一款產品從初始、發(fā)展到轉型，就是不斷思考定位并圍繞定位持續(xù)打磨的過程。

產品的機會來源于市場的變化，矛盾的是，大部分產品能做成是因為他們找到了變化之中的確定性，清晰的主攻方向有利于創(chuàng)始團隊在資源不足的情況下，專注做好最重要的事。如果用行軍打仗來比喻，產品定位就像是在戰(zhàn)場上建立你的大本營，有了基本盤，后面的增長與擴張才有了可能。

為了拿到這個基本盤，我們需要回答的核心問題是：我們這款產品要以什么方式重點滿足用戶的哪種需求？

這里有三個重要環(huán)節(jié)，我們從后往前說，“用戶的哪種需求”需要確定核心用戶群的核心需求；“重點”即把關鍵需求做深做透；“以什么方式”則是現有團隊的條件下能給出的最有競爭力的解決方案。這是一個既需要兼顧市場大局，又要考慮自身優(yōu)劣勢找到具體方案的關鍵問題。回答得準確，產品就能立得?。换卮鸬貌粶?，基本盤都保不住。

一、行業(yè)上下游及主要玩家分析

所有產品從本質上說都是為用戶解決問題的一種工具，都是處于行業(yè)鏈條的某個環(huán)節(jié)上，了解市場的上下游和玩家有助于我們從宏觀上把握變化。舉一個產品因為把握住行業(yè)趨勢而長大又因為后期忽略行業(yè)變化而跟不上的例子。

豆瓣電影當時作為web2.0有代表性的產品通過主打電影評分和社區(qū)的影評分享，贏得了大量用戶；而在豆瓣電影之前，其實是有一個主打電影評分的時光網，時光網作為當時電影資料庫最全的網站，并沒有想到競爭來自于一個電影評論社區(qū)，而豆瓣電影通過社區(qū)的方式慢慢吸引用戶，直到用戶一想到看電影就會去豆瓣找電影評分，這時候時光網才發(fā)現已經來不及調整了。

時間到了2010年后的移動互聯時代，這時候智能手機已經很普及，大家希望直接通過手機選好座位，而不是到電影院排著長隊等著買票。這時有一些產品線上購票軟件如貓眼、微票兒、格瓦拉開始起來，而且迅速獲取用戶，對于這樣的一個發(fā)展趨勢，豆瓣顯然是沒有利用自己的用戶和評分優(yōu)勢去抓住。盡管現在大家還會在豆瓣上評分，但豆瓣作為一個平臺在產業(yè)鏈上價值的提升并沒有不斷擴張；反過來，那些電影導購的應用，也可以去做電影評分和電影社區(qū)。

這個案例可以看到，很多的競爭和變化，來源于行業(yè)的上下游，如果只盯著自己現在做的這部分，有可能很是危險的。

因此在確定產品所服務的具體用戶之前，我們首先要跳出來，看看我們是處于社會協(xié)作關系的哪個環(huán)節(jié)，這樣才能既見樹木，又見森林，而不至于陷入只拉車不看路的困境。舉個例子，假設我們現在要推出一個信用卡代償的產品，那么我們首先要分析對于一個信用卡代償的平臺，它的上下游是什么，有怎么樣的協(xié)作關系。他的流量來源于上游的信用卡管理平臺，同時又需要調用下游的數據、催收等業(yè)務。作為代償平臺，需要同時獲取用戶并做好貸后管理，才能完成它的服務閉環(huán)。

二、SWOT及產品價值曲線分析

在分析完行業(yè)之后，需要聚焦在產品這個層面進一步觀察。

SWOT分析是對產品內部和外部競爭環(huán)境，分別進行的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅4種情況分析，從而得到相應的組合策略，即產品應該做和可能做的方案。

比如，對于當時51信用卡的貸款超市，我們進行SWOT分析可以得出這樣的結論。從產品內部來講，管家的貸款超市有4年的運營經驗積累，同時有良好的客群，這是我們的優(yōu)勢；另一方面由于管家有自營的產品，所以給不到貸款超市足夠的流量支持。從外部環(huán)境來講，我們的機會是銀行、消金公司、小貸公司持續(xù)的獲客需求；而威脅則是政策變動的影響和內外部的競品。在梳理完整個內外部的產品之后，我們就能得到相應的產品策略。

而產品價值曲線分析則是把用戶價值羅列出來，進行一個綜合打分獲得一個大致的值。這樣可以從全局去把握，自己的產品好好在哪里，差差在哪里，需要做哪些方面的提升。以下是網易云音樂和QQ音樂的產品價值曲線對比分析圖。對比發(fā)現，云音樂的優(yōu)勢主要在歌單、推薦、分享；而QQ音樂的優(yōu)勢在音質和曲庫。

