在產(chǎn)品經(jīng)理的工作中，如何應(yīng)對“老板需求”是不可避免的問題，這也是產(chǎn)品經(jīng)理的一個工作考驗，如何解決這個問題？文章對此進行了分析探究。

產(chǎn)品經(jīng)理工作中很重要的一部分是做好產(chǎn)品的發(fā)展策略及功能規(guī)劃；在這個過程中，“老板需求”是很多人都繞不開的問題，而產(chǎn)品經(jīng)理要想要在產(chǎn)品規(guī)劃上擁有更多自主權(quán)，往往要先完美的完成“老板需求”來證明自己的能力。今天，我們就聊一聊如何應(yīng)對老板需求。

本文結(jié)構(gòu)如下：

老板需求往往有兩種形態(tài)：第一種是比較模糊的需求，經(jīng)常會帶有一些較為抽象的詞語，如：智能化，人性化，先進的；第二種是要求比較明確的需求，比如：新增xxxx功能。

很多人一聽到老板提出的模糊需求就撓頭，其實大可不必，應(yīng)對模糊的、抽象化的需求，我們需要先將模糊需求具體化，弄懂老板到底想要什么。

01 模糊需求具體化

老板的想法也不是天馬行空的，往往因為某個觸因，使老板有了新的期望，期望-現(xiàn)狀=需求嘛，因此將模糊需求具體化的關(guān)鍵就是找到激發(fā)老板期望的觸因。給老板帶來新期望的觸因一般有三種：參考觀察，競爭對手動向，新技術(shù)趨勢。

當(dāng)老板對你提出：“要實現(xiàn)我們產(chǎn)品的智能化，人性化，達到先進水平”等一系列詞語時，先別著急頭疼，想一想老板最近是否有外出考察，如果有，那么我們可以圍繞這次考察和老板展開溝通，比如：“您上次去xx公司進行考察學(xué)習(xí)，這么好的學(xué)習(xí)機會我沒能趕上，您能和我分享一下考察的收獲么？”如果老板的回答中有諸如“別人的產(chǎn)品如何如何，我們?nèi)绾稳绾巍?，那基本就可以確定，此需求的觸因是老板看到了“別人家的孩子”。此時我們再去詳細詢問老板考察的范圍，還原老板觀察到的內(nèi)容，然后通過舉例的方式將問題場景化，這樣我們得到的需求就不是模糊需求，而是一個具體的需求了。

如果老板近期沒有對外考察，我們就要去研究一下主要競品是否有新的動向，如果競爭對手有較大的動作，那么該需求的觸因可能就是因為競爭對手有了新的動向，讓老板感覺到了威脅和挑戰(zhàn)，此時我們要做出競品分析，競品分析主要方向有：競爭對手新的戰(zhàn)略方向，他們的產(chǎn)品目標(biāo)，盈利模式，用戶的市場反應(yīng)，產(chǎn)品的功能細分等；

當(dāng)我們做完競品分析，對競爭對手的意圖進行總結(jié)和抽象后，就能找到雙方目前的差距，也就有了下一步優(yōu)化的目標(biāo)。

當(dāng)觸因是熱點及新技術(shù)時，往往因為老板對新技術(shù)的價值和用途理解與我們有一定偏差，從而讓我們無法深刻理解老板的真實意圖，此時我們只需要找老板聊聊，問他對新技術(shù)的看法，理解，并讓他舉例說明，這樣我們就能找到老板的真實需求了。

02 思考需求的合理性

當(dāng)我們將模糊需求具體化，或者老板開始給出的就是具體的需求時，先不要著急去照著做，不經(jīng)過思考就照著老板的指示做，我們很容易就會成為“功能經(jīng)理”或者“原型經(jīng)理”。

首先我們要思考老板這么做是否有意義，如果是不靠譜的需求，坑的是團隊，即使團隊成員表面不說，但是在背后可能就會我們進行吐槽，若上線后再沒能達到實際的效果，我們很容易喪失團隊對我們的信任。

