需求評審,是“懟你”還是“愛你”
需求評審被boss、開發(fā)、測試、運營、設(shè)計圍攻,要不就是需求不靠譜;要不就是需求邏輯、技術(shù)實現(xiàn)沒有考慮清楚。那么我們?nèi)绾伪苊膺@種情況發(fā)生?
需求評審時由整體到部分的介紹,由總到分
比如:先講整體的需求背景、需求目的,頁面邏輯,再一步步沉浸到細(xì)節(jié)的邏輯設(shè)計上。
(1)業(yè)務(wù)場景
不要一上來先就看流程看原型。對于研發(fā),他們職能的視野局限著他們對業(yè)務(wù)的了解,產(chǎn)品不把場景講清楚,上來就是方案,懵逼了。比如:購物流程太繁瑣,數(shù)據(jù)顯示很多用戶第二步、第三部就放棄支付,最終成交率才10%。(購物車銷售漏斗)
(2)目標(biāo)、目的
比如:轉(zhuǎn)化率提升3倍,公司收益,用戶體驗吧啦吧啦。
(3)方案
打算怎么做?目前方式是否可行?還有沒有更好的方案?
幾點必須要注意:
- 需求背景需求目的必須是建立在理解公司的目標(biāo)和發(fā)展愿景之上;
- 能清晰地告知團隊,達成目標(biāo)和完成產(chǎn)品指標(biāo),將會如何增強公司的整體戰(zhàn)略部署;
- 把團隊看作為公司服務(wù),以及連接其他團隊的力量。
需求評審不是讓PM去說服程序去編碼的而是就某個問題搞出一個最優(yōu)的方案出來,能完美解決問題,且投入少(人力、時間、費用等資源),收益符合預(yù)期。
我們不可能就每個目標(biāo)(每個功能都應(yīng)該有目標(biāo)),把需求方、開發(fā)等職能召集在一起頭腦風(fēng)暴,而是委派產(chǎn)品經(jīng)理用自己的專業(yè)知識、經(jīng)驗、調(diào)研就這個問題先提出一套方案(產(chǎn)品經(jīng)理存在的價值就是為了解決問題),這并不是說PRD(or MRD)就是唯一可行的且必要要執(zhí)行的方案。
產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該通過鼓勵每個團隊成員發(fā)表看法、暴露分歧、再調(diào)節(jié)沖突,來最終形成有團隊共識的決策。也就是說,盡力確保每個成員都同意執(zhí)行當(dāng)前計劃。產(chǎn)品經(jīng)理自己可以有好的創(chuàng)意,但重點不應(yīng)該是讓團隊盲目地執(zhí)行產(chǎn)品經(jīng)理的想法。恰恰相反,
搭建一個流程,和團隊一起在充分的認(rèn)同下,做好協(xié)同決策。保證團隊在交付產(chǎn)品給用戶的工作中不會踩坑。
?此外,表達更需要結(jié)構(gòu)化的表達。
什么是邏輯化結(jié)構(gòu)化表達?
