編輯導(dǎo)語：不少企業(yè)都需要結(jié)合CRM系統(tǒng)來做好業(yè)務(wù)管理和團(tuán)隊(duì)管理，然而不同企業(yè)在不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，其對(duì)CRM系統(tǒng)的業(yè)務(wù)訴求是有差別的。本篇文章里，作者結(jié)合經(jīng)驗(yàn)，對(duì)不同行業(yè)CRM系統(tǒng)的業(yè)務(wù)框架做了梳理，一起來看一下。

之前有的朋友會(huì)說，CRM系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展了很多年，如今已經(jīng)相對(duì)飽和。

但是我個(gè)人并不這么理解，事實(shí)上中國(guó)還沒有在這條賽道上跑出像Salesforce一樣的CRM巨頭。我覺得其中的原因在于，幾年前的CRM概念興起時(shí)，大家都抱著Copy To China 的心態(tài)，但在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，事實(shí)上國(guó)內(nèi)與國(guó)外成熟的企業(yè)管理體系還存在一定的差距；即便國(guó)內(nèi)體系相對(duì)成熟，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速擴(kuò)張的打法與思維也并不適合于To B領(lǐng)域。

也正因如此，國(guó)內(nèi)的很多廠商也縱深向各垂直行業(yè)領(lǐng)域打磨更匹配于行業(yè)、市場(chǎng)的CRM系統(tǒng)。

這期內(nèi)容我主要介紹不同行業(yè)的CRM系統(tǒng)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景與系統(tǒng)側(cè)重。由于行業(yè)屬性較多且復(fù)雜，因此在這篇文章中我會(huì)提供給大家一個(gè)業(yè)務(wù)框架。

這個(gè)業(yè)務(wù)框架主要針對(duì)的是國(guó)內(nèi)語境下的狹義CRM，即SFA（銷售自動(dòng)化）部分。廣義CRM會(huì)把客戶服務(wù)過程與財(cái)務(wù)審計(jì)融入進(jìn)來，這一部分在不同行業(yè)中差異巨大，本篇文章中不會(huì)涉及此部分。

也希望讀者在閱讀這篇內(nèi)容后，能給到各位一定的啟發(fā)。

一、建立不同行業(yè)的CRM體系模型

我們看到各行各業(yè)都需要CRM系統(tǒng)來管理自己的團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)體系，但是由于行業(yè)特征的不同，他們會(huì)采購(gòu)不同的CRM系統(tǒng)來契合自己的業(yè)務(wù)。接下來我將建立一套模型去分析不同企業(yè)對(duì)CRM系統(tǒng)的訴求有哪些。

首先要強(qiáng)調(diào)的是，所有團(tuán)隊(duì)銷售與服務(wù)管理體系的建立，一定基于企業(yè)對(duì)于ROI投資回報(bào)率的訴求（除此之外，企業(yè)家自身的管理風(fēng)格也會(huì)影響體系的建立，但大多數(shù)企業(yè)管理者都是理性的經(jīng)濟(jì)人，因此該部分因素不會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位）。

根據(jù)以往了解到的不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景以及特點(diǎn)，可以簡(jiǎn)單拆分為成銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模、客戶特征、行業(yè)發(fā)展成熟度、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)形態(tài)這幾個(gè)維度。

這幾個(gè)維度會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展相互作用與影響：譬如銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模擴(kuò)大后，往往意味著市場(chǎng)目標(biāo)與戰(zhàn)略的變化，相應(yīng)的產(chǎn)品線與組織架構(gòu)也會(huì)重新進(jìn)行梳理和拆分。因此在分析過程中，我們需要將每個(gè)維度整合到一起，綜合考慮其因素的改變會(huì)帶來哪些其他要素的變化。

二、銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模

在銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模這里，要注意這里指的是銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模而非企業(yè)規(guī)模，因?yàn)橛械墓酒髽I(yè)規(guī)模很大，但由于商業(yè)模式的不同，其實(shí)并不需要搭建過于龐大的銷售團(tuán)隊(duì)，因此我們主要在這里探討的是銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模。

總體來說，銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理模式就會(huì)越重。

1. 0-20人的小型銷售團(tuán)隊(duì)

這時(shí)候每個(gè)銷售管理者的管理幅度可控，此時(shí)應(yīng)該把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在對(duì)客戶的管理與分析層面，而非對(duì)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部控制。在這個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，如果客戶的規(guī)模也不是很大，則銷售團(tuán)隊(duì)往往不需要引入CRM系統(tǒng)，一張Excel表足以解決客戶管理問題。

2. 20-150人的中小型銷售團(tuán)隊(duì)

此時(shí)客戶的規(guī)模往往也隨之?dāng)U大。在當(dāng)前的業(yè)務(wù)階段下，企業(yè)在業(yè)務(wù)實(shí)施過程中開始積累了一定的業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐的沉淀。筆者覺得此時(shí)就應(yīng)該根據(jù)這些優(yōu)秀的客戶案例有意識(shí)的進(jìn)行對(duì)內(nèi)的信息沉淀，并形成一套可復(fù)制的知識(shí)體系。不過此時(shí)由于銷售團(tuán)隊(duì)沒有達(dá)到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)的知識(shí)體系需要再后續(xù)的業(yè)務(wù)實(shí)踐中不斷優(yōu)化迭代。

