?# 本文為人人都是產(chǎn)品經(jīng)理《原創(chuàng)激勵計劃》出品。

伴隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的搭建與市場總體環(huán)境的變化，產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務需求相應有所調(diào)整。而在To B項目中，其用戶目標群體、業(yè)務場景等也與To C有所不同。其中，產(chǎn)品經(jīng)理如何在復合場景下協(xié)調(diào)團隊合作分工、做好版本管理與需求優(yōu)先級排序？也許，你需要采取如下組合策略。

記得浙大管理課老師分享過一個故事：

愛因斯坦在普林斯頓任教時，周四下午剛結(jié)束大三期末考試，他拿起卷子匆忙離開，助教小跑著穿過操場追上他，善意地提醒道：教授，您是不是弄錯了，今年題目和去年是一樣的。愛因斯坦說：我知道題目和去年一樣，但是答案不同。

“題目相同，但是過了一年后正確答案不同”。

講這個故事是希望告訴產(chǎn)品同學們：產(chǎn)品經(jīng)理的職責和企業(yè)CEO是相似的——需要面對復雜的信息源、需要持續(xù)輸出正確的決策。

做決策本身就很難，更何況是持續(xù)做出高質(zhì)量的決策。

面對同樣的用戶，換個場景（地域/空間/時間）后，能滿足用戶需求的解決方案可能會發(fā)生變化，不再是現(xiàn)階段的最優(yōu)路徑。

一、我們的困惑：怎么做好版本管理與需求優(yōu)先級

上周和國內(nèi)頭部一家做ERP系統(tǒng)的朋友在閑聊，問到他們產(chǎn)品功能上線流程，發(fā)現(xiàn)與To C消費互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)流程相比，有著非常明顯的差異。

ERP系統(tǒng)的作用是串聯(lián)和呈現(xiàn)，將企業(yè)內(nèi)部所有涉及到跨部門協(xié)作的業(yè)務流程數(shù)字化，整套ERP系統(tǒng)功能龐大，一般按照客戶所處的行業(yè)特性來劃定具體的細分場景，每個細分場景的功能流程不同。

To C的產(chǎn)品，我們都被教育要習慣去關注用戶操作的行為數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋來相應優(yōu)化功能。但是在ERP系統(tǒng)這一類B端產(chǎn)品里，你明知道有部分功能只有個別用戶在使用，也不能隨便下線或隱藏功能，功能模塊上下游的關聯(lián)銜接紛繁復雜，牽一發(fā)而動全身。

To B產(chǎn)品大而全有必然性的：SaaS廠商的會員客戶達到一定量后，都會主推支持低代碼、低成本開發(fā)的PaaS（如北森）平臺。即搭建開放平臺，支持客戶們個性化的功能需求。每個客戶都是獨立的，客戶擁有個性化配置一切的權(quán)利；我們要盡全力去實現(xiàn)每一個客戶的獨立和個性化，而不是限定他們一定要怎么樣。

To B產(chǎn)品滿足的是公司業(yè)務流程數(shù)字化的需求，多角色、跨職能的操作，如果只是單一場景下某個（單一）用戶角色的需求，導致解決方案變化的的影響因素少，產(chǎn)品經(jīng)理可以專注在核心的場景里解決問題，決策的難度大大降低。所以，很多做企業(yè)服務類產(chǎn)品的PM都會被版本管理與需求優(yōu)先級排序困擾，這個問題是普遍存在的。

二、問題根源：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的特殊性

既然版本管理與需求優(yōu)先級是普遍存在的共性問題，我們就需要去分析問題背后的本質(zhì)原因，單純評價是產(chǎn)品經(jīng)理個人能力差異導致是不準確且片面的。

