編輯導(dǎo)語：關(guān)于供應(yīng)鏈管理，你了解多少？供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)單位的大運(yùn)營，運(yùn)行這個(gè)行業(yè)，管理和產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)的公司和人，大家都在同一個(gè)流水線上，把和我協(xié)同的人都串起來，很像調(diào)度。這篇文章從供應(yīng)鏈的定義出發(fā)，詳細(xì)地為我們總結(jié)了供應(yīng)鏈的核心、價(jià)值、具體工作等等，干貨慢慢，一起來看看吧。

一 、供應(yīng)鏈?zhǔn)巧?/h2>

1. 行業(yè)叫法

一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)有銷售，有采購，有技術(shù)，有生產(chǎn)，有物流，還有支撐部門，單個(gè)都是自己的信息化系統(tǒng)。

比如銷售是crm，采購是mrp，技術(shù)也有專業(yè)的工藝和工序aps和bom程序，生產(chǎn)有mes，物流有tms，聯(lián)合在一起就是erp。

但是erp只能在縱向的在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，erp的需求無止境，但是止步于企業(yè)內(nèi)部，如果拔高一層就是協(xié)同與自己相關(guān)的單位，這就是供應(yīng)鏈。

有些在erp的基礎(chǔ)上延生了叫生態(tài)，用友叫bip，金蝶有個(gè)全產(chǎn)品周期管理的系統(tǒng)，很類似，就是我的數(shù)據(jù)和供應(yīng)商，客戶的數(shù)據(jù)是互通的。

2. 泛指小采購

很多人認(rèn)為供應(yīng)鏈就是采購，就是管理供應(yīng)商供貨的，其實(shí)也對(duì)的，供應(yīng)鏈大部分時(shí)間在催貨，選擇供應(yīng)商的時(shí)候也是按照規(guī)定隨便選，最后后續(xù)麻煩不斷，只是看價(jià)格，和技術(shù)等要求部門矛盾也很多。

3. 專家級(jí)別就是大采購

供應(yīng)鏈管理包括，供應(yīng)商管理，采購，生產(chǎn)，客戶，銷售，是這些職能部門的橋梁，0-1是研發(fā)，創(chuàng)造，但是把一個(gè)產(chǎn)品做成平攤成本很低，那就是?1-n，1-n才是供應(yīng)鏈的發(fā)力點(diǎn)，小采購只看自己的采購，低頭拉車， 不會(huì)抬頭看路，供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)各個(gè)職能部門有序確定的生產(chǎn)。

可以說供應(yīng)鏈就是一個(gè)單位的大運(yùn)營，運(yùn)行這個(gè)行業(yè)，管理和產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)的公司和人，大家都在同一個(gè)流水線上，把和我協(xié)同的人都串起來，很像調(diào)度。

但是企業(yè)內(nèi)部的調(diào)度是分配內(nèi)部的資源，供應(yīng)鏈?zhǔn)钦{(diào)度產(chǎn)業(yè)鏈上的資源。

二、核心和價(jià)值

1. 現(xiàn)狀

中國面臨著高的增速，但是擅長管理的職業(yè)經(jīng)理人很少，戰(zhàn)略沒問題，但是執(zhí)行大打折扣，在未來是精細(xì)化的，做事是需要深思熟慮的，時(shí)刻考驗(yàn)?zāi)愕姆治瞿芰团袛嗄芰?，而人的大腦究竟比不過信息化系統(tǒng)，所有就有企業(yè)的各種信息化系統(tǒng)。

天下大勢，合久必分，分久必合，現(xiàn)在將單個(gè)信息化孤島連在一起就是供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)。

舉個(gè)例子：A要采購，要在企業(yè)內(nèi)部的erp輸入采購訂單，然后發(fā)給供貨商B，供貨商也要在自己的erp中建銷售訂單，內(nèi)容和數(shù)量a和b是相同的，這個(gè)鏈條中只有一個(gè)人建一次就可以了，數(shù)據(jù)不會(huì)有誤差，比之前的打電話報(bào)料多精確。

2. 核心

做計(jì)劃，做計(jì)劃就是趨于確定性，穩(wěn)定，也是供應(yīng)鏈的核心，我們和西方的管理就差在不會(huì)做計(jì)劃。計(jì)劃做的好，增加更多的確定性，效率有保障。

3. 價(jià)值

供應(yīng)鏈?zhǔn)墙当荆岣咝?，避免某個(gè)環(huán)節(jié)斷了，或者延遲。

供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)降本 5%-15% ，供應(yīng)鏈圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)商流（商品所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移）、物流（商品物質(zhì)實(shí)體發(fā) 生轉(zhuǎn)移）、信息流、資金流（以下簡稱“四流”）的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以 及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商， 直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

