這是《進階之路》系列的第二篇，我已擬好一個主題列表，計劃后續(xù)不斷完善這個系列。

半年前我寫了一篇《進階之路：站在高視角看產品是一種怎樣的體驗？》，嘗試與更多PM們一起開始探討高級別產品經理的思維方式。我希望后續(xù)的系列討論中，逐步剖析各種關于產品的思考，成功和失敗的經驗和教訓，幫助更多的產品人逐步進階。

既然這是一個系列文章，我并沒有計劃羅列一個足夠全面的提綱，我怕自己會因為有了提綱而漏掉什么更重要的觀點。所以在這個系列文章中，每一篇文章的觀點都會顯得隨機一些，但我可以保證的是，內容絕對干貨，不拖泥帶水。

一些機緣巧合，我開始認真回顧與總結自己的產品思路，翻看我做過的事情，復盤我?guī)蛣e人分析過的事情，追溯我思考過的細節(jié)，回憶我與其他人的交流與分享……我逐漸發(fā)現，這里面的道理竟是如此之多，但是在行事中卻很難將這些寶貴的道理學以致用。正如我們很多人，聽了那么多道理，可是依舊做不好產品。

我把這種現象稱之為“知道什么是正確的事，卻不知該如何正確地做事”。

如何正確地做事并不容易，并不是因為我們缺乏正確地做事的方法論，而是在具體落實到我們工作中時，我們缺乏舉一反三的能力。因地制宜的實施方法論是一件極其困難的事情，我曾經認真學習了別人做內容運營的方法論，依然很難在實際工作中做到完美。

所以，我開始認真思考，為什么道理我們都懂，卻始終做不好產品？

道理不過腦，聽了也是白聽

聽起來有道理的，你還得好好再想想

我舉一個有趣的例子。

前段時間有個PM跟我說了一個道理：

“任何的產品未經驗證之前，都不該貿然投入資源和市場，應該去市場里驗證，然后再做定奪?！?/p>

這是某書中的道理，乍一聽很有道理，的確應該驗證用戶需求，驗證市場，然后再投入精力。在很多產品團隊中，大家都很喜歡做用戶調研，聽取用戶的反饋。曾經有本書中提到惠普當年的CEO花費了上千小時和客戶泡在一起，聽取客戶的意見和反饋。

這些道理自然而然地匯聚成了這位PM和我說的這句話，我們不該貿然行動，應該去問問用戶和客戶。

但我很快就反駁了他，原因有三個：

• 首先，我們不能確定我們有多少用戶。我們究竟該聽取100人的意見，還是10000人的意見？抽樣的結果一定準確無誤嗎？這些都不能確定。
• 其次，我們作為PM，應該首先嘗試站在用戶視角去認真分析所有的可能。如果我們需要解決一個100分的問題，依靠我們一群臭皮匠的深入分析和求證，至少我們可以解決80分。剩下的20分，我們起碼也需要有一個不確定的答案。
• 最后，我們向用戶去求證的是剩下的20分不確定的答案。我們要帶著準備好的東西去求證，也就是需要拿出一個version 0.9的產品去測試求證，迅速調整。如果你自己都沒有想清楚，你指望從用戶那里拿答案，那么你拿回來的也是混亂不堪的各種觀點。

這三個原因歸結起來便是“精益創(chuàng)業(yè)”的核心——在具體做事時，我們并不是需要通過各種道理來故步自封，而是需要審時度勢，一步一步小心求證。在這個過程中，我們很清楚自己的觀點和目標，不盲從道理。

顯然，這位PM同學只是聽說了這個道理，但他并沒有搞明白這個道理的核心。道理并不是聽聽就過去了，你不假思索就貿然行動，可能得不償失。孔夫子強調的三思而后行，便是這個道理。講到這里，我突然想起我的偶像導師王陽明先生的一句話——此心不動，隨機而行。

忽略了道理的核心，就會舍本逐末

我記得5年前我初入微軟時，在那里的外企環(huán)境中，BrainStorm（頭腦風暴）是一件很酷的事情，大家各抒己見、滔滔不絕，而主持者往往也是熱血沸騰，往往都聊得不亦樂乎。

當年我被灌輸了一個道理：

新產品在立項之前都需要一次集體的BrainStorm，目的是邀請權威且有能力的其他PM一起來拍磚討論，在進行設計之前得到大家的經驗幫助，從而提升產品的成功率。

這又是一個“乍一聽很有道理”的道理，但實則是一個徹頭徹尾的強盜邏輯。

BrainStorm的目的不是讓大家來出主意的，而是帶著準備充分的背調和問題，采集大家的意見，微調自己的觀點，進而形成知識庫來支撐后續(xù)的工作。

如果我是一個新產品的負責人，若我把最大的期望寄托于BrainStorm，那么可能帶來的結果是：在BrainStorm會議上，我覺得A說得很有道理，B說得也不錯，C雖然和他們的結論恰好相反，卻也十分中肯有意義。一場一小時的BrainStorm之后，我聽得很過癮。但事后我會發(fā)現，我好像什么也沒得到，我并不能很有效地明白該怎么繼續(xù)接下來的產品設計。