下面我將分別從宏觀和微觀兩個視角分析，為什么產(chǎn)品人會對B端產(chǎn)品的需求管理與功能開發(fā)優(yōu)先級產(chǎn)生困惑。

1. 宏觀視角：消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)差異

《冰與火之歌》里有句著名的臺詞，“In the game of thrones, you win or you die”。

在消費互聯(lián)網(wǎng)的市場里，這句話是成立的。

比如做熟人社交通訊的微信一家獨大，其他產(chǎn)品幾乎不存在；但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里（如企業(yè)服務軟件市場），我們在美國看到了百花齊放的春天，大家耳熟能詳?shù)谋热鏢alesforce、Slack等等，國內(nèi)市場也是如此；從市場兼容性可以看出，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)是有差別的。

消費互聯(lián)網(wǎng)更鼓勵高效運作。它的分工關系可以被設計出來，比如有一撥人做產(chǎn)品經(jīng)理，有一撥人負責把這個產(chǎn)品運營起來，還有一些設計師和工程師等，他們的分工相對來說比較成熟。

但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)它本身就已經(jīng)有了一個產(chǎn)業(yè)（現(xiàn)有的業(yè)務流程），它不是去創(chuàng)新，而是在這個產(chǎn)業(yè)當中做一些改革，只是這個改革過程中有不確定因素。它鼓勵探索不同的邊界；相比消費互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)更多的是強調(diào)由合作帶來對分工，這里的分工和合作關系很難被設計出來，基本上都要一次次地摸索和實踐。

2. 微觀視角：復合場景下對PM的能力挑戰(zhàn)

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理起初都是由技術工程師演變而來，比如制造業(yè)的ERP，他們懂代碼語言和技術框架，轉(zhuǎn)崗后可以良好地與技術團隊溝通，協(xié)助評估需求開發(fā)上線成本，避免了因為不懂技術而無法與技術人員溝通的問題。

另一個層面是：消費互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求是理解場景與用戶的行為路徑，更關注單個用戶的操作體驗，往往對于某一類客戶的抽象歸納能力很突出。但是對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，做企業(yè)服務類產(chǎn)品的PM而言，要理解并發(fā)的多角色功能邏輯，在同一套系統(tǒng)里要能夠宏觀地看待跨部門協(xié)作的效率。

換而言之：企業(yè)服務類產(chǎn)品（to B）對于產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求更高，需要具備處理復合場景下的并發(fā)功能的邏輯思維能力，同時要能夠理解客戶的業(yè)務訴求——產(chǎn)品不單單只是某個用戶的工具，而是連接組織內(nèi)部各線條的系統(tǒng)，客戶需要的是整車方案，不是單個輪胎。

三、解決方案：可甜可咸的組合策略

B端產(chǎn)品需求的來源豐富，有客戶反饋、銷售團隊業(yè)務訴求、運營活動策劃所需、老板發(fā)來的競品參考。與其說咱們產(chǎn)品同學難在需求處理上，更直接說是難在公信力和話語權(quán)上——如何平衡各方的關系，需要處理得很微妙。就像戰(zhàn)備時期，所有戰(zhàn)力部隊向軍工廠要武器彈藥一樣，哪里都不能短缺，得排個優(yōu)先級，讓大家都能接受的結(jié)果。

1. 專業(yè)度：建立判斷機制，被廣泛認可

由于之前踩過坑，我們在早期就開始建模型，形成內(nèi)部產(chǎn)品需求優(yōu)先級判斷標準，產(chǎn)品同學接收到需求后，按照劃分的四個維度去歸類，根據(jù)“一大帶四小”的原則去快速啟動排期開發(fā)。如果功能上線后，用戶的使用反饋不達預期，排除其他因素，是需求的源頭出了問題，我們會組織內(nèi)部討論，修正更新判斷標準。

