產(chǎn)品經(jīng)理需知曉:決策的意義(二)

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作為產(chǎn)品經(jīng)理而言,有時候,我們需要有勇氣面對失敗,并承認(rèn)失敗,而不是抱有僥幸的心理,期待運氣的作用改變計算結(jié)果。

1.4 決策與決策力

我們做出的每一個決策都有可能正確,也有可能錯誤,而決策力就是衡量我們決策正確概率的名詞。有的產(chǎn)品經(jīng)理決策正確的概率很高,決策力也就很強,而有的產(chǎn)品經(jīng)理決策錯誤的概率很高,對應(yīng)的決策力也就很弱。

什么原因?qū)е聸Q策力的差異呢?我想并不是因為我們的運氣好和壞,盡管我不得不承認(rèn)確實有運氣的成分,但卻不會是主要因素。

現(xiàn)在,你想要買一件衣服,這件衣服在超市賣199元,便利店賣200元,衣服品牌,質(zhì)量,進貨渠道完全相同,而超市距離你現(xiàn)在的位置需要開30分鐘車,便利店與你的位置,需要步行5分鐘,你會

在哪里買這件衣服呢?

還記得決策的五個關(guān)鍵信息嗎?價值觀,目的,多個策略,選擇,成本,這里的價值觀就是我們想要這件衣服,而兩個策略的目的都是獲得這件衣服,只是成本不太一樣,超市的成本是30分鐘的時間成本,加上199的現(xiàn)金成本,而便利店的成本是5分鐘的時間成本,加上200的現(xiàn)金成本。

我想,我們都會選擇在便利店購買,綜合成本相對而言更低,在你準(zhǔn)備出門去便利店時,住在超市附近的朋友給你打了個電話,他告訴你,超市正在做一場活動,全場2折,而你想要買的那件衣服,也是2折銷售,也就是39.8元就可以買到。

成本的對比就發(fā)生了變化,超市的成本變更為30分鐘時間,加上39.8元現(xiàn)金,而便利店的成本則是5分鐘時間,加上200元現(xiàn)金。

我們可能都會做出新的決策,前往超市購買這件衣服。

影響我們做出決策的是信息,當(dāng)我們具備足夠的信息,且信息真實度,信息的質(zhì)量有所保障的情況下,就能提升我們做出正確決策的概率。而錯誤的信息,缺失的信息,都會導(dǎo)致我們做出錯誤的決策。

通知你超市打折的朋友,或許忘了告訴你,2折活動僅限超市的會員可參加,而辦理會員需要充值10000元現(xiàn)金。又或者這位朋友忘了告訴你,這件衣服只剩一件了,甚至已經(jīng)賣完了。而你因為這些錯誤的,不完整的,有缺失的信息,仍然做出了錯誤的決策。

如何面對錯誤的決策

對信息的錯誤理解,或者信息本身的錯誤或缺失,都會導(dǎo)致我們做出錯誤決策。難以避免的,我們將會經(jīng)常犯錯,我們會為此感到焦慮,不安以及愧疚,每個人都會有很多次決策錯誤,但是決策錯誤并不等同于失敗,我們需要對決策錯誤有比較正確的認(rèn)識。

我們會擔(dān)心自己做出了錯誤決策,認(rèn)為決策錯誤會導(dǎo)致產(chǎn)品走向失敗,會讓我們自身走向失敗。確實,有許多的公司或個人走向失敗都是因為做出了錯誤的決策,但這只是表面現(xiàn)象。

真正讓我們走向失敗的并不是單個決策的錯誤,而是連續(xù)的多個決策錯誤,也就是一錯再錯,最終導(dǎo)致了失敗的結(jié)果。

張某作為奢侈品電商的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人,參照拼多多做了拼團功能。

當(dāng)功能開發(fā)到一半時,他意識到自己可能做了一個錯誤的決策,拼多多的用戶特征與奢侈電品電商截然不同。這意味著,受到拼多多用戶青睞的拼團功能, 不一定能被奢侈品電商的用戶所接受。

盡管有一些不好的預(yù)感,但已經(jīng)進入開發(fā)階段了,他準(zhǔn)備等上線看了效果再做判斷,萬一是有用的呢?萬一是自己多慮了呢?