原因很簡單：作為產品負責人的我，如果我已經花費數十個小時的時間來認真分析用戶、分析需求、分析功能設計，依然不能搞定產品設計，憑什么其他的PM在BrainStorm會議上幾十分鐘的暢談能夠一下子把問題講清楚？

換句話說，如果我不花費數十個小時的努力，不是帶著一大堆問題來找大家一起來討論，不在開會前要求其他人先準備一些背景資料再來討論，我如何能保證這一小時的BrainStorm的討論是有效的呢？

這就是為什么很多大公司開了一大堆的會，卻效率頗低。大家搞了一大堆的BrainStorm，但收效甚微。我們太習慣搞時髦了，太喜歡追隨哪些看起來很有道理的道理，進而忽略了這個道理本源的核心。

聽了道理，卻未能堅持貫徹始終

有時候道理聽多了，就忘了做事情的原始初心了。追隨一個道理，一定需要確立正確的目標，然后帶著目標有目的地做事情。

我們在工作中做每件事情都需要帶有目的，無論是產品、研發(fā)、運營、市場、設計或者哪怕是維系人際關系。在職場上，我們每個人都是利益糾結體，沒有目的就沒有做事情的欲望，也就無法為結果負責，沒有人來到職場里是為了做公益善事。

可是我們中的很多人并不明白這個簡單的道理。

我舉一個例子：

假如一位PM需要設計一個開放平臺產品，那么他可能會遇到一些麻煩事。

開放平臺是一個和技術關聯比較深刻的產品，他在設計的過程中，最經常遇到的問題是——如何和技術團隊確定開放平臺的架構、如何確定某個功能能否通過技術實現、如何驅動前后端技術團隊在開放平臺接口層面保持一致。幾乎任何ToB的產品在系統架構層面上的討論都會耗時耗力。

那么，這個產品經理可能會在工作中變成怎樣呢？他可能會陷入和技術團隊研討技術解決方案，甚至可能會開始享受這種參與技術討論的快感，他可能會為解決了某個技術難題而感到興奮快樂，他可能會成為其他PM崇拜的偶像，因為畢竟不是所有的PM都有能力和技術團隊討論技術方案，這種關于系統架構的討論，的確是一件快樂而美妙的事情。

但是，這些該是這位PM做這個平臺產品的初心目的嗎？顯然不是。

當一個PM把經歷花費在技術層面時，他已經把自己的目的完全跑偏了。作為產品經理，他的目的在任何時候都是為用戶負責，設計產品的思路從來不是優(yōu)先考慮技術方案，而是產品是否能夠快速解決用戶的問題。

作為一個開放平臺，它的用戶顯然都是個人或企業(yè)開發(fā)者，PM的工作是確保這些開發(fā)者能夠快捷便利地使用開放平臺快速完成一個Demo的搭建，并且快速發(fā)布，以及后續(xù)的一些列在運營和營銷層面的支持。為什么PM的關注點應該是這些呢？原因很簡單，因為PM要為產品的成敗負責，產品要有人用，PM需要想盡一切辦法來解決用戶的問題，PM關注的點永遠是“我的產品有多少人在用，還能有多少人用，還能有多好用”。

其實我們很容易在瑣碎事情中，逐漸就忘了當初為什么做這件事情了。在大公司時候，忙著搶奪資源打起口水仗來，就忘了當初為什么做這件事；在小公司里一個PM承擔了產品、運營甚至培訓師，一旦忙碌起來就什么初衷都不記得了。

在執(zhí)行中跑偏幾乎是我們的通病，特別是我們抗壓能力、經驗積累、知識存儲都不夠充分時，容易把自己淹沒在了不停歇的狀態(tài)中，難以堅定地確保在具體工作中，始終堅持目標。

在這里再次安利我的偶像導師王陽明先生的那一句話——此心不動，隨機而行。

道理不該是腦子記住的，而應該靠基因記住

曾經有一個明星企業(yè)的CEO大佬跟我說了一句話，他說：

“好的PM應該把用戶為先這句話記在基因里，而不是腦子里?！?/p>

我當時被深深地shock到了，虎軀一震。

讓道理深入骨髓，進入基因是一件極其困難的事情，我開始思考到底怎樣才算深入基因。

如果把PM的能力分級，第一級別PM是看問題始終不得要領，只能執(zhí)行，卻不知道如何分析；而第二級別PM是能夠通過自己的逐步剖析逐漸看清楚問題的本質；最高級的第三級別PM是那種一眼到底的人，一眼就能看出問題的關鍵癥結。

