作為產(chǎn)品經(jīng)理而言，有時候，我們需要有勇氣面對失敗，并承認(rèn)失敗，而不是抱有僥幸的心理，期待運氣的作用改變計算結(jié)果。

1.4 決策與決策力

我們做出的每一個決策都有可能正確，也有可能錯誤，而決策力就是衡量我們決策正確概率的名詞。有的產(chǎn)品經(jīng)理決策正確的概率很高，決策力也就很強，而有的產(chǎn)品經(jīng)理決策錯誤的概率很高，對應(yīng)的決策力也就很弱。

什么原因?qū)е聸Q策力的差異呢？我想并不是因為我們的運氣好和壞，盡管我不得不承認(rèn)確實有運氣的成分，但卻不會是主要因素。

現(xiàn)在，你想要買一件衣服，這件衣服在超市賣199元，便利店賣200元，衣服品牌，質(zhì)量，進貨渠道完全相同，而超市距離你現(xiàn)在的位置需要開30分鐘車，便利店與你的位置，需要步行5分鐘，你會

在哪里買這件衣服呢？

還記得決策的五個關(guān)鍵信息嗎？價值觀，目的，多個策略，選擇，成本，這里的價值觀就是我們想要這件衣服，而兩個策略的目的都是獲得這件衣服，只是成本不太一樣，超市的成本是30分鐘的時間成本，加上199的現(xiàn)金成本，而便利店的成本是5分鐘的時間成本，加上200的現(xiàn)金成本。

我想，我們都會選擇在便利店購買，綜合成本相對而言更低，在你準(zhǔn)備出門去便利店時，住在超市附近的朋友給你打了個電話，他告訴你，超市正在做一場活動，全場2折，而你想要買的那件衣服，也是2折銷售，也就是39.8元就可以買到。

成本的對比就發(fā)生了變化，超市的成本變更為30分鐘時間，加上39.8元現(xiàn)金，而便利店的成本則是5分鐘時間，加上200元現(xiàn)金。

我們可能都會做出新的決策，前往超市購買這件衣服。

影響我們做出決策的是信息，當(dāng)我們具備足夠的信息，且信息真實度，信息的質(zhì)量有所保障的情況下，就能提升我們做出正確決策的概率。而錯誤的信息，缺失的信息，都會導(dǎo)致我們做出錯誤的決策。

通知你超市打折的朋友，或許忘了告訴你，2折活動僅限超市的會員可參加，而辦理會員需要充值10000元現(xiàn)金。又或者這位朋友忘了告訴你，這件衣服只剩一件了，甚至已經(jīng)賣完了。而你因為這些錯誤的，不完整的，有缺失的信息，仍然做出了錯誤的決策。

如何面對錯誤的決策

對信息的錯誤理解，或者信息本身的錯誤或缺失，都會導(dǎo)致我們做出錯誤決策。難以避免的，我們將會經(jīng)常犯錯，我們會為此感到焦慮，不安以及愧疚，每個人都會有很多次決策錯誤，但是決策錯誤并不等同于失敗，我們需要對決策錯誤有比較正確的認(rèn)識。

我們會擔(dān)心自己做出了錯誤決策，認(rèn)為決策錯誤會導(dǎo)致產(chǎn)品走向失敗，會讓我們自身走向失敗。確實，有許多的公司或個人走向失敗都是因為做出了錯誤的決策，但這只是表面現(xiàn)象。

真正讓我們走向失敗的并不是單個決策的錯誤，而是連續(xù)的多個決策錯誤，也就是一錯再錯，最終導(dǎo)致了失敗的結(jié)果。

張某作為奢侈品電商的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，參照拼多多做了拼團功能。

當(dāng)功能開發(fā)到一半時，他意識到自己可能做了一個錯誤的決策，拼多多的用戶特征與奢侈電品電商截然不同。這意味著，受到拼多多用戶青睞的拼團功能， 不一定能被奢侈品電商的用戶所接受。

盡管有一些不好的預(yù)感，但已經(jīng)進入開發(fā)階段了，他準(zhǔn)備等上線看了效果再做判斷，萬一是有用的呢？萬一是自己多慮了呢？

當(dāng)新版本上線以后，與預(yù)測相同，拼團功能無人問津，甚至有一些用戶因為拼團功能，開始懷疑商品的真實性和品質(zhì)，張某認(rèn)為新功能上線還需要觀察一段時間，可能當(dāng)有的用戶嘗鮮以后，會發(fā)生一些化學(xué)變化。并且為了擴大裂變效應(yīng)，張某決定將拼多多的砍價功能也列入了排期。