舉個實戰(zhàn)例子，當接到個別客戶提出的需求時（判斷個性化需求or普遍存在的通用性需求），我們可以從以下五個維度評估：

1. 疼痛的深度：個性化需求對于用戶而言，是不是剛需；優(yōu)先做“雪中送炭”的需求，再排期“錦上添花”的需求。
2. 影響的廣度：是不是牽扯到上游和下游不同業(yè)務流程的完整性，如果有緊密關聯(lián)，不處理則會影響用戶的正常操作，就像前面提到的釘釘績效考勤表。
3. 尋找最大公約數(shù)：是某個特別用戶的唯一需求，還是普遍存在卻被忽視的隱藏需求。產(chǎn)品要解決用戶普遍存在的問題，就好像數(shù)學上解題尋找最大公約數(shù)，這一點也會涉及到公司商業(yè)模式，有些產(chǎn)品確實解決了用戶問題，但撐不起一家有體量的公司活得很滋潤。
4. 關乎公司發(fā)展布局：有些需求必須開發(fā)不是單純?yōu)榱擞脩?，和公司的?zhàn)略發(fā)展決策有關；比如剛剛提到的我們公司建立判斷模型，這個模型是動態(tài)的，跟著公司目前的發(fā)展節(jié)奏和行業(yè)所處生態(tài)位。
5. 技術評估：除了以上四點外，還需要考慮一下技術層面，是否現(xiàn)有技術可以實現(xiàn)，實現(xiàn)成本是否太高。

2. 修煉情商：管理（需求提出者）預期

看到標題你應該挺驚訝的吧？確實產(chǎn)品經(jīng)理需要具備高情商，畢竟工作內(nèi)容里有很大一部分是溝通協(xié)調(diào)職能。

最近在看各種銷售技巧類的書籍，里面大量提到了頂尖銷售人員對于情商的培養(yǎng)。而產(chǎn)品經(jīng)理和銷售的工作職責非常相似——面對用戶/客戶，把有形的產(chǎn)品或無形的服務推廣出去。

從神經(jīng)學的角度解釋，人的大腦皮層杏仁核會對周圍人或事物表現(xiàn)的敵意，做出抵抗或逃避的反應。我們在討論需求優(yōu)先級排序時，如果不能通過控制杏仁核，就會引起對方的反抗意識——想想多少次跨部門討論需求時，大家爭得面紅耳赤？

除了抵抗和逃避，高情商的產(chǎn)品經(jīng)理反應是哪一種呢？

他們會察覺到負面情緒的觸發(fā)點，很好地管控自己的情緒，“以退為進”的溝通藝術。

3. 應急機制：可咸可甜的團隊協(xié)作

SaaS先靠完整的產(chǎn)品來滿足大部分通用需求，再靠行業(yè)解決方案來滿足重點行業(yè)的個性化需求，最后靠把SaaS做成PaaS來滿足每個客戶的個性化需求?？蛻糇銐蚨嗔酥螅瑖@著客戶繼續(xù)展開，可以做很多“增值業(yè)務”。

判斷自己在什么階段，重點做什么事情，是一種基礎的戰(zhàn)略能力。

如果產(chǎn)品經(jīng)理確定了版本迭代內(nèi)容與上線時間，在開發(fā)過程中，在大的迭代主題之外增加小功能需求的穿插開發(fā)，前提是與技術團隊做好充分溝通，在不影響原定的開發(fā)時間下，幫助需求提出者處理好功能上線（記得和開發(fā)小哥們處理好關系，別硬剛）。

一些產(chǎn)品常識，希望大家避雷：

• 沒有人會看公告/通知。
• 沒有人會看系統(tǒng)消息和群發(fā)短信。
• 沒有人會改默認設置。
• 沒人會沉浸式地看產(chǎn)品操作教學。

“產(chǎn)品是有生命力的流體，在宏觀市場環(huán)境與微觀場景中會發(fā)生動態(tài)變化?！?/p>

需求和需要的差異，我們通過用戶調(diào)研訪談，循著用戶表達的“需要”去挖掘隱性的需求。

“需要”不等于“需求”，需要是浮在表面的渴望，而需求是在具象的情境中發(fā)生的情緒感知。

#專欄作家#

大井蓋先生，公眾號：八點四十，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前某廠PM總監(jiān)，現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司CEO；關注企業(yè)服務和金融賽道，愛好廣泛，歡迎一起交流探討產(chǎn)品或創(chuàng)業(yè)相關問題。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。