我們在獲得具體的需求，知道老板真實想法后，可以從以下幾個維度來判斷需求的合理性：

• 目標(biāo)用戶是誰，規(guī)模有多大；
• 使用場景是什么（who where when what why）
• 需求頻率高么
• 做這個需求，需要什么資源（時間成本，財務(wù)成本，人力成本）
• 做了這個需求，有什么好處，可能會帶來哪些壞處；不做這個需求，又有什么壞處？（商業(yè)價值，拉新，日活，用戶體驗）

當(dāng)我們依照以上幾個問題進行分析后，我們對是否應(yīng)該做這個需求也就有了一個清晰的判斷。

03 需求不值得做，如何說服老板？

判斷結(jié)果無非有兩個：做，不做。要是覺得這個需求有價值，應(yīng)該做，這種情況就簡單一些；最棘手的就是這個需求沒什么價值，不應(yīng)該做，我們作為對產(chǎn)品負根本責(zé)任的人，當(dāng)然不能任由無效需求堆砌在我們的產(chǎn)品上，此時就需要我們說服老板，那么如何說服老板呢？

我們不要直接反駁老板，更不要與老板發(fā)生爭執(zhí)，我們要收集能證明自己觀點的證據(jù)，帶著證據(jù)去和老板在私下里溝通，證據(jù)可以從以下幾個方面入手：

1. 客觀數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)是客觀的，也是最有力的證據(jù)，比如老板想在頁面上為某類用戶加一個入口，而這類用戶在數(shù)量上占總用戶的比例很低，且對于這類用戶來說，這并不是一個高頻需求，并且現(xiàn)在的產(chǎn)品有替代的解決辦法，那么我們就可以從數(shù)據(jù)出發(fā)，去統(tǒng)計相關(guān)用戶的比例，以及這類用戶使用產(chǎn)品的頻率，如果我們能用數(shù)據(jù)客觀的說明老板的想法是站不住腳的，往往老板就會重新思考自己的觀點。

2. 使用場景

如果我們因為一些原因無法提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，此時我們就站在用戶的立場上，將老板帶到實際的使用場景中，向老板展示哪些用戶，在什么情況下，因為什么動機，想去做什么，為什么這么做，使用路徑是什么，然后從使用場景中說明為什么老板的想法不通。置身于場景中，往往能讓老板更清晰的理解我們的想法。

3. 參考同類的產(chǎn)品，用實例證明

這個就更簡單了，一般在拿出數(shù)據(jù)并結(jié)合使用場景向老板說明后，再找出市面上與我們相近的產(chǎn)品，如果其他產(chǎn)品都沒有加這個功能，那也能從側(cè)面說明這個功能有不可取的地方。

如果我們盡力收集數(shù)據(jù)，老板仍然堅持要做，那么我們就應(yīng)該拋棄自己的想法，堅定的去執(zhí)行老板的想法，即使最后效果不好，也是一個“盡力局”。

04 需求值得做，有沒有更好的方案？

如果老板提的這個需求有做的價值，此時我們就要思考：老板提出這個需求的動機是什么，有沒有更好的辦法？

想要知道老板的動機，就需要我們站在老板所處的視角上，根據(jù)他的他的工作內(nèi)容/關(guān)注點/KPI去思考老板為什么會提出這個需求？想清楚老板背后的動機后，再去思考有沒有更好的解決辦法？舉個例子，老板讓你給用戶提供一瓶水，那么老板的動機就是希望滿足用戶在需要水的時候能喝到水。此時我們可以稍微做一下用戶調(diào)研，調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)用戶是在運動后想喝水，那么我們就可以考慮不僅僅給用戶一瓶水，還可以給用戶提供脈動等運動飲料，這樣，我們不僅完美的完成了老板的需求，也體現(xiàn)出身為產(chǎn)品經(jīng)理的價值。

作者：撒野的氧氣，公眾號：產(chǎn)品汪的成長路

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