我想我們中的大多數人都處在前兩個級別，更多人尚處在第一級別。

我認為第三級別PM就是那種用基因來記憶道理的，也就是我們所說的直覺，我見識過一個投資人，他對很多問題的認知都是直覺很準很狠，比如他直言醫(yī)療的本質就是“療效”。擁有這種能力的人，需要經歷非常久的經驗積累，這大概就是我們所聽說過的“十萬小時理論”的結果。在《眨眼之間》這本書中，關于這種能力的案例記載了一大堆。

我們如果想通過基因來記憶道理，我認為需要做好三件事情：

其一，不斷地總結

無論是多大多小的一件事情，都值得總結。

總結未必是非常有儀式感地記錄下來，在腦海中碎片化總結的好習慣也是一種很不錯的方式。我自己經常在討論中、思考中、實踐中進行碎片化總結，把看到的事情復盤一遍，又復盤一遍。我特別喜歡帶著團隊做復盤，回顧過去的成敗得失。

但我發(fā)現很多團隊的復盤都是流水賬，形式大于實質。

我們需要獎勵做得好的事情，同樣需要嚴厲懲罰做得差的事情?？偨Y的目的是吸取教訓，獲得經驗知識，下一次不再犯相同的錯誤，為了總結而總結自然本末倒置。

總結的關鍵是看我們是否達到了當初定下的目標，是否已經完成了既定任務，是誰的鍋誰就老老實實背好，是誰在為其他人填坑就該拉出來表揚（決策性錯誤就該怪罪老大，執(zhí)行力不強既是老大的鍋，也是執(zhí)行人的問題）。

每一次深刻地總結都是將這些經驗教訓深深地烙在我們的骨髓里，深刻而認真地理解失敗和成功。我認為，一次深刻的總結不亞于一次偉大的成功或者殘酷的失敗。

其二，不斷地學習

我把學習成長分為三種：

• 最差的一種是聽別人講，道理似乎都懂，但是該是別人的道理還是別人的道理，自己領悟個十分之一已是難得；
• 居中的一種是觀察別人的成敗，總結經驗教訓，把自己武裝成有知識的理論派；最好的是自己親身經歷，無論成敗，坑里坑外都是自己的，每一步都頂的上別人千言萬語，知行合一。

如此看來，最好的學習是自我總結，次之是不斷閱讀，最差是找人聊天。

但這不代表你只做總結就好，閱讀和從別人處汲取都能幫自己拓寬眼界，聽課、參加培訓、找大牛“系統性地”聊天都是有價值的，但重要的是一定要把這些有價值的道理融會貫通，總結為自己的道理。

有一篇我之前寫過的關于閱讀的文章，可以分享給你——《寫給讀書的你：閱讀真的可以讓你成長嗎？》。

其三，不斷地實踐

實踐永遠是檢驗真理的唯一途徑。

舉一個例子：

MVP（Minimum Viable Product，最簡化可實行產品）是幾乎每個PM都明白的道理，但是做好MVP卻相當難，我自己也是掉進坑里很多次。MVP強調的是最小單元的產品，最小代價的試用，最快速反饋調整，可以理解為打了一個小樣Demo丟給市場來看反饋。

可是，在做MVP之前，我們對市場情況一無所知，到底哪個才是MVP是相當考驗功力的。此外，當我們做起來MVP時，卻經常因為不同團隊對于MVP理解不一致，目標不一致，資源不匹配，市場環(huán)境不可預期等等原因難以快速落實。

這些實際發(fā)生的事情是在道理講解中從來不會有人告訴你的，你真的掉進坑里了才會發(fā)現事情竟然如此復雜，在實踐中真正考驗的除了對于道理的理解和認知，還有自己隨機應變的能力。

唯有實踐之后才有可能去總結，我并不愛聽從無實戰(zhàn)經驗的咨詢師的經驗，沒有實戰(zhàn)經驗的老師的話也沒有多大的分量。

小結

在這篇文章中我討論了關于道理的一系列基本觀點，從需要深入理解道理，到貫徹始終地堅持左右目標的事情，最后分享了講道理融會貫通的三個方法。

這篇文章是我《進階之路》系列的第二篇，但關于“道理”這個話題，我希望在后續(xù)的文章中繼續(xù)討論幾個回合。我會逐漸討論一些更加深入的觀點，譬如，“同樣是道理，視角不同理解各異”，“作為PM，如何通過可控來落實道理”，等等。

如我在文初提到的，我希望這個系列文章能夠幫助我和其他PM朋友們在工作中保持專注，一起解決我們遇到的各種棘手的問題。歡迎交流~

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#專欄作家

帥帥的帥（趙帥），“優(yōu)護家” 聯合創(chuàng)始人兼COO；前微軟小冰初創(chuàng)團隊產品經理；北京大學計算機系碩士。專注產品、運營和商業(yè)的分析，熱衷產品方法論的總結。熱愛足球、民謠音樂、吉他彈唱、軟筆書法、閱讀和旅游，熱愛生活。

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