產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作基本是圍繞需求展開的，而面對不同角色給出的各類需求，產(chǎn)品經(jīng)理該如何判斷需求的優(yōu)先級呢？怎么找到判斷標準與關(guān)鍵呢？針對這樣的疑惑，筆者給出了一系列分析與解答。

一、判斷一個需求的優(yōu)先級的常見錯誤

當一個產(chǎn)品的MVP版本上線之后，產(chǎn)品經(jīng)理每天都需要和新的需求打交道（如果要了解MVP的定義方式，可以參考原來的一篇文章《怎樣定義B端產(chǎn)品的MVP》），需求可能來自于各種渠道，從客戶、從銷售部門、從運營部門、從老板以及內(nèi)部規(guī)劃的需求。

在面對這些紛繁復雜的需求的時候，產(chǎn)品經(jīng)理的一些日常工作就是判斷需求的優(yōu)先級，做與不做，什么時候做，需要進行高密度的判斷。

需求優(yōu)先級的判斷是產(chǎn)品經(jīng)理日常面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在需求優(yōu)先級判斷的時候，一些常見錯誤如下：

01 誰話語權(quán)大就聽誰的

很多時候產(chǎn)品經(jīng)理很難有充足的理由去拒絕一個需求，畢竟那是實實在在的需求，拒絕意味著得罪人，于是一些產(chǎn)品經(jīng)理就根據(jù)需求方的話語權(quán)來進行優(yōu)先級判斷。

這也是在中國為什么很多人說最大的產(chǎn)品經(jīng)理就是老板的原因——如果老板不懂產(chǎn)品，天馬行空的想法往往會毀了一個產(chǎn)品。

因為產(chǎn)品的邏輯和線下的業(yè)務邏輯是有很大差別的，跟線下業(yè)務恰恰相反，產(chǎn)品邏輯需要極其嚴謹，但是靈活度很低，線下很簡單的一個需求如果要搬到線上來的話，可能成本代價特別大。所以一些沒有固化還在摸索的業(yè)務內(nèi)容搬到產(chǎn)品上面來，會極大的浪費公司的產(chǎn)品技術(shù)資源以及限制業(yè)務的靈活度。

在筆者看來，產(chǎn)品經(jīng)理最大的痛苦在于跟不懂產(chǎn)品和技術(shù)的人解釋線上實現(xiàn)的難度，以及從更全面的角度評估功能PK業(yè)務部門相對片面的角度評估。

02 跟著競品來走，競品有什么我們也必須有什么。

實際上不同的公司階段對于功能優(yōu)先級的判斷肯定是不一樣的，比如說一個成熟的公司提供的功能，如果你現(xiàn)在都還沒有什么客戶，一些極其低頻發(fā)生的業(yè)務前期根本沒有必要支持，先把主線功能做好做極致就行,不要追求面面俱到，前期追求面面俱到最多就是一個中庸的產(chǎn)品，很難有出彩的地方。

03 根據(jù)行業(yè)里面的風向來判斷需求的優(yōu)先級

行業(yè)的風向經(jīng)常在變，很多都是沒有驗證的東西，如果沒有自己的主線，跟著風向走，就會疲于奔命，失去焦點以及自己產(chǎn)品的定位。

做產(chǎn)品經(jīng)理為什么那么難，因為做產(chǎn)品是沒有標準答案的，做產(chǎn)品每天都做做取舍，做產(chǎn)品做任何的決定都可能得罪一部分人。

需求優(yōu)先級的判斷也是沒有標準答案的，需要考慮的變量因素非常非常多——產(chǎn)品的階段、公司的階段、團隊的階段、人員的情況，都有可能導致需求的優(yōu)先級發(fā)生變化，我們在判斷需求優(yōu)先級的需要考慮的幾個常見因素如下：

• 產(chǎn)品的長期戰(zhàn)略以及短期戰(zhàn)略。這里提醒一點，產(chǎn)品負責人建議在每個季度的時候都要定義產(chǎn)品的目標，這個目標需要在公司層面形成一致，后面如果需求偏離的時候很容易有準繩，否則沒有一個基準線，在做需求判斷和外部溝通的時候會浪費很多時間。
• 需求的用戶價值，需求的用戶價值。一般基于對單個用戶的價值乘以需要的客戶數(shù)量，功能對單個用戶的價值可以根據(jù)操作的高低頻，以及這個功能涉及到的業(yè)務對客戶的重要度來進行計算。
• 開發(fā)的成本周期。需求方的人一般對產(chǎn)品和技術(shù)是沒有概念的，所以需求的開發(fā)周期評估是很重要的優(yōu)先級判斷的基準。
• 功能成功的可能性。除非已經(jīng)被市場證明的功能，對一個行業(yè)進行探索的時候，很多功能開發(fā)的效果是有未知性的，功能成功的把握也是優(yōu)先級判斷的一個重要基準。這里有一個小建議，為了避免業(yè)務部門只是從自身利益，不是公司長期發(fā)展角度來提需求，可以將功能上線之后對業(yè)務部門反向評估功能的價值產(chǎn)生情況，從而來避免業(yè)務部門隨意的提需求。