當(dāng)新版本上線以后,與預(yù)測相同,拼團功能無人問津,甚至有一些用戶因為拼團功能,開始懷疑商品的真實性和品質(zhì),張某認(rèn)為新功能上線還需要觀察一段時間,可能當(dāng)有的用戶嘗鮮以后,會發(fā)生一些化學(xué)變化。并且為了擴大裂變效應(yīng),張某決定將拼多多的砍價功能也列入了排期。

連續(xù)多次決策錯誤,最終讓產(chǎn)品陷入了輿論危機,用戶將這款奢侈品電商和拼多多進行類比,將拼團和砍價功能理解成廉價,高仿,用戶的信任度段時間內(nèi)掉入了低谷。

新用戶沒有發(fā)生轉(zhuǎn)化,老用戶持續(xù)流失,這款奢侈品電商也走到了盡頭。導(dǎo)致失敗的,從來不是某一次的錯誤決策,而是連續(xù)多次的錯誤決策,甚至有很多產(chǎn)品屬于,一錯再錯,不再回頭,直到關(guān)閉服務(wù)。

我們應(yīng)該學(xué)會用決策來處理決策錯誤,當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)決策錯誤時,需要做一個新的決策:是否停止當(dāng)前的策略,此時我們要重新整合信息,對成本和風(fēng)險以及我們期望的目標(biāo)做出新的計算,如果計算結(jié)果風(fēng)險較大,成本較高,就需要停止掙扎執(zhí)行的策略,宣告這次的決策錯誤。

曾經(jīng)有一位CEO告訴我,作為產(chǎn)品經(jīng)理而言,有時候,我們需要有勇氣面對失敗,并承認(rèn)失敗,而不是抱有僥幸的心理,期待運氣的作用改變計算結(jié)果。

即時停止策略,宣告策略結(jié)束,一方面讓已經(jīng)付出的成本成為了虧損,同時也是阻止了更多成本的投入,實際上是將損失降到了最低,即時止損也是一種正向的價值。

隨后,便需要自我總結(jié),我們已經(jīng)知道決策的正確與錯誤并不是單純的判斷能力,而是信息數(shù)量和質(zhì)量的捕獲能力,決策錯誤時,必然是存在某些我們信息是我們遺漏了的,或者是錯誤的。

找到這些異常的信息,將這些信息補充進我們策略思考的范圍,是我們要做的第二件事。

我曾經(jīng)做了一款產(chǎn)品,在上線前,大家都沒有信心,但是這款產(chǎn)品上線后,一周內(nèi)就獲得了100萬用戶,盡管數(shù)據(jù)結(jié)果讓我們非常驚喜,但我心里很清楚,這是一個錯誤的決策,我并沒有預(yù)判到這樣的數(shù)據(jù)增長結(jié)果。

我開始思考我所缺少的信息,是什么因素導(dǎo)致用戶的增長,我很確定產(chǎn)品內(nèi)部的增長機制,并不足以帶來如此大量的用戶進入。

我們?nèi)鄙倭四承╆P(guān)鍵因素,這導(dǎo)致最初預(yù)備的服務(wù)器數(shù)量,性能都支撐不住用戶的增長。

并不是說數(shù)據(jù)不理想才是決策錯誤,即使是 數(shù)據(jù)大范圍超出預(yù)期,也是決策錯誤,也需要我們尋找導(dǎo)致錯誤產(chǎn)生的,被我們遺忘的某些信息。

《足跡》因為“大片模式”這個功能,短時間爆紅,數(shù)據(jù)上來講稱之為數(shù)據(jù)暴走也不為過,持續(xù)一周多的時間霸占APP Store免費榜全榜第一,DAU一度超過300萬,還在持續(xù)增長,日PV達到了2億,日新增用戶接近200萬。

而在該功能上線之前,足跡的日活用戶只有數(shù)萬,極端的,超出預(yù)期的數(shù)據(jù)增長,除了帶來VC的青睞,更多的是給技術(shù)帶來了巨大的挑戰(zhàn),崩潰,延遲, 卡死,無響應(yīng),信息丟失給用戶帶來了極其不好的體驗,這是由于足跡的技術(shù)架構(gòu)不能支持如此大規(guī)模數(shù)據(jù)引入導(dǎo)致的問題。

同時,核心功能未構(gòu)造壁壘,同類產(chǎn)品的龍頭輕易的就講該功能嫁接,美圖,微博僅用了兩周的時間,就實現(xiàn)了類似功能,這讓足跡雪上加霜。

現(xiàn)在,我們已經(jīng)不怎么聽到足跡的聲音了,和大多數(shù)現(xiàn)象級產(chǎn)品相同,短期輝煌后,隨著一個一個的決策錯誤,最終走出了人們的視野。

當(dāng)決策錯誤時,尋找到那些存在異常的信息,包括我們理解錯誤的,遺漏的,甚至原本就是錯誤的信息,是我們必須要做到一件事,只有補全信息的前提下,我們才能進行第三步,做出新的決策。

一個錯誤決策的路徑是從宣告策略終止開始,到補全信息結(jié)束,補全信息的前提下,我們才能在下一次新的決策當(dāng)中,有更高的正確率。

你是知道的,信息的完整度,直接影響了決策的正確率,決策錯誤就是在告訴我們所掌握的信息是存在異常的,而這些異常是能導(dǎo)致我們決策錯誤的,置之不顧,最終會導(dǎo)致連續(xù)錯誤的概率上升。而連續(xù)決策錯誤,才是導(dǎo)致產(chǎn)品失敗,產(chǎn)品人失敗的最根本原因。

決策是否不可更改?