另外，如果團(tuán)隊(duì)的逐漸擴(kuò)展帶來了產(chǎn)品或業(yè)務(wù)線的細(xì)分，對(duì)于一些B2B的復(fù)雜業(yè)務(wù)形態(tài)，團(tuán)隊(duì)彼此應(yīng)該更關(guān)注于內(nèi)部工作協(xié)同而非過分強(qiáng)調(diào)商機(jī)的數(shù)據(jù)隔離，因?yàn)橛行┯唵慰赡苣硞€(gè)團(tuán)隊(duì)拿不下來，但是可以被轉(zhuǎn)化為其他的業(yè)務(wù)需求供其他團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)，最后可以按照一定的規(guī)則衡量每個(gè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)度進(jìn)行收益分配。

3. 150-500人的中型銷售團(tuán)隊(duì)

在當(dāng)期銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模下，也會(huì)根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)情況慢慢會(huì)延伸到全國(guó)各區(qū)域，每個(gè)區(qū)域會(huì)產(chǎn)生獨(dú)立的分公司，在組織架構(gòu)上，每個(gè)分公司可以自己成立區(qū)域內(nèi)部的銷售管理團(tuán)隊(duì)，并對(duì)自己區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)情況負(fù)責(zé)。

這樣做的好處是能夠解放總部對(duì)下屬組織的管理成本，對(duì)下屬公司適當(dāng)分權(quán)；不過相應(yīng)的也會(huì)對(duì)每個(gè)分公司的管理能力有較高要求。

同時(shí)在上一階段的逐漸建立起最佳打單實(shí)踐與流程知識(shí)體系也具備了可復(fù)制性。開始注重對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)效能的提升與管理，相應(yīng)的會(huì)根據(jù)產(chǎn)品形態(tài)引入標(biāo)準(zhǔn)化的話術(shù)，銷售SOP，并實(shí)施培訓(xùn)賦能。解決銷售團(tuán)隊(duì)在急速擴(kuò)張時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)水平能夠維持在一個(gè)平穩(wěn)甚至更高的水平線上，因?yàn)楦鶕?jù)以往的經(jīng)驗(yàn)來看，銷售組織翻倍后，并不一定能夠帶來業(yè)績(jī)的翻倍，原因就在于內(nèi)部流程、培訓(xùn)考核乃至制度體系能不能跟上。

除了知識(shí)體系的沉淀以外，接下來更重要的就是如何將最佳實(shí)踐落地。而組織人員的快速擴(kuò)張產(chǎn)生的一個(gè)最典型的情況就是，過去一個(gè)資歷深且業(yè)務(wù)優(yōu)秀的師傅可能意味著要同時(shí)帶很多經(jīng)驗(yàn)薄弱的徒弟，由于精力不足以進(jìn)行帶教，而且也會(huì)影響到自己的業(yè)務(wù)工作。

這時(shí)候借助CRM系統(tǒng)可以快速的實(shí)現(xiàn)打單實(shí)踐的落地，比如系統(tǒng)可以在跟進(jìn)流程中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)置動(dòng)作指引，如前期物料準(zhǔn)備、拜訪事宜、后期的維護(hù)方法等。如果業(yè)務(wù)場(chǎng)景能夠支持更精細(xì)和標(biāo)準(zhǔn)化的操作，總部可以針對(duì)包括銷售頻次、銷售內(nèi)容，以任務(wù)的形式進(jìn)行批量設(shè)置與自動(dòng)下放并通過系統(tǒng)反饋的數(shù)據(jù)監(jiān)控實(shí)施成果。

4. 500以上的中大型銷售團(tuán)隊(duì)

當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)達(dá)到500人以上，每個(gè)區(qū)域的分公司組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)體系也相對(duì)成熟與完備。此時(shí)為了提升每個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)管理能力，很多大型企業(yè)都成立了自己的銷售運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。

銷售運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)一般由業(yè)務(wù)、人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)等負(fù)責(zé)人共同組成，其優(yōu)勢(shì)在于以下幾點(diǎn)：

首先是每個(gè)銷售管理團(tuán)隊(duì)都具備復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)管理能力，傳統(tǒng)的分公司負(fù)責(zé)人往往是由當(dāng)?shù)劁N售總監(jiān)擔(dān)任，但是隨著組織的擴(kuò)大，分公司的負(fù)責(zé)人應(yīng)該需要能站在公司的經(jīng)營(yíng)角度而非局限于業(yè)績(jī)本身，因此每個(gè)業(yè)務(wù)的獨(dú)立個(gè)體需要整合每個(gè)職能的專業(yè)能力，以公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)為中心，對(duì)人力、流程、薪酬、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等全盤考慮，最終要是實(shí)現(xiàn)的投資回報(bào)的最大化。