具體而言，供應(yīng)鏈管理是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品能夠在正確的時(shí)間、 按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，，并使成本與效率最優(yōu)化。

三、具體工作

1. 采購（會(huì)干活）

輕選擇，重淘汰，選擇供應(yīng)商，增加供應(yīng)鏈的確定性，重心放在采購的前期，篩選供應(yīng)商，竟可能長期合作，交給一家，規(guī)模上去議價(jià)權(quán)就高一些。

2. 計(jì)劃（會(huì)計(jì)劃）

計(jì)劃拆分和執(zhí)行，反饋，修正，將鏈主的?計(jì)劃和預(yù)測結(jié)合。

職業(yè)經(jīng)理人的職能是管理，管理的核心就是計(jì)劃和管控。

每個(gè)人都有職能， 目標(biāo)，kpi，匯總成企業(yè)的目標(biāo)和kpi。

預(yù)測是重點(diǎn)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，每個(gè)都是因果鏈，預(yù)測來增加確定性，預(yù)測需要多個(gè)維度，多個(gè)部門，就像天氣預(yù)報(bào)都是一個(gè)維度，每個(gè)買菜的都知道，節(jié)日要多進(jìn)點(diǎn)菜，訂多了過期，少了沒人，做期貨更加如此。

假設(shè)預(yù)測兒子的畫像， 從父親上找相似點(diǎn)，朋友找， 外部的力量找到關(guān)系和因素，所有的預(yù)測都是錯(cuò)的，但是有個(gè)預(yù)測要比沒有強(qiáng)。

銷售的眼睛是朝前看的，關(guān)注重點(diǎn)是還沒有發(fā)生的事情，計(jì)劃的眼睛是朝后看，關(guān)注的更多的是已經(jīng)發(fā)生的。

計(jì)劃是勞心者，生產(chǎn)，物流是勞力者，你看到的根源和結(jié)果，工作的方式是量2遍，剪一遍，前期的工作做好，后期少很多事。

輔助工具mrp：物資管理系統(tǒng)，專門管理計(jì)劃的，計(jì)劃是西方管理的精髓，效率低下，和缺乏計(jì)劃的折騰脫不了干系，辛苦不是功勞。

3. 協(xié)調(diào)這個(gè)鏈條

主要來協(xié)調(diào)整個(gè)鏈條，為勞心者，勞心者治人，勞力著治于人，一個(gè)人的能力等于系統(tǒng)，系統(tǒng)的流程，組織的賦能，需要會(huì)干活，會(huì)計(jì)劃，會(huì)算賬，如果要做到，先要想到。

我們?cè)诠ぷ鲿r(shí)候都面臨著：

• 做什么
• 不做什么
• 如何做
• 有誰來做

4. 客戶的需求管理

研發(fā)是科學(xué)，還是藝術(shù)？

我們不是面對(duì)的是客戶，而且面對(duì)客戶的需求服務(wù)，所以對(duì)客戶的需求需要進(jìn)行管理和挖掘，要么總是在表面，跟著人其實(shí)不靠譜，更在后面一直搞不清楚客戶的需求，客戶的點(diǎn)子和想法很多，跟在后面滿意度都不好，而且很難揣摩圣意。

反而我們一直跟著客戶的需求，把行業(yè)的需求，好的管理模式，行業(yè)有價(jià)值的信息管理起來，我們?cè)跍贤ㄖ惺且宰稍兎桨傅男问剑@樣等于牽著牛鼻子，我們對(duì)行業(yè)，多多家信息知道，這是客戶所缺少的，不需要懂某一個(gè)人，而是需要懂這個(gè)行業(yè)，懂解決方案，懂這個(gè)行業(yè)的需求就可以，也是最簡單的，至于商務(wù)談判另當(dāng)別論。

5. 算賬（會(huì)算利潤）

供貨率95%，加一個(gè)點(diǎn)，成本要增加多少，有一個(gè)臨界點(diǎn)，是最佳的點(diǎn)，看你的公司實(shí)力，?就像是納什均衡，不會(huì)算賬，忙著累死。

重視指標(biāo)，承諾，把事情一件件做精，做細(xì)，做到位。

四、紅線

1. 產(chǎn)品多

在官僚機(jī)制下，平庸的產(chǎn)品越來越多，產(chǎn)品的復(fù)雜度就越高，非標(biāo)特性越來越多，規(guī)模效益就越低，單位成本就越高。

