何降低物料成本,如何壓縮廠房租金。
對于問題是什么?還經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象,例如,在管理咨詢行業(yè),不同顧問針對同一家企業(yè)調(diào)研之后,所提出的問題可能會有非常大的區(qū)別,就像馬斯洛所說的,如果你的手里只有錘子,那么你的眼里就只有釘子。
比如,對同一家企業(yè),人力資源的顧問他可能看到的是績效管理的問題、任職資格的問題、薪酬管理的問題、員工培訓(xùn)的問題。而另外一個做 IPD 和研發(fā)管理咨詢的顧問,他看到的問題可能是產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目管理的問題、需求管理的問題以及質(zhì)量管理的問題。
這種現(xiàn)象提醒我們,人們經(jīng)常用手里的解決方案去界定問題,我們手里有什么樣的解決方案,我們就把問題看成是什么。
所以說如果你想更好地解決問題,那么你手里就不應(yīng)當(dāng)只是有錘子,還應(yīng)該有其他的工具,這樣你的眼里就不再只是有釘子了,這也要求我們要廣泛的學(xué)習(xí)和積累。
#專欄作家#
衛(wèi)Sir,公眾號:簡一商業(yè),人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注智能硬件領(lǐng)域,擅長市場分析、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)管理等,喜歡閱讀和爬山。
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可以留個聯(lián)系方式嘛,想向你學(xué)習(xí)
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可能就像做題一樣吧,總要先清楚題目到底在講啥吧