大家在講一件事情的時候比較容易有代入感,當(dāng)我們在描述一個非常復(fù)雜的話題的時候通??梢圆扇煞N結(jié)構(gòu)去描述,Inductive和Deductive,這兩種不一樣的描述方式,可能會帶來一些差異。
(1)歸納講述
比如說,假設(shè)大家都知道普華永道是全球頂尖的會計師事務(wù)所,接下來就要描述它業(yè)務(wù)如何如何、為什么是業(yè)內(nèi)第一,那最好的溝通邏輯結(jié)構(gòu)最好就是將結(jié)論放前面。
(2)演繹講述
如果要講一個大家都不知道的事情,比如說:RPA如何應(yīng)用在財務(wù)共享中心里面,讓財務(wù)共享中心發(fā)揮最大的實際價值。像這樣的問題呢,即便把結(jié)論放到前面,大家也不知道是什么意思。所以,要采用演繹講述:就是從什么是RPA、什么是財務(wù)共享中心、到他們一般的應(yīng)用場景再到如何使用,再到最后,點出最想點出的重點。這樣會讓大家更好地去理解。
完善產(chǎn)品本身的業(yè)務(wù)邏輯、頁面邏輯
我們常常發(fā)生爭論的其實不是目標(biāo),而是做法上的分歧。
(1)產(chǎn)品做法應(yīng)該要有一套“理論”支撐,
可能是成熟優(yōu)秀的競品、可能是調(diào)研或者數(shù)據(jù)分析等,總之得找東西支撐觀點和方案,在做方案的時候其實就是一個論證的過程,跟寫作文一樣,自己覺得寫得很好,論據(jù)充分,中心明確,邏輯順暢,別人看的時候可能就看出來問題。
如果在需求評審中,冒出其它方案來,看起來也能解決問題,有時候往往PM會不知所措,這種情況下更容易讓現(xiàn)場失控。撕逼的時候,瞳孔放大,汗毛豎起,毛細(xì)血管擴展,是很難沉著冷靜思考的。
所以,我建議PM有方案底稿后,先找更高階的產(chǎn)品看看,指點下,也建議找找有經(jīng)驗的研發(fā)、測試、運營,特別是參與評審的領(lǐng)導(dǎo)(這個不用講了吧)也問問他們的意見,爭取把分歧消除在開會前,這樣產(chǎn)品辛苦點,會議效率高一點。
(2)另外一點就是你應(yīng)該想到別人可能發(fā)問的點在哪兒
別問為什么,因為我們是產(chǎn)品,我們要有從10種方案中論證出一種最優(yōu)方案的本事。
寫在最后
我覺得產(chǎn)品方案在評審的時候被人噴,是極好的,實打?qū)嵉奶嵘约旱漠a(chǎn)品能力。一懟二懟三懟的來回批斗和不斷完善中,產(chǎn)品方案才能逐步完美,產(chǎn)出才能保證效果。
一個產(chǎn)品在想清楚的情況下,實現(xiàn)中還會因為這樣那樣的問題而無法達到預(yù)期狀態(tài),一個沒有想清楚,懟一下就蔫兒回去的產(chǎn)品方案,又如何能保證線上的成功呢?
責(zé)任心的開發(fā)和UED才能如此以owner精神懟產(chǎn)品。而遇到這樣的懟,是打是親罵是愛的懟,遇到這樣的虐,是虐戀的虐是打鐵成鋼的虐,應(yīng)該開心有人幫忙發(fā)現(xiàn)這些問題,評審?fù)犟R上針對這些漏洞找各種方法完善自己的產(chǎn)品方案和產(chǎn)品邏輯。
這樣的過程才能真正做出好的產(chǎn)品,也才能真正建立自己在其它團隊的影響力。而回過頭來,當(dāng)產(chǎn)品上線并有效果時,只能感謝這樣虐的過程。
埃爾曼強調(diào),沒有任何一個產(chǎn)品會滿足所有人。對的產(chǎn)品的誕生,都是一個不斷調(diào)優(yōu)和迭代的持續(xù)過程。產(chǎn)品需要擼起袖子幫助他的團隊一起走過這場旅程。
總結(jié)一下被懟被虐不是一件壞事,如果有一天,需求實現(xiàn)方在評審上面對有問題的需求一句話也不說的時候,也許是內(nèi)心深度對這個產(chǎn)品徹底失望的時候。而此刻作為產(chǎn)品才應(yīng)該覺得悲哀。
產(chǎn)品經(jīng)理既要有良好的直覺來判斷對與錯,也要擅長傾聽早期測試人員或用戶的反饋。同時,也要善于獲得創(chuàng)始人或其他領(lǐng)導(dǎo)層的感受,來保證產(chǎn)品是在正確的方向上。
作者:次小吉,本職為一只產(chǎn)品汪、輔線運營。愛好廣而雜,偶爾神經(jīng)病,希望能與大家分享產(chǎn)品成長路上的血淚汗。
本文由 @次小吉 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載
題圖作者提供
很多時候,方法論我們已經(jīng)知道了,但是實現(xiàn)的過程中總是忽略掉這些細(xì)節(jié),或者不注重這些細(xì)節(jié),如果可能的話,做產(chǎn)品還是得按部就班,按圖索驥
看的出來平時沒少吃苦,都是痛過的感悟,加油。任重而道遠(yuǎn)。
最后的總結(jié)很人頭~這需要產(chǎn)品有超強的心理素質(zhì)和開放的工作態(tài)度……