連續(xù)多次決策錯誤，最終讓產(chǎn)品陷入了輿論危機，用戶將這款奢侈品電商和拼多多進行類比，將拼團和砍價功能理解成廉價，高仿，用戶的信任度段時間內(nèi)掉入了低谷。

新用戶沒有發(fā)生轉(zhuǎn)化，老用戶持續(xù)流失，這款奢侈品電商也走到了盡頭。導(dǎo)致失敗的，從來不是某一次的錯誤決策，而是連續(xù)多次的錯誤決策，甚至有很多產(chǎn)品屬于，一錯再錯，不再回頭，直到關(guān)閉服務(wù)。

我們應(yīng)該學(xué)會用決策來處理決策錯誤，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)決策錯誤時，需要做一個新的決策：是否停止當(dāng)前的策略，此時我們要重新整合信息，對成本和風(fēng)險以及我們期望的目標(biāo)做出新的計算，如果計算結(jié)果風(fēng)險較大，成本較高，就需要停止掙扎執(zhí)行的策略，宣告這次的決策錯誤。

曾經(jīng)有一位CEO告訴我，作為產(chǎn)品經(jīng)理而言，有時候，我們需要有勇氣面對失敗，并承認(rèn)失敗，而不是抱有僥幸的心理，期待運氣的作用改變計算結(jié)果。

即時停止策略，宣告策略結(jié)束，一方面讓已經(jīng)付出的成本成為了虧損，同時也是阻止了更多成本的投入，實際上是將損失降到了最低，即時止損也是一種正向的價值。

隨后，便需要自我總結(jié)，我們已經(jīng)知道決策的正確與錯誤并不是單純的判斷能力，而是信息數(shù)量和質(zhì)量的捕獲能力，決策錯誤時，必然是存在某些我們信息是我們遺漏了的，或者是錯誤的。

找到這些異常的信息，將這些信息補充進我們策略思考的范圍，是我們要做的第二件事。

我曾經(jīng)做了一款產(chǎn)品，在上線前，大家都沒有信心，但是這款產(chǎn)品上線后，一周內(nèi)就獲得了100萬用戶，盡管數(shù)據(jù)結(jié)果讓我們非常驚喜，但我心里很清楚，這是一個錯誤的決策，我并沒有預(yù)判到這樣的數(shù)據(jù)增長結(jié)果。

我開始思考我所缺少的信息，是什么因素導(dǎo)致用戶的增長，我很確定產(chǎn)品內(nèi)部的增長機制，并不足以帶來如此大量的用戶進入。

我們?nèi)鄙倭四承╆P(guān)鍵因素，這導(dǎo)致最初預(yù)備的服務(wù)器數(shù)量，性能都支撐不住用戶的增長。

并不是說數(shù)據(jù)不理想才是決策錯誤，即使是 數(shù)據(jù)大范圍超出預(yù)期，也是決策錯誤，也需要我們尋找導(dǎo)致錯誤產(chǎn)生的，被我們遺忘的某些信息。

《足跡》因為“大片模式”這個功能，短時間爆紅，數(shù)據(jù)上來講稱之為數(shù)據(jù)暴走也不為過，持續(xù)一周多的時間霸占APP Store免費榜全榜第一，DAU一度超過300萬，還在持續(xù)增長，日PV達到了2億，日新增用戶接近200萬。

而在該功能上線之前，足跡的日活用戶只有數(shù)萬，極端的，超出預(yù)期的數(shù)據(jù)增長，除了帶來VC的青睞，更多的是給技術(shù)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，崩潰，延遲， 卡死，無響應(yīng)，信息丟失給用戶帶來了極其不好的體驗，這是由于足跡的技術(shù)架構(gòu)不能支持如此大規(guī)模數(shù)據(jù)引入導(dǎo)致的問題。

同時，核心功能未構(gòu)造壁壘，同類產(chǎn)品的龍頭輕易的就講該功能嫁接，美圖，微博僅用了兩周的時間，就實現(xiàn)了類似功能，這讓足跡雪上加霜。

現(xiàn)在，我們已經(jīng)不怎么聽到足跡的聲音了，和大多數(shù)現(xiàn)象級產(chǎn)品相同，短期輝煌后，隨著一個一個的決策錯誤，最終走出了人們的視野。

當(dāng)決策錯誤時，尋找到那些存在異常的信息，包括我們理解錯誤的，遺漏的，甚至原本就是錯誤的信息，是我們必須要做到一件事，只有補全信息的前提下，我們才能進行第三步，做出新的決策。

