需求評審被boss、開發(fā)、測試、運營、設(shè)計圍攻，要不就是需求不靠譜；要不就是需求邏輯、技術(shù)實現(xiàn)沒有考慮清楚。那么我們?nèi)绾伪苊膺@種情況發(fā)生？

需求評審時由整體到部分的介紹，由總到分

比如：先講整體的需求背景、需求目的，頁面邏輯，再一步步沉浸到細(xì)節(jié)的邏輯設(shè)計上。

（1）業(yè)務(wù)場景

不要一上來先就看流程看原型。對于研發(fā)，他們職能的視野局限著他們對業(yè)務(wù)的了解，產(chǎn)品不把場景講清楚，上來就是方案，懵逼了。比如：購物流程太繁瑣，數(shù)據(jù)顯示很多用戶第二步、第三部就放棄支付，最終成交率才10%。（購物車銷售漏斗）

（2）目標(biāo)、目的

比如：轉(zhuǎn)化率提升3倍，公司收益，用戶體驗吧啦吧啦。

（3）方案

打算怎么做？目前方式是否可行？還有沒有更好的方案？

幾點必須要注意：

• 需求背景需求目的必須是建立在理解公司的目標(biāo)和發(fā)展愿景之上；
• 能清晰地告知團隊，達成目標(biāo)和完成產(chǎn)品指標(biāo)，將會如何增強公司的整體戰(zhàn)略部署；
• 把團隊看作為公司服務(wù)，以及連接其他團隊的力量。

需求評審不是讓PM去說服程序去編碼的而是就某個問題搞出一個最優(yōu)的方案出來，能完美解決問題，且投入少（人力、時間、費用等資源），收益符合預(yù)期。

我們不可能就每個目標(biāo)（每個功能都應(yīng)該有目標(biāo)），把需求方、開發(fā)等職能召集在一起頭腦風(fēng)暴，而是委派產(chǎn)品經(jīng)理用自己的專業(yè)知識、經(jīng)驗、調(diào)研就這個問題先提出一套方案（產(chǎn)品經(jīng)理存在的價值就是為了解決問題），這并不是說PRD（or MRD）就是唯一可行的且必要要執(zhí)行的方案。

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該通過鼓勵每個團隊成員發(fā)表看法、暴露分歧、再調(diào)節(jié)沖突，來最終形成有團隊共識的決策。也就是說，盡力確保每個成員都同意執(zhí)行當(dāng)前計劃。產(chǎn)品經(jīng)理自己可以有好的創(chuàng)意，但重點不應(yīng)該是讓團隊盲目地執(zhí)行產(chǎn)品經(jīng)理的想法。恰恰相反，

搭建一個流程，和團隊一起在充分的認(rèn)同下，做好協(xié)同決策。保證團隊在交付產(chǎn)品給用戶的工作中不會踩坑。

?此外，表達更需要結(jié)構(gòu)化的表達。

什么是邏輯化結(jié)構(gòu)化表達？

大家在講一件事情的時候比較容易有代入感，當(dāng)我們在描述一個非常復(fù)雜的話題的時候通?？梢圆扇煞N結(jié)構(gòu)去描述，Inductive和Deductive，這兩種不一樣的描述方式，可能會帶來一些差異。

（1）歸納講述

比如說，假設(shè)大家都知道普華永道是全球頂尖的會計師事務(wù)所，接下來就要描述它業(yè)務(wù)如何如何、為什么是業(yè)內(nèi)第一，那最好的溝通邏輯結(jié)構(gòu)最好就是將結(jié)論放前面。

（2）演繹講述

如果要講一個大家都不知道的事情，比如說：RPA如何應(yīng)用在財務(wù)共享中心里面，讓財務(wù)共享中心發(fā)揮最大的實際價值。像這樣的問題呢，即便把結(jié)論放到前面，大家也不知道是什么意思。所以，要采用演繹講述：就是從什么是RPA、什么是財務(wù)共享中心、到他們一般的應(yīng)用場景再到如何使用，再到最后，點出最想點出的重點。這樣會讓大家更好地去理解。