我們?nèi)コ匈徺I商品,在收銀臺完成支付前,都可以更換商品,而商品支付后,就只能用售后的處理方式來更換了,比如:退貨、換貨。

決策也是相同,在我們實際付出成本之前,都可以對決策做出更改,不一樣的地方在于,一旦我們支付了成本,是沒有人為我們提供售后服務(wù)的。

工作中,我們的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會有一些想法,而在這些想法落地實施之前,可能又會有新的想法產(chǎn)生,這就是對決策內(nèi)容的變更。

可如果我們已經(jīng)支付了成本,也就表示該決策無法變更了,盡管只是支付了完整成本的一部分,也依然不可變更了。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)將想法告訴產(chǎn)品經(jīng)理,而產(chǎn)品經(jīng)理輸出了部分原型圖時,也就是支付了部分的成本,這表示決策內(nèi)容無法變更了,契約已經(jīng)簽訂了,用什么樣的成本完成什么樣的內(nèi)容,單方面變更需求內(nèi)容,就是在違約。

產(chǎn)品經(jīng)理面對老板的需求變動,研發(fā)面對產(chǎn)品經(jīng)理的需求變動,這就是個違約的鏈條,作為當(dāng)事人的我們,不論是產(chǎn)品經(jīng)理,還是研發(fā),都會感到煩悶,認(rèn)為這是一個無底洞,認(rèn)為對方缺少基礎(chǔ)的誠信,在后續(xù)的合作過程中,面對對方的需求,我們只能保持半信半疑的狀態(tài)去處理,去完成。

對于已經(jīng)支付成本的決策而言,無論任何形式的變更決策內(nèi)容都不值得提倡,正確的做法應(yīng)該是,宣告決策錯誤,建立新的決策。

我們允許決策錯誤,但需要一個明確的句號,需要知曉這個決策不再執(zhí)行了,我們繼續(xù)進行的是新的決策。

盡管仍然會存在一些負(fù)面情緒,但這個負(fù)面情緒更多的是一種節(jié)奏被打斷的抱怨,隨著新決策的開展,很快便會自然消除影響。

產(chǎn)品經(jīng)理面向研發(fā)做出的決策 ,有很大一部分是需求文檔,或許大家會有所疑問,我們決策做某個大功能,難道只是改變了一個提示信息,也需要宣告決策錯誤,大部分內(nèi)容都沒有改變,是否也需要做新的決策?這樣不是顯得很教條,成本也很大嗎?

這是我們對決策的顆粒度還存在疑惑,按照小顆粒的來講,產(chǎn)品經(jīng)理提供的每一個需求都是一個決策,提示信息,甚至引導(dǎo)文案,頁面標(biāo)題都是一個一個的獨立決策。而一個版本的需求規(guī)劃,是由若干小決策集合形成的,而我們需要宣告決策錯誤的,僅僅是需要變更的一個小決策。

當(dāng)我們想要變更決策內(nèi)容,又不想宣告決策錯誤,并做出新決策時,其實就是選擇了棄權(quán)。

不論是什么樣的決策,我們至少都面臨著2+1的選項,你還記得“+1”是什么意思嗎?

每個決策里的正常選項都不一樣,唯獨+1是相同的,代表著“棄權(quán)”,當(dāng)我們做了棄權(quán)的決策時,意味著我們失去了主動權(quán),被動的等待結(jié)果的發(fā)生,再根據(jù)結(jié)果去調(diào)整策略。

這意味著,我們難以足有事情的走向,難以對結(jié)果做出預(yù)期,意味著我們在依靠運氣成分。而我相信,大部分產(chǎn)品人不具備運氣屬性,即使有,也極少能將好運堅持到底。

換言之,當(dāng)我們選擇了棄權(quán)時,將會面臨極高的決策錯誤概率。

這是一篇連載的文章,一共分成了5篇,這是第四篇,后續(xù)的文章將會陸續(xù)在公眾號發(fā)表,喜歡的話,請持續(xù)關(guān)注~

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枯葉,微信公眾號:枯葉咖啡館。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。近9年經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理,擅長社交、社區(qū)、細分群體挖掘。

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  1. 寫的真好

    來自福建 回復(fù)
  2. 寫的真好

    來自北京 回復(fù)