一個錯誤決策的路徑是從宣告策略終止開始，到補全信息結(jié)束，補全信息的前提下，我們才能在下一次新的決策當(dāng)中，有更高的正確率。

你是知道的，信息的完整度，直接影響了決策的正確率，決策錯誤就是在告訴我們所掌握的信息是存在異常的，而這些異常是能導(dǎo)致我們決策錯誤的，置之不顧，最終會導(dǎo)致連續(xù)錯誤的概率上升。而連續(xù)決策錯誤，才是導(dǎo)致產(chǎn)品失敗，產(chǎn)品人失敗的最根本原因。

決策是否不可更改？

我們?nèi)コ匈徺I商品，在收銀臺完成支付前，都可以更換商品，而商品支付后，就只能用售后的處理方式來更換了，比如：退貨、換貨。

決策也是相同，在我們實際付出成本之前，都可以對決策做出更改，不一樣的地方在于，一旦我們支付了成本，是沒有人為我們提供售后服務(wù)的。

工作中，我們的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會有一些想法，而在這些想法落地實施之前，可能又會有新的想法產(chǎn)生，這就是對決策內(nèi)容的變更。

可如果我們已經(jīng)支付了成本，也就表示該決策無法變更了，盡管只是支付了完整成本的一部分，也依然不可變更了。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)將想法告訴產(chǎn)品經(jīng)理，而產(chǎn)品經(jīng)理輸出了部分原型圖時，也就是支付了部分的成本，這表示決策內(nèi)容無法變更了，契約已經(jīng)簽訂了，用什么樣的成本完成什么樣的內(nèi)容，單方面變更需求內(nèi)容，就是在違約。

產(chǎn)品經(jīng)理面對老板的需求變動，研發(fā)面對產(chǎn)品經(jīng)理的需求變動，這就是個違約的鏈條，作為當(dāng)事人的我們，不論是產(chǎn)品經(jīng)理，還是研發(fā)，都會感到煩悶，認(rèn)為這是一個無底洞，認(rèn)為對方缺少基礎(chǔ)的誠信，在后續(xù)的合作過程中，面對對方的需求，我們只能保持半信半疑的狀態(tài)去處理，去完成。

對于已經(jīng)支付成本的決策而言，無論任何形式的變更決策內(nèi)容都不值得提倡，正確的做法應(yīng)該是，宣告決策錯誤，建立新的決策。

我們允許決策錯誤，但需要一個明確的句號，需要知曉這個決策不再執(zhí)行了，我們繼續(xù)進行的是新的決策。

盡管仍然會存在一些負(fù)面情緒，但這個負(fù)面情緒更多的是一種節(jié)奏被打斷的抱怨，隨著新決策的開展，很快便會自然消除影響。

產(chǎn)品經(jīng)理面向研發(fā)做出的決策 ，有很大一部分是需求文檔，或許大家會有所疑問，我們決策做某個大功能，難道只是改變了一個提示信息，也需要宣告決策錯誤，大部分內(nèi)容都沒有改變，是否也需要做新的決策？這樣不是顯得很教條，成本也很大嗎？

這是我們對決策的顆粒度還存在疑惑，按照小顆粒的來講，產(chǎn)品經(jīng)理提供的每一個需求都是一個決策，提示信息，甚至引導(dǎo)文案，頁面標(biāo)題都是一個一個的獨立決策。而一個版本的需求規(guī)劃，是由若干小決策集合形成的，而我們需要宣告決策錯誤的，僅僅是需要變更的一個小決策。

當(dāng)我們想要變更決策內(nèi)容，又不想宣告決策錯誤，并做出新決策時，其實就是選擇了棄權(quán)。

不論是什么樣的決策，我們至少都面臨著2+1的選項，你還記得“+1”是什么意思嗎？

每個決策里的正常選項都不一樣，唯獨+1是相同的，代表著“棄權(quán)”，當(dāng)我們做了棄權(quán)的決策時，意味著我們失去了主動權(quán)，被動的等待結(jié)果的發(fā)生，再根據(jù)結(jié)果去調(diào)整策略。

這意味著，我們難以足有事情的走向，難以對結(jié)果做出預(yù)期，意味著我們在依靠運氣成分。而我相信，大部分產(chǎn)品人不具備運氣屬性，即使有，也極少能將好運堅持到底。

換言之，當(dāng)我們選擇了棄權(quán)時，將會面臨極高的決策錯誤概率。

這是一篇連載的文章，一共分成了5篇，這是第四篇，后續(xù)的文章將會陸續(xù)在公眾號發(fā)表，喜歡的話，請持續(xù)關(guān)注~

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枯葉，微信公眾號：枯葉咖啡館。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。近9年經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，擅長社交、社區(qū)、細分群體挖掘。

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