完善產(chǎn)品本身的業(yè)務(wù)邏輯、頁面邏輯

我們常常發(fā)生爭論的其實不是目標(biāo)，而是做法上的分歧。

（1）產(chǎn)品做法應(yīng)該要有一套“理論”支撐，

可能是成熟優(yōu)秀的競品、可能是調(diào)研或者數(shù)據(jù)分析等，總之得找東西支撐觀點和方案，在做方案的時候其實就是一個論證的過程，跟寫作文一樣，自己覺得寫得很好，論據(jù)充分，中心明確，邏輯順暢，別人看的時候可能就看出來問題。

如果在需求評審中，冒出其它方案來，看起來也能解決問題，有時候往往PM會不知所措，這種情況下更容易讓現(xiàn)場失控。撕逼的時候，瞳孔放大，汗毛豎起，毛細(xì)血管擴展，是很難沉著冷靜思考的。

所以，我建議PM有方案底稿后，先找更高階的產(chǎn)品看看，指點下，也建議找找有經(jīng)驗的研發(fā)、測試、運營，特別是參與評審的領(lǐng)導(dǎo)（這個不用講了吧）也問問他們的意見，爭取把分歧消除在開會前，這樣產(chǎn)品辛苦點，會議效率高一點。

（2）另外一點就是你應(yīng)該想到別人可能發(fā)問的點在哪兒

別問為什么，因為我們是產(chǎn)品，我們要有從10種方案中論證出一種最優(yōu)方案的本事。

寫在最后

我覺得產(chǎn)品方案在評審的時候被人噴，是極好的，實打?qū)嵉奶嵘约旱漠a(chǎn)品能力。一懟二懟三懟的來回批斗和不斷完善中，產(chǎn)品方案才能逐步完美，產(chǎn)出才能保證效果。

一個產(chǎn)品在想清楚的情況下，實現(xiàn)中還會因為這樣那樣的問題而無法達到預(yù)期狀態(tài)，一個沒有想清楚，懟一下就蔫兒回去的產(chǎn)品方案，又如何能保證線上的成功呢？

責(zé)任心的開發(fā)和UED才能如此以owner精神懟產(chǎn)品。而遇到這樣的懟，是打是親罵是愛的懟，遇到這樣的虐，是虐戀的虐是打鐵成鋼的虐，應(yīng)該開心有人幫忙發(fā)現(xiàn)這些問題，評審?fù)犟R上針對這些漏洞找各種方法完善自己的產(chǎn)品方案和產(chǎn)品邏輯。

這樣的過程才能真正做出好的產(chǎn)品，也才能真正建立自己在其它團隊的影響力。而回過頭來，當(dāng)產(chǎn)品上線并有效果時，只能感謝這樣虐的過程。

埃爾曼強調(diào)，沒有任何一個產(chǎn)品會滿足所有人。對的產(chǎn)品的誕生，都是一個不斷調(diào)優(yōu)和迭代的持續(xù)過程。產(chǎn)品需要擼起袖子幫助他的團隊一起走過這場旅程。

總結(jié)一下被懟被虐不是一件壞事，如果有一天，需求實現(xiàn)方在評審上面對有問題的需求一句話也不說的時候，也許是內(nèi)心深度對這個產(chǎn)品徹底失望的時候。而此刻作為產(chǎn)品才應(yīng)該覺得悲哀。

產(chǎn)品經(jīng)理既要有良好的直覺來判斷對與錯，也要擅長傾聽早期測試人員或用戶的反饋。同時，也要善于獲得創(chuàng)始人或其他領(lǐng)導(dǎo)層的感受，來保證產(chǎn)品是在正確的方向上。

作者：次小吉，本職為一只產(chǎn)品汪、輔線運營。愛好廣而雜，偶爾神經(jīng)病，希望能與大家分享產(chǎn)品成長路上的血淚汗。

本文由 @次小吉 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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