所以說，從單個維度去判斷需求的優(yōu)先級肯定會出問題的，需要從綜合全局的角度來判斷一個需求的優(yōu)先級。我今天在這里介紹幾種需求優(yōu)先級判斷的原則，希望在大家判斷優(yōu)先級以及和業(yè)務部門溝通需求的時候起到幫助：

二、需求優(yōu)先級判斷的原則

01 用戶價值／實現(xiàn)成本

第一種比較簡單的判斷方法就是根據(jù)用戶價值以及工作量，簡單用一個二維的圖顯示如下：

?我們首先要找到的就是價值最高，但是工作量最小的需求，先把好摘的價值比較大的果子摘了，然后再去摘工作量中等一些，但是價值也比較大的果子。

類似這樣的思路，整個評估的過程中可以讓團隊來參與，工作量的評估，用戶價值的評估，讓團隊參與練習，形成優(yōu)先級判斷的觀念以及形成統(tǒng)一的意見，團隊也有參與感。

02 RICE方式

有時候判斷比較復雜，很難用簡單的二維圖來解決問題，這個時候RICE就是一個很好的打分判斷優(yōu)先級的方式。

• R就是Reach，?Reach指的是多少客戶在固定期間內(nèi)會被這個功能影響到，這個數(shù)據(jù)可以用一個季度內(nèi)使用的客戶數(shù)，或者一個月內(nèi)客戶操作的次數(shù)來衡量。
• I就是Impact，Impact就是這個功能對產(chǎn)品目標以及戰(zhàn)略的影響，可以用1，2，3分數(shù)來評估，分數(shù)越高，影響越大。
• C就是confidence，就是有多大的把握這個功能會成功，100%表示很大把握，80%表示適中，50%表示比較低。
• E就是Effort，Effort可以用人月的單位來計算。

可以讓團隊評估這四個維度上面每一個維度的數(shù)字，然后用下面這個公司R*I*C/E. 這個就是功能的RICE分數(shù)，分數(shù)越高，優(yōu)先級越高。

03 優(yōu)先級計分卡

?除了RICE的方式以外，還有一種方式叫做優(yōu)先級計分卡的方式。

它可以去設(shè)置影響優(yōu)先級的因素以及每個因素的權(quán)重，權(quán)重代表了這個因素在整個產(chǎn)品成功中的重要比例系數(shù)。

比如說在一個網(wǎng)站項目中，我們基于產(chǎn)品戰(zhàn)略設(shè)置了如下幾個影響優(yōu)先級的因素——吸引客戶、用戶體驗、利于銷售、運營效率

每個維度的比重分別為20%，10%，30%，40%，我們現(xiàn)在有二個需求 —— 一個是首頁的重新設(shè)計，一個是訂單的修改功能，我們可以出下面的一個圖：

基于這個計算，訂單修改的優(yōu)先級是比首頁重新設(shè)計的優(yōu)先級是要高的。

判斷需求優(yōu)先級的因素很多，很多時候需求提出人只是從自己的落腳點來進行判斷，會比較片面，這個時候是很容易產(chǎn)生誤判的。

所以對于需求判斷來說，一個牛掰的產(chǎn)品經(jīng)理以及一個充分授權(quán)的老板是非常重要的，最后叮囑幾點：

1. 產(chǎn)品的戰(zhàn)略以及整體的路線圖要經(jīng)常思考，所有的需求的判斷要以這個為核心和基礎(chǔ)
2. 記住少就是多，不要盲目的增加需求以及開發(fā)新功能，保持產(chǎn)品的簡潔易用至關(guān)重要
3. 經(jīng)常檢查以及重新排定優(yōu)先級，每周或者每二周，基于新的變量的出現(xiàn)，重新整體排一下需求的優(yōu)先級

作者：李東林（微信公眾號：SaaS產(chǎn)品說；微信號：jianguzhuxin），原ADP大中華區(qū)產(chǎn)品負責人，14年To B研發(fā)與產(chǎn)品設(shè)計，團隊管理經(jīng)驗，主導過多款大型企業(yè)管理軟件的設(shè)計、研發(fā)、上線，也有過2年移動互聯(lián)網(wǎng)TO C的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。

本文由@李東林 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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