決定做啥簡單，決定不做什么難，面對(duì)需求，面對(duì)市場的選擇，把有限的資源投入有限的產(chǎn)品，竟可能的只填寫用戶需求的大格子，就是正態(tài)分布中的中間客戶，然后再擴(kuò)張，不能眉毛胡子一把抓，有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，但沒有產(chǎn)品管理的現(xiàn)狀就是產(chǎn)品多而雜。

企業(yè)做加法很簡單，但是做簡單很難，一個(gè)企業(yè)只有學(xué)會(huì)做減法，才會(huì)變得真正的聰明。

2. 產(chǎn)品不標(biāo)準(zhǔn)

復(fù)雜度表面上是個(gè)技術(shù)問題，其實(shí)是個(gè)管理問題，沒辦法量化就沒辦法管理，產(chǎn)品的復(fù)雜就會(huì)帶來組織的復(fù)雜度。很多銷售公司有技術(shù)銷售，商務(wù)談判加上技術(shù)能力，銷售的需求管理才可能做到位。

在很多本土企業(yè)，銷售是個(gè)純文科性的職位，銷售團(tuán)隊(duì)能力有限，很多難完成從訂單管理想需求管理過渡的重任。

3. 雙輸

責(zé)任體系不完善企業(yè)，人浮于事，事浮于人，承諾了也不重視。

最壞的結(jié)果是：雙贏—單盈–雙輸。

用現(xiàn)在比較成熟的話說盡職不盡責(zé)。大白話就是手術(shù)很成功，病人卻死了。

五、問題分析

1. 機(jī)場安檢問題

問題：前面排隊(duì)脫衣服，放到盒子里面的隊(duì)很長，但是里面的工組人員閑著。

解決方案：前面的臺(tái)子太短，只要加長就可以。

分析：遭受問題者，與解決問題者之前的脫節(jié)。

因?yàn)椴划a(chǎn)生回報(bào)，也不會(huì)預(yù)防損失的事，在那個(gè)公司都不會(huì)做，問題一旦時(shí)間長了，就麻木不仁了，也就習(xí)以為常了習(xí)慣成自然了，根本的原因是沒有從消費(fèi)者的角度去想這個(gè)問題。

基層熟悉業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，但是忙于日常工作，管理層久居高層，脫離實(shí)踐，很多細(xì)節(jié)沒考慮到，錯(cuò)誤和低效率合法化，erp系統(tǒng)固化后，留給基層的只有日復(fù)一日了。

消費(fèi)者知道問題，但是店大欺客，干活的人知道怎么解決，但是人輕言微，管理層有責(zé)任從系統(tǒng)，流程解決，但是都大眼睛向上，主要解決那些領(lǐng)導(dǎo)能感受到的問題，就像某條路壞了好多年都沒修，又一次領(lǐng)導(dǎo)的車陷進(jìn)去了，第二天就立項(xiàng)給修了。

有句話說規(guī)則就是專門給領(lǐng)導(dǎo)們破壞的，領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)場一個(gè)走員工通道，感知不到問題的，我們經(jīng)常給公司的人說，要穿著客戶的鞋子來回走，去體驗(yàn)，輪崗，產(chǎn)品部門的經(jīng)理掛職在某個(gè)客戶的信息化崗位都是為了減少和用戶脫節(jié)。

2. 公司有很多的南郭先生

供應(yīng)鏈的問題很多都是管理的問題，管理最大的問題就是人的問題，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中有小白兔，最大的害處是有南郭先生，不產(chǎn)生價(jià)值，專門證明自己不是南郭先生，會(huì)制造一些困難，證明自己有用，將簡單的事情變復(fù)雜。

3. 公司之間脫節(jié)

部門和部門有信息差，公司和公司之間也脫節(jié)，成立夸組織的小組，就是邦迪，判斷小組內(nèi)各個(gè)職能目標(biāo)和小組目標(biāo)是否一致，雖然各個(gè)里面都是代表，但是都是維護(hù)自己的利益，求同存異，保留一致性的目標(biāo)。

組織有一定的復(fù)雜度，績效考核也是一種解決方案，比如：雜亂無章的鐵屑，因?yàn)闆]有?，底部有了磁鐵里面就不一樣了，整齊劃一。

橫向–單位到另一個(gè)單位的信息順暢，縱向：本企業(yè)的內(nèi)部管理的順暢，沒有信息差。

4. 不要被自己的擅長的東西綁架

動(dòng)物越大，越不能動(dòng)，獅子經(jīng)常趴著睡覺，小老鼠在飛天輪一直爬，我們總是從現(xiàn)有的資源去找新的贏利點(diǎn)，這個(gè)沒有錯(cuò)但是要警惕，不要被自己擅長的東西綁架，換個(gè)思考的維度，就像我們?cè)谧非骵rp的可配置化，更多行業(yè)化，更多的功能積累，沒有思考供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)高維度的競爭，我們?cè)谧非蟮臇|西，換個(gè)層級(jí)更加好理解，也是更好的解決方案。