三、尋找產品的切入點

對于產品的從0到1的階段，尋找產品的切入點是非常重要的一環(huán)。怎么去找切入點？可以從兩個角度去尋找：

1、找到那些饑渴的用戶

在一個市場上，用戶需求滿足的情況是不一樣的，有些用戶已經有各種產品滿足了他們的需求、有些用戶卻并沒有滿足好，怎么來識別呢？可以嘗試使用用戶切片法。用戶切片法即引入不同的特征維度對用戶進行區(qū)分，在劃出的各個區(qū)域找到市場上對應的產品，那些沒有被覆蓋到的用戶，一定程度上就是還沒有被服務好的用戶。舉一個網易云音樂的例子，網易云音樂一開始對用戶進行了年齡和音樂喜好程度兩個維度的劃分，得到了四類主流用戶，這些用戶對應的市場產品如下。

由此可見，對于年齡相對較低音樂喜好程度又偏高的用戶，市場還沒有出現一款統(tǒng)治級的產品，同時考慮到產品定位一開始滿足稍高層次用戶的需求再往下做，會更容易，于是云音樂就定位這部分的用戶，主打那些音樂喜好程度高又偏年輕的用戶，最終通過一個缺口打開了市場空間。

一般的互聯網產品都是從獲取一小群用戶開始的，再在增長中不斷獲取新用戶不斷擴張，因此找到自己的第一批剛需用戶，在產品初創(chuàng)期非常重要。

2、找到那些野蠻生長的需求

劉潤老師在說創(chuàng)業(yè)尋找市場的時候，講到首先要找長尾爆款的市場來打。這一定程度上契合在產品找定位的時候需要去找那些市場上即將迸發(fā)的需求。我們首先看看長尾爆款的兩個特點，首先他們足夠細分以致不再傳統(tǒng)巨頭的注意之下；其次，他們可以長得很大，成為一部分人群人人都想買的產品。

對應在尋找需求上，我們需要去找：

• 那些足夠細分的需求。細分是為了做精，新的產品必須建立在對老產品的體驗升級之上，然而一個新的產品通常沒有老產品的用戶和資源，這個時候，主打一個細分領域，通常就能比老的解決方案，在這個領域有更優(yōu)的體驗，從而能在競爭市場中劃開一道口子。
• 那些足夠新興的需求。只是細分是不夠的，如果需求長不大，那么，你的未來增長就是一個問題。所以，在這么多細分的需求里，又要挑選出那些未來有潛力長得足夠大的需求來做精做透，這樣能隨著市場的自然增長，享受到紅利。用選品的邏輯講，你所定位的產品，需要有成為爆款的潛力。

在篩選需求時，需要重點關注細分和新興兩點，選出那些有機會長大的、在爆發(fā)前夕的需求布局產品，才能夠抓住時間的紅利。

3、持續(xù)打磨基礎功能

通過用戶和需求篩選，找到定位只是第一步，圍繞定位的持續(xù)打磨才能讓產品定位變成用戶感知到的產品特點。這個時候，細節(jié)決定成敗。這里舉QQ全民K歌的一個例子，產品團隊對市場和用戶分析之后，確定了“做一款基于社交關系鏈的唱歌工具”。他們是這么來做的：

• 首先，圍繞核心定位“唱歌工具”提高基礎體驗。K歌團隊成員深入KTV的用戶場景，瘋狂體驗國內外各種競品，發(fā)現了許多隱藏的用戶需求。比如，針對有些歌曲前奏過長預設了跳過前奏；對于雙人對唱的歌曲設置了截曲等，打磨唱歌的工具這一定位。
• 其次，在產品中引入熟人關系鏈，K歌陸續(xù)推出好友合唱、好友打擂、好友排行榜等社交功能，不僅引爆新的用戶增長，也為產品構筑了閉環(huán)能力。

通過唱歌和社交的打磨，全民K歌半年內實現了日活用戶破100萬，用戶留存達72%的好成績。在確定需要打哪個點之后，持續(xù)的打磨才能讓產品的定位深入用戶的認知里，成為產品增長的利器。

一款產品從初始、發(fā)展到轉型，就是不斷思考定位并圍繞定位持續(xù)打磨的過程。關于定位，我們需要：

1. 在市場層面，宏觀把握，明確行業(yè)上下游及主要玩家
2. 在產品層面，對環(huán)境、競品及自身優(yōu)劣勢進行深入分析
3. 圍繞用戶空白和需求空白，找準切入點，持續(xù)打磨產品

七個核心步驟，打造有競爭力的產品。下一篇，我們會進入產品設計環(huán)節(jié)，敬請期待。

練習：定位更多的是為產品增長服務，而不是為定位而定位，如果你已經有一款負責的產品，思考你負責的產品是否可以通過更清晰的定位去找到新的增長點；如果你正在創(chuàng)造一款產品，思考你會怎么定位你的產品，通過哪些方式為哪些核心用戶解決哪些核心問題。

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作者：許晉誠，微信公眾號：健行筆記，分享打造有競爭力產品的方法論，歡迎關注，健行筆記(xuexibiji007)。

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