其次是能夠減少對(duì)區(qū)域核心高層的人員異動(dòng)而帶來的業(yè)務(wù)沖擊。由于銷售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是由多人組成，每個(gè)領(lǐng)域的人員都具備一定的跨領(lǐng)域知識(shí)，因此即便有某個(gè)高管發(fā)生離職的情況，也會(huì)減少對(duì)業(yè)務(wù)層面的影響。

以上簡(jiǎn)單說明了銷售運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)存在的優(yōu)勢(shì)，不過這一切都是建立在團(tuán)隊(duì)人員完備的情況去實(shí)行，因此更適合中大型團(tuán)隊(duì)去做。

銷售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)搭建完成之后，CRM系統(tǒng)可以作為策略制定的數(shù)據(jù)依據(jù)，對(duì)于龐大的業(yè)務(wù)體系之下，會(huì)顯得十分有效。幫助其實(shí)現(xiàn)快速實(shí)現(xiàn)問題定位與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

三、客戶特征

企業(yè)面向的客戶特征也是構(gòu)建CRM業(yè)務(wù)模型中十分重要的一個(gè)維度。以下主要會(huì)從G端客戶與SMB客戶的差異點(diǎn)一些相關(guān)介紹。

1. 面向G端（政府端）客戶

政府客戶采購(gòu)流程較長(zhǎng)，客戶復(fù)雜度高，關(guān)系脈絡(luò)復(fù)雜，通常在面向此類客戶的時(shí)候更依賴對(duì)銷售人員個(gè)人的商務(wù)能力，業(yè)務(wù)拓展模式更多需要采用線下見面。

在此類型行業(yè)中存在幾個(gè)主要痛點(diǎn)：

具備此能力素質(zhì)的銷售人員較少，培養(yǎng)周期更長(zhǎng)。在銷售人員快速擴(kuò)張的同時(shí)，可復(fù)制銷售能力較差，通過系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化流程細(xì)化，步驟拆解與最佳銷售路徑方法引導(dǎo)。盡可能提高銷售人員能力下限。

因客戶關(guān)系脈絡(luò)復(fù)雜、銷售流程更多藏在“海平面以下”。會(huì)產(chǎn)生更多的銷售中的不確定性，通過系統(tǒng)可以將“海平面以下”的內(nèi)容信息化沉淀，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)魚骨圖、組織脈絡(luò)圖繪制，分析客戶決策層級(jí)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、上下級(jí)組織關(guān)系識(shí)別關(guān)鍵人，盡可能減少銷售不確定性。與此同時(shí)，在此行業(yè)背景下，由于不確定較強(qiáng)，常見的銷售漏斗模型等數(shù)字化手段指導(dǎo)意義并不大。

以上簡(jiǎn)單介紹了G端客戶的業(yè)務(wù)流程與內(nèi)容，在后面的文章中，我會(huì)再給大家介紹相關(guān)大客戶管理相關(guān)的理論知識(shí)與相關(guān)案例。

2. 面向SMB（中小企業(yè)）客戶

該行業(yè)相較于大型企業(yè)客戶，相對(duì)銷售流程較短，客戶干系人也較少，往往1-2人便可以完成采購(gòu)決策。此行業(yè)多為SaaS、教育培訓(xùn)、財(cái)稅服務(wù)咨詢、金融保險(xiǎn)銷售等。此時(shí)業(yè)務(wù)模式開始可以采用線上+線下模式開展，此類型行業(yè)開始可以從業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)兩方面進(jìn)行數(shù)字化改造。

在業(yè)務(wù)層面管理者可以根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化銷售動(dòng)作管理，注意，這里是銷售動(dòng)作，比如拜訪頻次、標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)進(jìn)行梳理與優(yōu)化，并依賴銷售數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)分析銷售動(dòng)作成果。

此外，SMB客戶的數(shù)量較多，銷售動(dòng)作和流程可復(fù)制性較強(qiáng)，因此會(huì)產(chǎn)生更多銷售線索，同時(shí)，業(yè)務(wù)流程趨于標(biāo)準(zhǔn)化的線索與收入之間的關(guān)聯(lián)分析方法具備一定參考意義。因此可以通過結(jié)果可以定向進(jìn)行維度選取與線索質(zhì)量評(píng)估； 當(dāng)線索達(dá)到一定數(shù)量配比時(shí)，可以深入研究線索分配策略；實(shí)現(xiàn)分配利益最大化 。

在數(shù)據(jù)層面，銷售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品、報(bào)價(jià)、銷售漏斗等多模塊可以進(jìn)行深層次分析，基于銷售漏斗核心理論模型，從個(gè)人、產(chǎn)品、價(jià)格等維度分析轉(zhuǎn)化情況；同時(shí)利用銷售漏斗還可以進(jìn)行有效數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，輔助銷售模式階段性調(diào)整。

以上是本期內(nèi)容，由于篇幅過長(zhǎng)，我會(huì)分成兩期來寫，下一期會(huì)從行業(yè)發(fā)展成熟與業(yè)務(wù)形態(tài)介紹不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的CRM業(yè)務(wù)體系的構(gòu)造。

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