死磕精神是好的，負(fù)面的就是鉆牛角尖，撞南墻，鉆兔子窩。

5. 一團(tuán)和氣=一團(tuán)漿糊

一個(gè)公司一團(tuán)和氣不好高興太早，因?yàn)闆]有利益沖突，沒有競爭所以是一團(tuán)和氣，這在小公司比較明顯，也是也蠻好，只要人員問題，這些客戶都在，長不大，我們陷入兩難，一旦某天轉(zhuǎn)型，顛覆都很難。

非洲大草原每天都面臨生死，豬圈里面的動(dòng)物只是睡覺，2種生態(tài)，如果是后者不需要野豬，如果環(huán)境是前者，那么更多的需要時(shí)野豬，因?yàn)槭澜绺偁庨_始扁平化，地域差異在縮小。

6. 孔雀效應(yīng)

大了就停止生長了，孔雀剛開始進(jìn)化的時(shí)候因?yàn)槲舶推恋玫胶芏嗟馁Y源，但是隨著尾巴越來越大，行動(dòng)不便成為獵物，所以到一定的規(guī)模就停止增長。

組織肯定是越小越好，很多公司在一開始注冊(cè)了好多公司，就想劃分的小一點(diǎn)，而且希望獨(dú)立核算。理想是好的，但是核心的領(lǐng)導(dǎo)依舊是一個(gè)人。

7. kpi：雙刃劍

打天下是行業(yè)導(dǎo)向，計(jì)劃趕不上變化，是先搶占領(lǐng)地，基本上靠積極的主動(dòng)性。治天下需要更加規(guī)范化，穩(wěn)定和效率，績效考核太少，規(guī)范化的做法太少，效率就很難提上去。

六 、行業(yè)方案

供應(yīng)鏈的管理是一種思路，也是一種方法論，可以應(yīng)用在一些垂直行業(yè)。

1. 混凝土行業(yè)

混凝土erp先對(duì)比較成熟，但是只是局限于混凝土生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，也有收貨方的小程序，可以看到車大概多久能到，但是只是基本的數(shù)據(jù)展示，沒有連同質(zhì)量進(jìn)行管理。

供應(yīng)鏈?zhǔn)菑脑牧蠌S家，生產(chǎn)廠家，物流廠家，還有收貨方進(jìn)行協(xié)同信息化。

2. 水泥行業(yè)

水泥行業(yè)也算比較粗放，在采購和銷售環(huán)境都比較傳統(tǒng)，內(nèi)部的erp給客戶，采購商都開通的等級(jí)賬號(hào)，采購商，貿(mào)易商都可以采購。

3. 煤炭

煤炭廠家，貿(mào)易方，物流方，收貨方也存在很大的偏差，因?yàn)榻Y(jié)算周期比較長引入了供應(yīng)鏈金融，因?yàn)榻鹑诘娘L(fēng)控要求，倒推整個(gè)供應(yīng)鏈線上化，包括出廠的質(zhì)量檢測，地板那個(gè)數(shù)據(jù)，將數(shù)量，質(zhì)量，運(yùn)輸?shù)碾娮有畔⒘糇鲾?shù)據(jù)，然后進(jìn)行結(jié)算和融資。

4. 物流行業(yè)

物流行業(yè)中大宗，整車做供應(yīng)鏈具有天然的優(yōu)勢，物流具有天然的鏈接屬性，京東，菜鳥都是從物流做供應(yīng)鏈管理，tms+crm+交易系統(tǒng)，整個(gè)行業(yè)沒有邊界。

七、總結(jié)

供應(yīng)鏈當(dāng)然不是萬能的，雖然說區(qū)塊鏈，大數(shù)據(jù)等等將數(shù)據(jù)做的多方不可纂改，而且將信息化做的很好，行業(yè)發(fā)展還是比較慢，b端的行業(yè)人為因素很多，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈需要升級(jí)需要多方的角力，信息化只是支持，落地固化概念的，主要還是我們的認(rèn)知，供應(yīng)鏈也都在各個(gè)行業(yè)探索，摸索，創(chuàng)新，已經(jīng)有比較好的共識(shí)就是供應(yīng)鏈?zhǔn)窍乱粋€(gè)提升點(diǎn)和解決方案。

本文由@邵曉蕾 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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